315麦当劳案例

315麦当劳案例事件介绍

曝光：3·15晚会在北京举行，麦当劳被曝将超过保质期限的食品再利用，甚至更改时间。

麦当劳门店售过期食品

据央视3·15晚会报道，麦当劳对每种食材均有在保温箱内存放时间的限制，并规定食材在保温箱中存放超过规定时间就要扔掉。但央视记者暗访的结果却是，在北京三里屯麦当劳店内，食材已经在保温箱中存放超过规定时间，但并没有被扔掉，而是被重新放回了保温箱。（位于北京三里屯一家麦当劳店，这家店的食品制作流水线上有两个保温箱，上面各有一个表格，写着不同种类煎炸时间，当超过规定保存时间，计时器会自动报警提示，报警提示意味着保温箱食品过了保存期，过期产品应该被扔掉。然而，当四个保存箱都发出了警告，当班员工并没有把里面的肉品取出扔掉。如果重新计时的货品仍然销售出去，会不会再次重复计时?会延长保存多长时间?2012年12月1日，员工炸的机器，六分钟放进了保温箱。一直到14点35分，保温箱中的鸡翅仍然在，此时超过保温期1小时24分钟。吉士片拆了包装两个小时外观会发生变化，应该丢弃，这天凌晨一点十分，摆放着两个已经拆包但是没有用的吉士片，过了几个小时仍然被员工用做早餐的吉士蛋汉堡。）

麦当劳的派在包装上都有一个数字，它是这个派的过期时间。央视记者却发现，这些数字可以被员工随意更改，原本只有一个半小时保质期的派，可能三四个小时之后仍在待售。（麦当劳各类甜品派是颇受消费者喜欢的，麦当劳规定甜品派炸出90分钟内应该销售。每一个甜品派外面都有一个纸质包装，员工上面标注了最晚售出的时间，但是有时候发现这个标注的时间会更改过。原本快到期的甜品派，员工一换包装，又向后推迟一个小时，有时候员工将甜品派包装更换上新的，重新写上时间代售。）

此外，记者在暗访中还发现，有些麦当劳员工会把掉在地上的牛肉饼、过期变硬的吉士片、已经过期的鸡翅当做正常的原料使用。

（在麦当劳三里屯操作间曾发生这样一幕，一个包装袋中生牛肉饼翻落散在地上，员工又重新拣起来。掉在地上的牛肉饼，没有经过任何处理，又被放在袋子中备用。麦当劳原本有详细的操作规范，并且对每一位员工都进行了培训，为什么会发现这样的情况?都要计算成本，拟非了多少成本都要计入成本。跟店也有关系，跟经理的奖金和员工的分析都有关系，你盈利了才有分红，你亏了本还拿什么分红。2012年3月1日中午，一位员工从冷藏库中取出已经解冻的生板烧鸡肉，上面标注到期时间是2月29日。）

检查

卫生监督局夜检麦当劳

在晚会进行大约两小时后，北京市卫生监督局及朝阳分局的工作人员赶到了北京三里屯麦当劳。

据称，他们也是通过央视3·15晚会了解到这一情况。

在卫生监督局检查后，相关人士对麦当劳的后厨卫生状况做了公布。

初步检查出现几点问题：后厨垃圾桶的盖子并没有盖上，这是不合格的；面包坯子在打开后没有和生食分开摆放，而是和杂物放在一起；存放面包坯子的内包装有破损现象，已经露出面包表皮，另外一个储存面包坯子的箱子就放在这个箱子之上，造成面包表面与外包装的直接接触。

麦当劳：三里屯门店停业整顿

15日晚，亿万消费者瞩目的央视“315晚会”曝光了麦当劳北京三里屯餐厅存在食品安全问题，如牛肉饼掉在地上不经任何处理接着二次销售、过期的甜品更改包装接着卖、保存期只有30分钟的吉士片在4个小时之后依然可以用。15日晚这家餐厅便宣告停业，同时麦当劳中国公司发布声明称将就这一个别事件立即进行认真调查，并坚决严肃处理，以实际行动向消费者表示歉意。

随后，有关部门介入了调查。麦当劳(中国)也在第一时间向本报发来声明称，曝光事件仅是“个案”。

3月16号上午9点，记者来到位于王府井大街新东安办公大楼11层的北京麦当劳食品有限公司。麦当劳(中国)公关部经理翁晓萌告诉记者，麦当劳已在15号第一时间对三里屯门店进行了停业整顿和全面整改，并对涉及整个事件的员工做了详细调查。

翁晓萌还表示，将对有问题的员工进行处理，关于整个事件的相应结论和报道将很快公布。

对于事件所带来的不良影响，翁晓萌称，麦当劳向公众表示歉意，“麦当劳一直是大家喜爱的品牌，不愿因为一家门店引发的问题而被公众认为是群体现象。这件事情给我们敲了个警钟，也是一个很好的提醒和教训。”

关于事件更多的回应，翁晓萌告诉记者，麦当劳有自己的新闻发言人制度。至于麦当劳新闻发言人现在何处，“还在过来的飞机上。”翁晓萌称。

17日上午，国家食品药品监管局食品安全监管司主要负责人对麦当劳负责人进行责任约谈，要求麦当劳对央视3·15晚会媒体曝光的问题高度重视，认真汲取教训，采取有效措施，立即进行整改。麦当劳中国公司相关负责人称，事件曝光后，已对麦当劳三里屯餐厅进行停业整顿。

约谈要求麦当劳向社会致歉

据了解，中央电视台3·15晚会曝光麦当劳三里屯餐厅违规操作、销售超过保存期食品等问题后，国家食品药品监管局立即责成北京市卫生局，进驻麦当劳三里屯餐厅进行监督检查，依法严肃处理。北京市卫生局已于当晚展开调查。

约谈要求，麦当劳公司对媒体曝光的问题高度重视，认真全面开展自查教育，严格整顿，并向社会致歉。

麦当劳公司负责人对公司给广大消费者造成的影响表示诚挚的道歉，表示将严格按照国家食品药品监管局的要求，进行整改并加强管理，严格执行标准，依法诚信经营，维护消费者的健康权益。

据了解，麦当劳公司已对麦当劳三里屯餐厅进行停业整顿，并以此为戒，对所有门店进行严格管理，同时，欢迎广大消费者、媒体和政府有关部门，对麦当劳公司食品安全工作进行监督。

麦当劳称三里屯餐厅是个别事件

作为全球知名餐饮企业，麦当劳本身对餐厅的营运有着非常详细严格的规定，但在被央视3·15曝光的三里屯餐厅，实施过程中却大打折扣。对于连锁店的操作情况如何监督？

17日，麦当劳中国公司相关负责人在接受本报记者采访时表示，麦当劳通过监督保障体系来保证营运标准的实施，北京三里屯餐厅事件仅仅是个别事件。3·15晚会后，麦当劳立即对该餐厅进行停业整顿。

该负责人表示“整改后，我们将切实保证营运标准在餐厅的严格执行，杜绝此类事件的再次发生，尽快为消费者提供严格符合标准的食品，以实际行动维护消费者的利益。”

网上舆论现分化

尽管在央视曝光后不到2小时，麦当劳中国就通过微博发布了道歉信息，称这是“个别事件”。

对于麦当劳的这种解释，不少网民指责其态度敷衍。署名钱永伟的博客文章质疑说：“麦当劳的食品管理是世界著名的，麦当劳因为管理有效成为世界各地良好经营的典范。可

在中国北京的一家麦当劳，被曝光食品不按照规定处理，有改动食品过期时间的情况。麦当劳中国公司的解释，那是极个别现象。就是个别现象，在麦当劳是系统中允许的吗？”

署名“东莞丁小东”的微博说，麦当劳食品卫生手册制定要求高，实际操作起来困难，尤其是成本控制。但不能高标准宣传，降低标准来操作，涉嫌欺骗。

不过，也有网民支持麦当劳，甚至有公众人物也力挺，称央视曝光无关痛痒。有网民调侃说，央视给麦当劳免费做了这么大广告，肯德基也强烈要求上“3·15”曝光！据新浪微博上发起的一项“央视3·15晚会，麦当劳被曝光了，你还吃吗？”的调查显示，参与调查的网民中，有将近50%的网民选择还会吃。

可以看一下这个网站，是PPT的关于这个的事件的一个观点（麦当劳不行了）

https://www.360docs.net/doc/a114967480.html,/view/935de4e29b8968 0203d825cc.html

另一个观点：撼不动麦当劳

为何315撼不动麦当劳?

消费者仍然支持“不合格”的麦当劳，只是在食品质量普遍偏低的中国市场下的一种无奈之举。

每年的央视3·15晚会，都是很多企业的“黑天鹅”。因为其国家电视台的强大影响力，被央视突然披露丑闻的企业，常常立刻遭遇市场上的惨重损失。比如去年3·15曝光的双汇“瘦肉精事件”，之后的十五天，双汇销售额平均每天损失1亿元，股票亦出现三个连续跌停且一度跌破大股东履行要约收购56元的预定价格。但今年同样被央视3·15揭丑的麦当劳，结局却全然不同。据媒体报道，3·15晚会之后，各地记者走访麦当劳，发现生意依旧火爆。在被曝光的麦当劳三里屯店，甚至一边有记者和工商局的人员在质询，一边消费者还在排队购买和笑吃笑喝。有顾客表示：被曝光出来的问题并不严重，不妨碍自己继续在麦当劳消费；相较于之前被曝光出来的其他食品的安全问题，以及很多卫生条件明显不合格的国内餐厅，麦当劳这点问题“根本不算问题，反而更让人放心”。而在美股上市的麦当劳股价，也仿佛穿上了防弹衣，当天甚至每股上涨0.75美元。

在互联网舆论上，麦当劳的待遇也与众不同，麦当劳被曝光后，却有不少人主动为其辩护，称“信麦

当劳胜过信央视”。

为何央视315丑闻分毫撼不动麦当劳？是因为麦当劳太强大，还是中国消费者太宽容？

1、按全球品牌研究机构Interbrand今年初公布的《2011年全球最佳品牌报告》显示，麦当劳排名最具品牌价值公司的第六名，品牌价值355.9亿美元。而麦当劳在315之后的市场表现，正显示出其品牌强大的抗打击能力以及高顾客忠诚度。麦当劳的例子表明，只要企业自身产品、服务质量够硬，一般的小纰漏其实不足为惧。

2、麦当劳之所以能在315丑闻后屹立不动，还有个国情问题。以央视曝光的麦当劳销售过期食品的细节看，如果放在对食品质量普遍要求较高的美国市场，或许就能引起轩然大波，导致股价暴跌君不见美国著名投行高盛这几天仅仅因为前员工的一封揭丑公开信，股价就一日蒸发20亿美元？但在食品质量普遍偏低的中国市场，麦当劳等洋快餐作为饮食服务企业的质量标杆，却缺乏可替代性，消费者会想，麦当劳虽然有不合格之处，但其它饭店只能更烂。所以他们只能下意识地选择继续支持麦当劳，这虽然与崇洋媚外无关，但不能不说也是一种悲哀。

3、消费者的高容忍性对麦当劳来说值得自豪，但却未必是件好事。所谓“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，怕只怕在一年只有一天315的中国这个质量“沼泽地”上，被天天315锤炼出的美国麦当劳也因为消费者的包容与宽容而学会“降维竞争”，重新为中国消费者量身定做低于国际标准的新标准，以致最终越陷越深，把国际大牌的一世英名都毁在中国。

假如麦当劳这次315事件发生在美国会如何呢？

首先，麦当劳内部一定会进行相应的严格调查，紧接着追究责任，内部惩罚。因为在投资加盟麦当劳时，门槛很高，要求也很严格，也会签订一系列合同，合同中会要求投资方遵守相关规定，否则要受惩罚，情节恶劣的会被取消麦当劳加盟资格。

其次，美国的卫生部门会紧跟着介入，调查事情的真相以及细节，假如情况属实，证据确凿，麦当劳会被卫生部罚以重款，或者关门整顿。

紧随其后的是美国的惩罚性赔偿和集团诉讼制度。通常发生类似的问题，商家一般都会忌惮无比，进行紧急危机公关。

再者就是社会的谴责，当然会严重影响麦当劳的形象，大家抵制消费，麦当劳的损失会非常大。

麦当劳案例分析[1]

消费行为学实验报告（三）日期：年月日班级：案例分析：麦当劳的全球策略【案情介绍】 1955年4月15日，第一家麦当劳在美国芝加哥诞生的时候，汉堡包的标价是15美分，全天营业额为366美元。2005年，50年后的今天，麦当劳已在全球6大洲121个国家设有3万多家连锁店，每天接待顾客超过5000万，一周就能卖出1亿份“欢乐套餐”。 1974年，当英伦三岛第一家麦当劳开业时，高傲的伦敦人不介意排几个小时长队苦苦等待；1994年，富得流油的科威特人，将排队等候的车流拉得足足有7英里之长，只是为了迎接麦当劳连锁店的开张；1993年2月广州的第一家麦当劳餐厅在开业的当日，交易人次打破了当时的麦当劳全球记录…… 为什么麦当劳在世界各地都受到欢迎呢？对于消费者来说，麦当劳到底意味着什么呢？要一个普通的美国人来说明麦当劳对外国消费者到底意味着什么是非常困难的事，因为他们把吃麦当劳看成是想当然的事情。麦当劳驻波兰总监Tim Fenton说：“这是一般美国人所难以理解的，但是对于当地人来货，麦当劳几乎就是上天恩赐的神物，被当地人看成最好的食品。餐厅的服务是如此快捷，服务员都面带微笑，去卫生间不用交费，餐厅里还有空调，并且没有烟味。我们要告诉他们什么才是食品。我们还让他们把孩子带来。” 麦当劳包含着丰富的文化内涵。世界许多国家的消费者把麦当劳看成是美国产品中的精华，但是该公司不是教条的推广美国快餐文化。麦当劳公司的营销战略既有全球化中的标准化，又有差异化。公司在世界各地销售同样的主要食品，例如巨无霸汉堡包、炸薯条、可口可乐等。麦当劳公司尽力保持主要产品的口味，如牛肉小馅饼、小面包和炸薯条的口味在世界各地都是相同的。公司对供应商的要求极其严格，即使是洋葱也要达到特定的标准。世界各地的麦当劳餐厅，尽管商店规模、地点存在着差异，但是餐厅的风格和氛围是一样的。面带微笑的服务员、方便快捷的服务是麦当劳餐厅的共同特色。一位经理认为，服务是麦当劳餐厅向消费者提供的最主要的菜肴。他说道：“当今世界是一个服务社会。人们渴望得到服务，但是在许多国家里只有麦当劳餐厅才能给消费者提供这样的机会。” 麦当劳公司实施全球化和标准化营销战略的同时，也针对各地实际情况对自己的营销战略进行调整。在德国，最受欢迎的食品一般式汉堡包和虾子酱的沙拉，而在荷兰，人们更喜欢素汉堡。在欧洲一些国家的麦当劳餐厅里还供应啤酒。餐厅的装修设计一般要反映当地的文化特色。

麦当劳的客户满意度战略

麦当劳的客户满意度战略麦当劳的客户满意度战略 (1) 一、麦当劳基本情况分析 (3) 二、顾客满意度策略分析 (3) （一）麦当劳——QSCV--标准化执行的核心 (3) 三、客户满意战略的执行分析 (4) （一）一流的产品 (4) （二）周到的服务 (5) （三）清洁的就餐环境 (6) （四）让顾客感受物有所值 (7) 四、客户满意度的调查与分析 (8) 五、麦当劳应该如何改进客户满意度 (11)

一、麦当劳基本情况分析 McDonald's Plaza McDonald's Corporation是大型的连锁快餐集团，是世界餐饮业的大亨，在美国《财富》杂志世界500强中排名368位，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等。麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。更有麦乐送、MccaFe、麦当劳得来速餐厅、24小时营业餐厅等为方便广大顾客提供了许多选择。二、顾客满意度策略分析（一）麦当劳——QSCV--标准化执行的核心顾客满意＝质量.服务.清洁+价值（CS=QSC＋V）麦当劳在中国乃至在全世界有很高的市场份额，主要归功于麦当劳的CS营销战略:CS=QSC+V。这一战略的指导思想是:企业的整个经营活动要以顾客满意为方针，站在顾客的立场上，按顾客的观点来考虑和分析顾客的需求。顾客满意=质量.服务.清洁+价值。其中价值包括产品价值、服务价值、形象价值、人员价值四个方面，涵盖了质量、服务与清洁等方面的内容。产品价值：每个麦当劳店面都有统一特定的进货渠道，而又因其大多以汉堡薯条这类fast food为主，所以每个店面所进购的产品大多以半成品为主，销售时只需进一步加工即可，如此可以保证进购产品的统一性，便于对每一样食品制定严格的质量指标，保证其质量，据悉麦当劳就牛肉食品的检查而言就有40多种指标。麦当劳提供的食品多以一次性的纸盒、纸袋和塑料制品为主，既可以保证提供产品的卫生性，又便于服务人员的清洁与打扫，进而使麦当劳的用餐环境保持清洁。

企业管理案例分析麦当劳

实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 1955年，克洛克在美国开办了第一家麦当劳快餐店，然后迅速发展，在每个州都建立了连锁店，并于1967年在加拿大开办了首家国外分店。至1983年麦当劳在美国国内的分店已超过6000多家，并将业务拓展到了全世界40多家，在全球范围内广受欢迎。麦当劳可以说形成了自己的快餐文化，每天都有1800多万人光顾麦当劳。其实，麦当劳菜单上的品种并不多，都是一些美国人常吃的“汉堡包”、“炸薯片”之类的食品，并无什么特别之处，而且几十年一贯制，在品种上几乎没有什么改变和创新。那么，是什么吸引人们趋之若鹫，百食不厌呢？说起来很简单，人们爱吃快餐，图的就是其快捷方便、价格低廉、新鲜可口、清洁卫生的特点，而麦当劳公司正是以几十年一贯的优质服务，赢得了大众的喜爱。在快餐业中，保证产品质量和服务水平是成功的关键。道理虽然简单，但其管理和控制的难度是很大的，尤其是像麦当劳这样的大型连锁店，在世界各地拥有上万家分店，要保证始终如一的优质产品和服务，其管理和控制的难度可想而知。因此，麦当劳在采取连锁经营这种方式实现规模扩张的同时，非常注重对各连锁店的管理和控制工作，制定了一整套周密、完善的管理办法，强调从原料的生产到加工、烹制程序及售卖乃至厨房布置一条龙的标准化严格管理。使麦当劳的顾客，无论在世界各地的哪一家分店，享受的产品和服务都是没有差别的。麦当劳公司通过授予特许权的方式来开辟连锁店，目的是采用这种激励机制，使分店经理人员成为麦当劳的合伙人，分享其经营利润，从而把工作干得更为出色。这种制度在无形中对其扩展的业务产生了约束和控制的作用。另一方面，麦当劳公司在出售其经营特许权时非常慎重。总是通过充分的调查和了解，选择恰当的人选，对已获得特许权的经理人员，一旦发现不合要求，就当机立断，撤销授权。法国的一家麦当劳分店，就因为在快速服务和卫生方面不合标准，尽管盈利丰厚，还是被撤销了经营权。麦当劳公司认为，如果不采取这样严格的控制，一家分店产生的不良影响会影响其他分店的生意，从而损害整个公司的声誉。麦当劳公司花费大量的时间和精力，对快餐店的日常工作，如制作汉堡包、炸薯条、清理餐桌等进行了细致的工作分析和研究，找出了各项工作的最佳操作方式，编制成详尽的程序规则和质量控制标准，要求世界各地的麦当劳经营者和员工都严格按照这些规程，进行标准化、规范化的作业。为确保这些规章制度都能得以准确地理解和执行，公司还开办专门的培训中心一一汉堡包大学，所有的经营者都要在这里接受为期一个月的培训，然后再对所有工作人员开展培训工作。

麦当劳的案例

麦当劳案例分析麦当劳餐厅（McDonald's Corporation）是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果。麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。在中国大陆地区的早期的译名是“麦克唐纳快餐”。一、麦当劳概况麦当劳成立于1955年，总部位于美国伊利诺州欧克布鲁克，创始人是雷·克洛克。安德鲁·麦肯纳（Andrew J. McKenna）担任董事会非执行主席，吉姆·斯金纳（Jim Skinner）担任董事会副主席兼CEO ，迈克尔·罗伯茨（Michael Roberts）担任总裁兼COO 。麦当劳的主要产业是餐饮业务，主要产品是连锁快餐、甜点、童装等。2010年的收入达到了227.45亿美元。其广告语是：为快乐腾点空间；为世界杯腾出空间；I'm lovin' it!（我就喜欢）。麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡、墨西哥大玉米饼快餐店。二、雷·克洛克——麦当劳之父少年时代出生在洛杉矶橡树园的克洛克，1917年的时候，是一个急于上战场的15岁少年。为了能在当时的红十字会做一名救护车司机，他对自己的年龄撒了个无伤大雅的小谎，随即被送到康涅狄格参加培训。但他从未离开那里去过欧洲战场，因为之后不久，一战就结束了。克洛克不得不重新开始找工作。先是一份弹钢琴的活儿，到了1922年，他开始正式为莉莉特利普制杯公司做推销工作。这样一来，克洛克白天推销纸杯，晚上为电台弹钢琴。敏锐的商业嗅觉他那灵敏的耳朵，同时对音律和商业节律保持警觉。当他碰到成卡车购买莉莉公司纸杯的厄尔·普林斯时，得知普林斯发明了一种新型的5轴多功能奶昔搅拌器，克洛克马上被这新型机器的速度和效率给迷住了，他用房子的抵押款和积蓄设法从普林斯那里取得了独家代理权。接下来的17年，他穿越美国全境，不知疲倦地推销这种搅拌器。时间一晃，雷·克洛克52岁了，对于这个日后缔造了快餐王国的美国人来说，当时的人生图景似乎过于沉郁：兢兢业业的30年推销员生涯，看起来可以光荣退休了。三、麦当劳产品派---1968年由田纳西州的利顿-科克伦发明，以果粒做馅，外表松脆可口。目前有苹果派和菠萝派两种。

运营管理案例-麦当劳教学教材

运营管理案例-麦当劳

运营管理案例分析 ————麦当劳的运营管理分析第五组梁秋月32013020104 薛顺琴32013020084 宣懿家32013020118郭季凡32013020131 麦当劳的使命和愿景 ?使命——质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品 ?愿景——成为世界上最好的快餐厅，控制全球食品服务业选址策略麦当劳迅速发展成为世界上最大的快餐企业。其餐馆遮布全球，如今已超过31 000家。它们每天为5 200万顾客服务，年累计销售额近600亿美元。与此同时，行业竞争日愈激烈，如果占据更广大的市场份额，如何合理选择新的店址也成为其面临的一个新的问题。而麦当劳公司在这一点上的成功经验是值得我们学习、研究和借鉴的。确实作为世界上最大的连锁快餐集团，麦当劳的店铺选址非常有特色。经常吃麦当劳的人会有印象：几乎每一个麦当劳店生意都是很兴隆的。究其原因，除了品牌的因素外，店址的选择也是其中至关重要的条件。选到了合适的地点，等于生意成功了一半。选址方案分析 a.程序化在选址问题上，麦当劳有一本厚达千页的规范手册作为指导，一切都程序化。广泛而详尽的店址决策系统，包括了人口统计数据库和以人口统计为基础的专业营销研究机构的决策支持。麦当劳借助此系统能将目标店址方圆五至七里范围内的消费群和竞争态势做出透彻分析，充分保证了麦当劳商铺选址上的万无一失。 b.根据选址原则仔细分析针对目标消费群。麦当劳经营定位于年轻人、儿童和家庭成员，所以选点必须在这些人出没的地方或繁华闹市人潮涌动之所。着眼于今天和明天：麦当劳选点，要求20年不变。讲究醒目。设点一定要在一楼或二楼的临街店堂，要有透明落地玻璃窗，让路上行人感到麦当劳的文化氛围。不急于求成。黄金地段的房价往往过高，当房主要价超过投资心理价位时，麦当劳一般不急于求成。优势互动。麦当劳往往选择品牌知名度和信誉度较高的“家乐福”、“沃尔玛”等知名百货企业来开店中店，这样既可为百货企业带来客源，又吸引逛商场的顾客到麦当劳就餐。 c.方便顾客麦当劳选址的基本原则是尽可能方便顾客的光临。麦当劳的选址，精确到

案例分析-麦当劳

案例分析：麦当劳的国外市场进入策略课程名称：《国际管理》授课教师：刘松柏上课时间：2011-7 学员姓名：梁亚杰学号：201022030144 班级：2010级在职1班

案例背景—麦当劳的背景介绍 1.麦当劳公司是一家总部设在美国的全球快餐连锁企业，提供以汉堡包食品为中心的标准菜单。 2.公司成立于1955年。 3.1967年正式吹响了进军海外的号角，选定邻国加拿大建立了第一家连锁经营店。 4.1976年，麦当劳建成了第4000家连锁店，卖出了第200亿个汉堡包，年度销售额达到30亿美元。 5.1978年，麦当劳建成了第5000家连锁店，卖出了第250亿个汉堡包。 6.1990年，全球总销售额已经达到18759万美元。 7.截止到1991年9月27日，麦当劳在全球注册经营的连锁店共计达到11843家 8.截止到最近，最新的数据显示麦当劳在全球121个国家和地区，一共拥有连锁经营店超过15000家。快餐巨人麦当劳经历了19世纪70年代的蹒跚发展后，迅速向全球化发展，短短几十年间已发展成一个世界性的跨国公司。麦当劳目前在全球73个国家销售商品，经营收入的45%来自海外业务。1988年该公司拥有国外分店2600个，取得海外收入18亿美元；到1994年其拥有国外分店4700个，每年海外收入达到34亿美元。麦当劳以如此惊人的速度发展，到今天它已成为世界上令人敬畏的服务机器。一个把服务组织全球化的有效蓝图，除南极洲以外，公司向各大洲运送世界标准化的食物、微笑、价值观和清洁。正如麦当劳主管国际业务的副总裁詹姆斯.凯恩特拉波所说，公司正在抢占全球市场。

品牌案例(麦当劳-可口可乐)

麦当劳形象麦当劳的产品：统一有限产品、新鲜、美味麦当劳的文化：精神：“Q、S、C、V”即“质量、服务、清洁、价值”。作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。麦当劳的形象：标志、卡通、门店装修（形式颜色椅子、、）麦当劳的信誉保证：时间保证、油料使用（炸薯条超过7分钟、汉堡超过10分钟就要扔掉）麦当劳企业文化一、麦当劳企业文化的组成 1、麦当劳的精神：“Q、S、C、V”即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。 2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。 3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。麦当劳的企业文化是一种家庭式的快乐文化。有人评论麦当劳在中国上演新文化帝国主义，强调其快乐文化的影响，甚至说有麦当劳的国家不会进入战争。麦当劳的同事之间不论管理级别彼此称呼对方名字，大家在一起感觉很轻松，像一家人。员工在工作上犯错误没关系，只要你不是严重违反公司的有关政策和规定，麦当劳不会开除你。人在于用，每个人都有长处，麦当劳一直提倡对人应表扬于众，提倡分享经验而不是高压。麦当劳不是靠人员流动而主要靠培训来解决员工的发展和提高问题，公司每年仅培训费用就达1000多万元。员工进入麦当劳，家人都说他们变了，做事更有条理更随和了。麦当劳公司的总部坐落在伊利诺斯州的橡溪镇，在这里美国总公司总裁杰克-格林勃克和国际部总裁詹姆斯-肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美圆资产的国际性公司。麦当劳是世界上最大的餐饮集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷-克罗克再美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有25，000多家餐厅。其中最南位于纽西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。在中国，直至1999年年底，麦当劳已经开设了252家餐厅。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。从1963年起，“麦当劳叔叔”的形象风靡了全美国的儿童。在英国、日本、香港等地，“麦当劳叔叔”也成了家喻户晓的人物。当他们想起“麦当劳叔叔”的时候，自然地就会想起麦当汉堡包、鱼柳包、炸薯条……这些美味可口的菜肴。当你光顾麦当劳快餐店的时候，就会遇到穿着整洁，彬彬有礼的脸孔笑面相迎。

麦当劳市场营销案例分析

麦当劳市场营销案例分析一公司简介英文全称：McDonald's Corporation 公司类型：上市公司（纽约证券交易所，NYSE: MCD）成立于：1955年总部位于：美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook, Illinois）重要人物：麦当劳兄弟-- 理查德. 麦当劳与莫里斯麦当劳（Richard "Dick" J. McDonald and Maurice "Mac" McDonald）成立Dick and Mac McDonald餐厅主要产业：餐饮雇员数目：418,000人主要产品：连锁快餐、甜点、童装等收入：227.45亿美元(2010年) 广告语：为快乐腾点空间；为世界杯腾出空间；I‘m lovin’ it！（我就喜欢）。 1.1公司概况麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle 墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以购买餐点的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。 1.2麦当劳产品简述主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果。例如——汉堡包、吉士汉堡包、双层吉士汉堡包、巨无霸、板烧鸡腿堡、热辣德州板烧鸡腿堡、薯条大中小等 1.3麦当劳经营理念（一）品质：Q （二）服务：S （三）清洁：C （四）价值：V Q\S\C\V的具体解释 Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉堡包的时限是20-30分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。 Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。 Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准 Value代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。

百盛中国成功案例分析 (麦当劳VSKFC)

百胜案例（马后炮）市场部：高仕 2012年6月20日星期三人物：苏敬轼，男，祖籍山西，出生于我国台湾，早年毕业于台湾大学，获化工学士学位，后赴美国宾州大学就读，获得科学硕士学位，并在美国沃顿商学院获得工商管理硕士学位（MBA）。在加入肯德基之前，苏敬轼先后就职于宝洁（P&G）公司德国和台湾分公司。1989年，当这位台湾人从宝洁公司离职而以肯德基公司北太平洋地区市场企划总监的身份第一次来到中国内地时，中国只有4家肯德基餐厅。苏敬轼的中国开拓之旅，正是从这4家门店开始的。他山之石可以攻玉，虽然没有做过餐饮行业，但拥有成熟市场管理思想的苏敬轼，在了解中国市场后，苏敬轼唯一的感受就是：“中国市场很大，我们完全有机会将肯德基做到历史上从未有过的高度。” 百胜发展此案例一开始便阐述了百胜公司在中国的快速发展，尤其是KFC产业链，在中国的发展尤为快速，文章谈到KFC在全国有650个城市拥有3000多家餐厅，数量竟是麦当劳餐厅的三倍之多，单在规模上已把麦当劳远远甩在后面。百胜集团非常重视中国市场尤其是苏敬轼看到了中国经济在往后发展的惊人潜力。百胜在1987年之后在中国开始了惊人的快速扩张，在13年后，百胜在中国的业绩果然已超越了美国。但在中国的投入费用时间成本等相比美国都要少很多，而且还能比美国获得更多的回报率，这样的生意对于这样的企业确实划算。（文章中多次与麦当劳营运情况进行对比）在中国开辟餐饮王朝我们不可否认，KFC和麦当劳现在能发展得这么快，是因为早进中国，具有先进领先者优势，而且都重视快速扩张，但是十几年后的今天，是什么让他们的发展区别如此之大？冰冻三尺非一日之寒，让我们回到他们刚进入中国时最初的决策阶段：所谓心有多大，舞台就有多大，一句话便可断言一个企业或者一个人未来的格局，概括一下，麦当劳一开始关注的是城市发展趋势，并集中火力猛攻一线城市，而KFC关注的是产业链、供应链发展方向，还有全国布局。麦当劳最早的方针是---北上广深四大具有最强辐射力城市。有道说，得北京者得天下，北上广深作为一线梯队城市作为开发对象，这无疑在任何时候都是正确的市场营销导向。所以麦当劳在进入中国市场后，瞄准重点，火力全开。 KFC最早的方针是--- 由于总部在上海的地理位置，而且考虑到以后几十年的长远发展，从产业链与供应链，全国未来布局的角度考虑。并火速建立了16个遍及全国的供应链“桥头堡”来发展全国

麦当劳新媒体营销经典案例

麦当劳新媒体营销经典案例 2016年麦当劳成功案例1：麦当劳打造营销新玩法樱花甜筒跑酷0元抢，是麦当劳在中国开始O2O模式探索的新尝试。9 月24日开始，百度地图上的麦当劳标志旁，出现了一支粉色冰激凌，这是麦当劳为新推出的樱花口味圆筒冰激凌量身定制的活动。从麦当劳提供的数据看，这个在十一假期开展了10天的活动获得了超过2000万的页面访问量，50多万次分享，在社交媒体上，它获得了近7000万的阅读量，并登上了新浪微博的搜索热门排行榜。这次营销基于LBS技术强大支持，LBS(Location Based Services，定位服务)是一种互联网的基本功能，它被认为是营销利器：通过用户饮食、消费的个人偏好数据收集，广告主不仅能准确知道消费者是谁，并能精准定位他们在哪儿，汹涌的流量背后有着巨大的商业价值。这并不是一次简单的新品上市促销，樱花甜筒作为麦当劳新品的独特性，LBS精准的推送与定位技术，新奇有趣的活动创意，三者结合独具“引爆点”，完成了一次基于LBS的O2O精准营销。这次创新营销实验证明，商家是时候要在多种移动端平台上建立与消费者的联系了。升级优惠券体系，打造完整的O2O闭环樱花跑酷实际上是麦当劳优惠券形式的一次线上进化，优惠券一直是麦当劳用来吸引消费者的重要手段。在Apple Pay的顾客已经可以用iPhone 6“在美国，使用麦当劳中国称：麦当劳买单，或享受先下单支付再到餐厅取餐的便利服务。我们一直在做

很多业界领先的尝试。在中国，除了自身进行研发麦乐送手机订餐APP，我们也与百度、腾讯和阿里巴巴等公司有多种合作与尝试，除了此次百度地图合作的樱花甜筒跑酷，我们在微信使用了支付和优惠券卡包功能、麦咖啡在支付宝和天猫商城也有较多尝试。” 当手机支付终端成熟并得到广泛应用的时候，麦当劳在中国终于可以实现O2O的闭环。通过支付数据，麦当劳可以精准挖掘用户交易信息，分析消费者行为。用户的消费频次、经常光顾的店面、单次消费的金额、购买的食物品种等信息都可以进行归纳整理，然后个性化地向他们推送每个都不同的优惠券。麦当劳优惠券发展的几个阶段：第一阶段：纸质优惠券。麦当劳的优惠券最早是通过印刷纸张的方式发放的，不仅发放成本高，而且印刷耗费时间长，且投放不精准。第二阶段：在网站上下载优惠券，到店出示享受打折。但是并不能有效收集消费者信息。第三阶段：团购模式下的麦当劳。从诞生之日起，团购逐渐成为网络营销的一种重要模式。但是，国内许多团购模式，为了吸引消费者对抗竞争者，采取线上线下不一致的价格策略，与O2O所倡导的整合理念背道而驰。第四阶段：社会化营销。麦当劳把微博当做一个与消费者互动的平台，还通过一系列活动把线上线下相融合，比如消费者发送有和活动内容相关话题的微博，就可以获得手机短信优惠券，然后到门店出示。通过微博，麦当劳可以搜集用户转发、评论、以及阅读习惯，从而分析消费者行为。：麦当劳见面吧2麦当劳成功案例

运营管理案例麦当劳

名企培训之麦当劳案例

名企培训之麦当劳案例麦当劳：全职业生涯培训成立于1955年的麦当劳已是当今快餐业的巨无霸。麦当劳简直成了快餐或汉堡包的代名词，受到世界各地人们的欢迎。目前，麦当劳在世界150个国家和地区设有28000余家连锁餐厅，每天为世界各地的人提供超过四千万个美味又超值的麦当劳汉堡，以每三小时就增加一个店面的惊人速度，持续地扩展。麦当劳的创始人雷·克罗克创造了令全世界震惊的麦当劳奇迹，而他历经艰难的创业史本身也是一个奇迹，雷·克罗克的名字也成了麦当劳的同义语，令世人钦佩不已、感慨万千。雷·克罗克于1902年10月5日生于芝加哥一个中低收入的家庭。1954年，雷·克罗克在洛杉矶以东50公里的圣伯纳狄诺市遇见了当地一家快餐厅老板——麦当劳兄弟麦克和迪克。两座闪耀眼夺目的灯光，拱门下如水的人流，惊呆了雷·克罗克。麦当劳兄弟的汉堡包餐厅效率至上，服务快捷，没有浪费，干净整齐，不用碗盘，只需付上15美分，便可买到一份已经配好标准调味料的标准汉堡包。便宜、简单，质量不变。价廉却又有利可图！雷·克罗克眼睛发亮了，私下喃喃自语：这样的生意应该发展到全世界各地去。雷·克罗克在麦当劳兄弟的餐厅里呆了三天。决心购买推销麦当劳餐厅的经销权。到1960年。雷·克罗克以270万美元的代价从麦当劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当芳名称统统“据为己有”。此时，在全美麦当劳快餐厅已达228家。麦当劳功成名就，羽翼丰满后，便开始进军国外市场。培训特色您一定会惊讶，一个麦当劳餐厅经理的诞生，需花费至少数10万元的投资和接受超过450小时的训练。因为在麦当劳，强调是全职业规划培训，也就是“全职业培训”。在麦当劳，从计时员工开始到高阶主管，结合他们的职业生涯规划，都有不同的培训计划，通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。由此不难发现，麦当劳非常重视员工的成长与生涯规划，在培训上有巨大的投资也是情理之中的事了。麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几部份，这些人都是计时的，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多的训练除了传递全球一致的产品与服务以外，更重的是使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长，成为国际型企业的优秀员工。以经理这个职业为例，在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳在招募实习经理这个职级的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串的训练计划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。内容包括从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作，使顾客的经验非常顺畅，到管理订货、排班几个系统的培训，一直到一个餐厅的领导，怎么样做团队的建立，到企业经营等。

麦当劳案例分析

通过对《麦当劳的标准化控制》的案例进行分析，我们得出以下几点内容：一、麦当劳公司能不断发展壮大的成功因素是: 首先，得益于其规范的流程管理。其次，麦当劳公司所拥有的品牌声誉是一项无形的宝贵财富。二、麦当劳的成功很大的程度上取决于它对其连锁店的经营、管理、运作和控制。第一，麦当劳要求其各连锁店做到标准化的经营。第二，要做到经营专业化。第三，要求连锁店中的各个工序、岗位、环节在进行商业运作时，尽可能做到简单化、模式化。第四，强调经营统一化。三、麦当劳手册中“Q、S、C、V”这四个英文字母缩写是对麦当劳经营方针、管理观念、运作要求、企业精神的高度概括和浓缩，是麦当劳多年在世界快餐业长期立于不败之地的制胜法宝和成功秘籍，也是麦当劳连锁店必须严格遵守的基本要求。四、麦当劳的四个基本要求: ①控制品质质量，规范操作流程质量是麦当劳店规中的首要原则和核心内容，一方面，重视进货，严把进货关。另一方面，麦当劳对于供应商的严格约束还表现在对违约行为绝不姑息迁就。 ②强调服务，永远把顾客看做“上帝” 麦当劳的服务特点是速度快和注重其对外形象。然后，麦当劳通过多年的市场营销认识到，除了注重服务的速度和创造美好形象外，能够有礼貌地、高效率地为顾客提供优质的服务是最应该突出的重点:首先，麦当劳注意营造一种家庭气氛，其次，麦当劳努力营造一种娱乐气氛。 ③注意保持就餐环境整齐清洁整齐清洁是麦当劳的一种无形产品。麦当劳在十分讲究环境卫生的同时，更是特别注意食品卫生和餐厅的卫生标准。麦当劳狠抓清洁卫生，在十分强调人的因素的同时，也特别注意餐厅设备的更新改造。 ④严格控制食品价格，体现物有所值的理念首先，麦当劳倡导薄利多销，它主要是面向工薪阶层的消费者，以廉取胜。其次，麦当劳倡导“钱要一点一点地赚，价要一点一点地涨”，它的价格变化的幅度是根据通胀率而定的。

麦当劳市场细分案例

麦当劳瞄准细分市场需求麦当劳作为一家国际餐饮巨头,创始于五十年代中期的美国。当今麦当劳已经成长为世界上最大的餐饮集团,在109个国家开设了2.5万家连锁店,年营业额超过34亿美元。市场细分案例分析麦当劳根据地理、人口和心理要素准确地进行了市场细分,并分别实施了相应的战略,从而达到了企业的营销目标。一、地理要素细分市场麦当劳有美国国内和国际市场,而不管是在国内还是国外,都有各自不同的饮食习惯和文化背景。通过把市场细分为不同的地理单位进行经营活动,从而做到因地制宜。例如,麦当劳刚进入中国市场时大量传播美国文化和生活理念,并以美国式产品牛肉汉堡来征服中国人。但中国人爱吃鸡肉,与其他洋快餐相比,鸡肉产品也更符合中国人的口味,更加容易被中国人所接受。针对这一情况,麦当劳改变了原来的策略,推出了鸡肉产品。在全世界从来只卖牛肉产品的麦当劳也开始卖鸡肉了。这一改变正是针对地理要素所做的,也加快了麦当劳在中国市场的发展步伐。二、人口要素细分市场麦当劳对人口要素细分主要是从年龄及生命周期阶段对人口市场进行细分,其中,将不到开车年龄的划定为少年市场,将20~40岁之间的年轻人界定为青年市场,还划定了年老市场。人口市场划定以后,要分析不同市场的特征与定位。例如,麦当劳以孩子为中心,把孩子作为主要消费者,十分注重培养他们的消费忠诚度。在餐厅用餐的小朋友,

经常会意外获得印有麦当劳标志的气球、折纸等小礼物。在中国,还有麦当劳叔叔俱乐部,参加者为3~12岁的小朋友,定期开展活动,让小朋友更加喜爱麦当劳。这便是相当成功的人口细分,抓住了该市场的特征与定位。三、心理要素细分市场根据人们生活方式划分,快餐业通常有两个潜在的细分市场:方便型和休闲型。在这两个方面,麦当劳都做得很好。例如,针对方便型市场,麦当劳提出“59秒快速服务”,即从顾客开始点餐到拿着食品离开柜台标准时间为59秒,不得超过一分钟。针对休闲型市场,麦当劳对餐厅店堂布置非常讲究,尽量做到让顾客觉得舒适自由。麦当劳努力使顾客把麦当劳作为一个具有独特文化的休闲好去处,以吸引休闲型市场的消费者群。市场细分案例总结通过案例分析,麦当劳对地理、人口、心理要素的市场细分是相当成功的,不仅在这方面积累了丰富的经验,还注入了许多自己的创新,从而继续保持着餐饮霸主的地位。当然,在三要素上如果继续深耕细作,更可以在未来市场上保持住自己的核心竞争力。一、在地理要素的市场细分上,要提高研究出来的市场策略应用到实际中的效率。麦当劳在中国市场的表现,竟然输给在全球市场远不如它的肯德基。但麦当劳其实是输给了本土化的肯德基。这应该在开拓市场之初便研究过的,但是麦当劳一上来还是主推牛肉汉堡,根本就没重视市场研究出来的细分报告。等到后来才被动改变策略,推出鸡肉产品,这是一种消极的对策,严重影响了自身的发展步伐。

麦当劳的第三方物流案例分析(1)

麦当劳的第三方物流案例分析内容摘要：麦当劳餐厅作为全球最大的连锁快餐集团之一，它的成功对于整个物流领域有着很深的影响。它之所以在短短的四十多年里发展的速度如此之快，与其说是公司高层经营有方，不如说是麦当劳的物流服务做的有声有色。麦当劳以其成功的物流服务运作模式为企业挖掘了巨大的财富，使麦当劳的大黄金拱门深入人心。在麦当劳的物流中，质量永远是权重最大、被考虑最多的因素。麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可见一斑。餐厅选址完成之后，首要工作是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。在麦当劳的物流中，质量永远是权重最大、被考虑最多的因素。麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可见一斑。餐厅选址完成之后，首要工作是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。无论何种产品，只要进入麦当劳的采购和物流链，必须经过一系列严格的质量检查。麦当劳对土豆、面包和鸡块都有特殊的严格的要求。比如，在面包生产过程中，麦当劳要求供应商在每个环节加强管理。比如装面粉的桶必须有盖子，而且要有颜色，不能是白色的，以免意外破损时碎屑混入面粉，而不易分辨；各工序间运输一律使用不锈钢筐，以防杂物碎片进入食品中。谈到麦当劳的物流，不能不说到夏晖公司，这家几乎是麦当劳“御用 3pl”(该公司客户还有必胜客、星巴克等)的物流公司，他们与麦当劳的合作，至今在很多人眼中还是一个谜。麦当劳没有把物流业务分包给不同的供应商，夏晖也从未移情别恋，这种独特的合作关系，不仅建立在忠诚的基础上，麦当劳之所以选择夏晖，在于后者为其提供了优质的服务。而麦当劳对物流服务的要求是比较严格的。在食品供应中，除了基本的食品运输之外，麦当劳要求物流服务商提供其他服务，比如信息处理、存货控制、贴标签、生产和质量控制等诸多方面，这些“额外”的服务虽然成本比较高，但它使麦当劳在竞争中获得了优势。“如果你提供的物流服务仅仅是运输，运价是一吨4角，而我的价格是一吨5角，但我提供的物流服务当中包括了信息处理、贴标签等工作，麦当劳也会选择我做物流供应商的。”为麦当劳服务的一位物流经理说。另外，麦当劳要求夏晖提供一条龙式物流服务，包括生产和质量控制在内。这样，在夏晖设在台湾的面包厂中，就全部采用了统一的自动化生产线，制造区与熟食区加以区隔，厂区装设空调与天花板，以隔离落尘，易于清洁，应用严格的食品与作业安全标准。所有设备由美国SASIB专业设计，生产能力每小时24，000个面包。在专门设立的加工中心，物流服务商为麦当劳提供所需的切丝、切片生菜及混合蔬菜，拥有生产区域全程温度自动控制、连续式杀菌及水温自动控制功能的生产线，生产能力每小时1500公斤。此外，夏晖还负责为麦当劳上游的蔬果供应商提供咨询服务。麦当劳利用夏晖设立的物流中心，为其各个餐厅完成订货、储存、运输及分发等一系列工作，使得整个麦当劳系统得以正常运作，通过它的协调与联接，使每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐，为麦当劳餐厅的食品供应提供最佳的保证。目前，夏晖在北京、上海、广州都设立了食品分发中心，同时在沈阳、

麦当劳案例

1992年2月27日，新墨西哥州阿尔布开克市，春寒料峭。一辆轿车驶经麦当劳得来速店，买下一杯价值49美分的热咖啡。79岁的老妪莉柏克，坐在福特探针跑车里，忙要外孙停车，加点奶粉、白糖。车刚停稳，老人意外失手。一声惨叫，整杯滚烫的咖啡，全泼洒在老太太两腿之间。送到医院，老人大腿内侧严重烫伤，“三度烫伤”面积占全身皮肤的6%，轻度烫伤面积更高达16%。经过8天植皮手术，莉柏克从鬼门关上走了一遭，体重骤减9公斤，只剩下38公斤。还有两年漫长的后续治疗在等着她。麦当劳咖啡烫得令人难以置信，温度远超同行。而老人皮肤本来就像婴儿一样娇嫩易破，加上两腿之间刚好是全身最敏感的部位。偏偏老人身穿薄布裤子，情急之下，难以迅速解开排热，结果出现最严重的“热水袋”烫伤效应。莉柏克的女儿决心讨个公道，要求麦当劳赔偿两万美元。麦当劳公司只同意支付800美元了事。愤怒至极的莉柏克全家求助于专攻侵权赔偿法的德克萨斯州律师摩根，委托他提出起诉。摩根律师一纸诉状，列上热咖啡存在质量缺陷、危及人身安全、酿成重大事故，导致一贯爱美的老太太从此与裙子无缘，诉请麦当劳支付巨额精神赔偿。起初，媒体与公众的第一反应是：案件滑稽可笑，荒诞不经。原告为了金钱，无理取闹。1994年8月8日，新墨西哥州法院正式开庭。庭审中，律师先后出示医生的诊断报告及受害者骨瘦如柴的伤情照片。摩根律师强调，与竞争对手相比，麦当劳出售的咖啡，温度高得出奇，烫得惊人。经过调查，美国人家中饮用咖啡，温度多在摄氏70度到75度之间，连著名的星巴克也不例外。唯独麦当劳一意孤行，所售咖啡温度高达摄氏82度至86度，比同行高出大约十几度！烫伤专家以细致的科学数据，说明如此高温直接接触人体，在2秒至7秒内会造成严重烫伤。麦当劳高管辩称：“根据咖啡专家的意见，咖啡以96度的热水冲调时，口味最好，在82度至86度之间饮用，口感最佳。”摩根律师连珠炮似的追问：“除了咨询咖啡专家建议之外，麦当劳是否从顾客人身安全的角度着想，咨询过烫伤专家的意见？”麦当劳老总想了半天，挤出一句：“没有。”此言一出，法庭上议论纷纷。摩根律师立马反问：“明知咖啡高温，却贪图节省成本，使用廉价简陋的一次性纸杯，极易意外失手，导致事故。杯上又未警告毫无心理准备的消费者高温热饮，小心烫伤。麦当劳难辞其咎。” 见势不妙，被告律师忙强调：“滚烫的咖啡泼洒身上，会造成严重烫伤，属于最基本的常识，无需特意警告。麦当劳年均售出10亿杯咖啡，10年来所发生的烫伤投诉，只有区区700余起，平均1亿杯才有7起烫伤，事故率不过0.000007%，完全可以忽略不计。” 对此，摩根一针见血指出：“此言貌似有理，实则不然。事故率零的数字背后，是700余位消费者惨遭严重烫伤，却求助无门的心酸经历。如此说来，烫伤在麦当劳公司是家常便饭。以常情论，受害顾客多有苦难言，自认倒霉，麦当劳统计的投诉数字，只是冰山一角而已，何其恐怖！” 就法言法，麦当劳公司是快餐店的拥有者，有责任和义务对顾客提供保护。咖啡温度过高，存在产品缺陷，且未事先警告，致使顾客遭受身体伤害和财产损失，麦当劳应该负法律责任。美国向来重视消费者人身安全，原告赢得官司之后，不仅可以获得实际损害赔偿，还有权获得精神损害赔偿和惩罚性赔偿。最后，陪审团一致裁决，麦当劳所售咖啡温度过高，毫无必要，在产品安全问题上，掉以轻心，疏忽大意，侵犯了原告的人身安全，造成重大伤害事故和经济损失，偿付原告20万美元的补偿金。考虑到原告自身过错，麦当劳公司实际责任减为80%，赔偿16万美元。但鉴于麦当劳态度恶劣，对消费者全无同情之心，处以惩罚性赔偿270万美元。

市场营销案例(麦当劳“老年人”餐厅)

市场营销案例：麦当劳的老年餐馆答案 1.我个人认为苏珊为老年顾客服务的经营决策又有点也有缺点。优点是麦当劳是国际品牌，在当今市场上颇受儿童和青年人的喜爱，老年人似乎很少光顾。苏珊正是抓住了老年人这一大群体，开展促销优惠活动，极大的开创了老年人的市场，而且充分利用了时间，因为麦当劳一天的营业高峰期一般在中午和晚上，而向老年人用硬早餐的策略，既迎合了老年人的饮食习惯，有充分弥补了这一时间段的营业空白。而它的缺点是所耗用的机会成本大，因为随着老年人的增多，快餐店会越来越拥挤，可能将会失去一群年轻群体顾客。加上有些老年人长时间的停留，既消耗着快餐店的资源，如桌椅，灯光，餐具等等又会影响快餐店的整体形象。总而言之，这项决策，从长远角度来看对提高麦当劳的形象是没有作用的。 2.我觉得苏珊持有2种营销观念。第一种是重视服务细节，突出服务个性。以真心的服务态度，对待每一位老年人。在如今卓越的餐饮业服务管理、品质同质化的时代，服务已经越来越成为商业组织创造竞争优势的有效手段。对餐饮业来说，服务是一个系统的工作，随着社会的发展和消费水平的提高，消费者的消费体现出个性化和多元化趋势。第二种是顾客让渡价值理论。为了在竞争中战胜对手，吸引更多的顾客，就必须向顾客提供比竞争对手具有更多“顾客让渡价值”的产品。这样，才能使自己的产品为消费者所注意，麦当劳就是我因为提供了55岁以上老人以优惠价格供应早餐，并有免费的咖啡，而且服务态度好这种顾客让渡价值，才提高了顾客的满意度。 3.我认为是不符合关系营销原则的。因为关系营销原则包括主动沟通原则，承诺信任原则和互惠原则。苏珊的纸牌游戏虽然说是为了加强老年顾客的服务，但她并没有去主动与老年顾客沟通，并不了解老年人真

麦当劳的第三方物流案例分析

麦当劳的第三方物流案例分析在麦当劳的物流中,质量永远是权重最大、被考虑最多的因素。麦当劳重视品质的精神,在每一家餐厅开业之前便可见一斑。餐厅选址完成之后,首要工作是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统,以确保餐厅得到高品质的原料供应。无论何种产品,只要进入麦当劳的采购和物流链,必须经过一系列严格的质量检查。麦当劳对土豆、面包和鸡块都有特殊的严格的要求。比如,在面包生产过程中,麦当劳要求供应商在每个环节加强管理。比如装面粉的桶必须有盖子,而且要有颜色,不能是白色的,以免意外破损时碎屑混入面粉,而不易分辨;各工序间运输一律使用不锈钢筐,以防杂物碎片进入食品中。谈到麦当劳的物流,不能不说到夏晖公司,这家几乎是麦当劳“御用3pl”(该公司客户还有必胜客、星巴克等)的物流公司,他们与麦当劳的合作,至今在很多人眼中还是一个谜。麦当劳没有把物流业务分包给不同的供应商,夏晖也从未移情别恋,这种独特的合作关系,不仅建立在忠诚的基础上,麦当劳之所以选择夏晖,在于后者为其提供了优质的服务。而麦当劳对物流服务的要求是比较严格的。在食品供应中,除了基本的食品运输之外,麦当劳要求物流服务商提供其它服务,比如信息处理、存货控制、贴标签、生产和质量控制等诸多方面,这些“额外”的服务虽然成本比较高,但它使麦当劳在竞争中获得了优势。“如果你提供的物流服务仅仅是运输,运价是一吨4角,而我的价格是一吨5角,但我提供的物流服务当中包括了信息处理、贴标签等工作,麦当劳也会选择我做物流供应商的。”为麦当劳服务的一位物流经理说。另外,麦当劳要求夏晖提供一条龙式物流服务,包括生产和质量控制在内。这样,在夏晖设在台湾的面包厂中,就全部采用了统一的自动化生产线,制造区与熟食区加以区隔,厂区装设空调与天花板,以隔离落尘,易于清洁,应用严格的食品与作业安全标准。所有设备由美国SASIB专业设计,生产能力每小时24,000个面包。在专门设立的加工中心,物流服务商为麦当劳提供所需的切丝、切片生菜及混合蔬菜,拥有生产区域全程温度自动控制、连续式杀菌及水温自动控制功能的生产线,生产能力每小时1500公斤。此外,夏晖还负责为麦当劳上游的蔬果供应商提供咨询服务。麦当劳利用夏晖设立的物流中心,为其各个餐厅完成订货、储存、运输及分发等一系列工作,使得整个麦当劳系统得以正常运作,通过它的协调与联接,使每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐,为麦当劳餐厅的食品供应提供最佳的保证。目前,夏晖在北京、上海、广州都设立了食品分发中心,同时在沈阳、武汉、成都、厦门建立了卫星分发中心和配送站,与设在香港和台湾的分发中心一起,斥巨资建立起全国性的服务网络。例如,为了满足麦当劳冷链物流的要求,夏晖公司在北京地区投资5500多万元人民币,建立了一个占地面积达12000平方米、拥有世界领先的多温度食品分发物流中心,在该物流中心并配有先进的装卸、储存、冷藏设施,5到20吨多种温度控制运输车40余辆,中心还配有电脑调控设施用以控制所规定的温度,检查每一批进货的温度。 “物流中的浪费很多,不论是人的浪费、时间的浪费还是产品的浪费都很多。而我们是靠信息系统的管理来创造价值。”夏晖食品公司大中华区总裁白雪李很自豪地表示,夏晖的平均库存远远低于竞争对手,麦当劳物流产品的损耗率也仅有万分之一。 “全国真正能够在快餐食品达到冷链物流要求的只有麦当劳。”白雪李称,“国内不少公司很重视盖库买车,其实谁都可以买设备盖库。但谁能像我们这样有效率地计划一星期每家餐厅送几次货,怎么控制餐厅和分发中心的存货量,同时培养出很多具有管理思想的人呢?”与其合作多年的麦当劳中国发展公司北方区董事总经理赖林胜拥有同样的自信:“我们麦当劳的物流过去是领先者,今天还是领导者,而且我们还在不断地学习和改进。” 赖林胜说,麦当劳全国终端复制的成功,与其说是各个麦当劳快餐店的成功,不如说是麦