[管理学]麦当劳案例分析
麦当劳成功案例分析_麦当劳管理案例分析
麦当劳成功案例分析_麦当劳管理案例分析麦当劳是全世界最大的餐饮连锁企业，麦当劳的经营策略和模式，已经成为大部分连锁企业争相模仿的对象，在全球拥有强大的品牌号召力和市场占有率。
以下是店铺分享给大家的关于麦当劳成功案例分析，欢迎大家前来阅读!麦当劳成功案例分析1：这才是我们认识的麦当劳1、麦当劳公司曾经面临哪些机遇和威胁?它是如何处理的?还有什么别的选择吗?麦当劳几乎不存在什么机遇可言，一切有利于其快速发展的因素都已经不再具备，麦当劳所面临的是如何走好下坡路，在01、02年连续两年利润下滑麦当劳全球关175家店就是很好的说明，尽管在后来的几年利润回升，但是好景不会长久，身缠市场饱和、竞争加剧、菜单问题、特许经营商之间的矛盾等诸多痼疾，麦当劳意识到仅靠市场营销手段可能无法医治这些问题。
其实这些都不是最关键的，重要的是竞争对手蜂拥而起，世界各地都会出现更多代表当地特色，口味鲜美、服务一流的快餐企业。
毕竟，快餐业是没有什么技术含量的行当。
美国文化的吸引力在不断下降，将来我们还会那么崇拜美国文明吗?当然麦当劳一直在不段的创新、推出更多适应当地口味的本土化产品，也可以利用他在店面布局上的优势，赢得竞争的优势，可惜大家都知道，任何行业一旦竟如这种群狼夺食的阶段，每家企业的日子都不会好过。
麦当劳最终能够仰仗的“核心竞争力”并非Q、S、C、V，因为Q(Quality:品质)、S(Service:服务)、C(Cleanliness:清洁)、V(Value:价值)这些都是很容易模仿和做到的。
那究竟还有什么可以支撑这个庞大的世界快餐业巨头的生存呢?那就是麦当劳真正的盈利模式——“以快餐吆喝，以地产盈利”。
麦当劳的收入中，约有1/3来自直营店，其他全部来自加盟店，而这一部分收入的90%来自房租。
2、麦当劳公司进入欧洲市场以前，很少有人相信在欧洲快餐会取得成功。
你认为麦当劳公司为什么会成功?它采用了什么战略?这种战略与麦当劳在亚洲所采取的战略有何不同?麦当劳不论在欧洲还是亚洲还是任何地方，他始终坚守本土化策略，尽力去满足迎合消费者，可以说作为现代连锁经营的开创者，他的所有作为都是成功的，他在每个地方的具体做法都不相同，但是根本策略都是一样的，坚持Q、S、C、V，本土化的产品，紧跟消费着的消费动向，但是这些都不能维持而可持续的成功、毕竟没有人正真会喜欢这种单调的，机械的食物，吃饭毕竟不是简单的摄食，对于生活质量不段提高的人来说，吃饭是生命意义的一部分。
细节管理案例分析
细节管理案例分析案例一：《麦当劳手册》的魅力麦当劳是员工密集型的企业，生产和服务都十分简单，它的管理精髓都集中在细节一词上。
麦当劳的总裁弗雷德·特纳把麦当劳战胜竞争者归功于细节，他曾说："我们的成功表明，我们的竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。
"公司创办者雷·克劳克说：“我认为在公司管理上，少即是好。
由于麦当劳的规模，今天的麦当劳是我所知道的最没有结构的公司，因此我强调细节的重要性。
如果你要把整件事做好，你必须做好你业务中的每个基础环节。
”为了贯穿这一思想，麦当劳始终不断地把各种管理流程细节化，这种方式需要麦当劳的员工付出大量的学习时间和工作强度。
举个例子来说，一位麦当劳的员工曾表示：“我刚去麦当劳时，他们给我一顶小白帽子，让我从最简单的工作做起——炸薯条，然后让我去做奶昔，就这样一直做到烤圆面包和牛肉饼。
我们休息只能在一间小屋子里待着——而且此时也不放过培训——里面有一台电视和一台录象机，不停地放着强调麦当劳做事方式的宣传片——如何更好地做一个汉堡、如何保持薯条松脆，诸如此类。
”为了把细节做到更完美，麦当劳有一个创举式的方法，它费尽心机编写了《麦当劳手册》，这本书是他们把细节管理做到极致的体现。
这本书包含了麦当劳所有服务的每个过程和细节，例如"一定要转动汉堡包，而不要翻动汉堡包"，或者"如果巨无霸做好后10分钟内没有人买，法国薯条做好7分钟后没人买就一定要扔掉。
""收款员一定要与顾客保持眼神的交流并保持微笑"等等，甚至详细规定了卖奶昔的时候应该怎样拿杯子、开关机器、装奶昔直到卖出的所有程序步骤，麦当劳现在还在不断地改进和增加这本书的内容。
现在，麦当劳的每一家连锁店都要严格按照这本书操作。
正是这本书的推行，使麦当劳的所有员工都能够各司其职、有章可循地工作，即使是新手，也能借助这本书迅速学习和操作，保证任何人都能在短时间内驾轻就熟，胜任岗位，实现了"谁都会做、谁都能做".如此的关注细节，如此的规范细节，正是这种对细节的关注程度，使得麦当劳的特许连锁经营方式迅速发展起来。
案例分析-案例5-(麦当劳)
阳光营销案例(5)麦当劳的凯蒂促销简介为了庆祝千禧年的到来．麦当劳在新加坡组织了一系列购买超值套餐就赠送一套6个穿有婚纱服的凯蒂玩具的活动。
凯蒂是来自玩具制造商三丽欧的一种在日本很流行的无嘴猫玩具，它是三丽欧最大财富的缔造者。
按照麦当劳的促销活动，客户只要以4．5新元购买一套超值套餐就可购买一个穿着婚纱的凯蒂或丹尼尔玩具(丹尼尔是凯蒂的雄性配对物) 在服务至上的这个东南亚小国，麦当劳用赠送凯蒂这种方式来表达其对忠诚顾客的感谢。
在这6周和每一周，麦当劳都推出一对全新的配有不同的婚纱礼服的凯蒂。
第一对是为了庆祝千禧年的到来。
用鹿角装饰在太空时代婚纱服上。
这次促销活动最后用的是中国婚纱服。
来自其他国家的婚纱服也很有特色，例如韩国和马来西亚。
每一种设计都有40万对凯蒂和丹尼尔玩具。
麦当劳(共有113个销售点)的每个销售点平均销售出2 000对凯蒂。
在第一对凯蒂被推出之前的3个月，赖芬妮(Fanny Lai)女士——新加坡麦当劳餐厅的营销主管说：“尽管在一些系列促销活动中推出这些玩具(所谓的麦当劳玩具)，但食物还是公众关心的焦点。
这些玩具以成本价销售，是给我们这些支持和光顾麦当劳的顾客的一种回馈。
”猫之战玩具的需求量是很大的，许多人为了得到星期四早上发布的新玩具，甚至在前一天傍晚就开始排长龙等待。
据报道，在销售穿着西方婚纱服的凯蒂浪漫情侣玩具时，有超过25万人在销售场所开放之前就开始排队等候了。
并且有一系列的报道称，在排队买玩具的人中发生了打架等野蛮行为，甚至发生了骚乱。
尽管有警察来维持治安，但是在排队过程中还是导致了几起打架事件，而且麦当劳的玻璃门在群众的互相推搡下被撞得粉碎，几名顾客被扎伤，一些人在购买这些令人垂涎的玩具时被捕，还有一些人被罚款。
在排队等候购买凯蒂时，还有一些人因为过度疲劳而晕倒。
其中有一名男士，他已经等候了将近12个小时，而第二天早上他发现麦当劳的员工开了另外一扇门(而不那扇门)，他进行了抗议，在他拒绝停止抗议的情况下被执法机关依法逮捕了。
麦当劳质量管理案例分析
麦当劳质量管理案例分析1. 引言麦当劳（McDonald’s）是一家全球连锁餐饮企业，总部位于美国。
作为全球快餐行业的领军者之一，麦当劳一直注重质量管理，在确保产品质量的同时提供快速、高效的服务。
本文将对麦当劳的质量管理实践进行分析，探讨其成功的原因。
2. 质量管理体系麦当劳建立了完善的质量管理体系，以确保产品和服务的一致性和高质量。
该体系包括以下几个方面：2.1 标准化工艺麦当劳制定了一套标准化的制作工艺，确保每个分店的产品制作过程都符合同样的标准。
这种标准化工艺可以极大地提高产品的一致性和品质。
2.2 环境监测麦当劳使用先进的监测设备和技术，对每个分店的环境进行监测。
这包括温度、湿度等参数的监测，以及空气和水质的检测。
通过及时监测和处理，麦当劳可以确保产品制作的环境符合卫生标准。
2.3 原材料控制麦当劳对原材料的供应商进行严格把关，确保所采购的原材料符合质量标准和食品安全要求。
同时，麦当劳还对原材料进行追溯，以确保产品的来源可追溯，保证产品的可追溯性和质量安全。
3. 质量管理流程麦当劳采用了一套严格的质量管理流程，以确保产品的质量和符合性。
3.1 供应商评估麦当劳对供应商进行评估，并建立了供应商评估体系。
这个体系包括对供应商的质量管理体系的评估、产品质量检验和风险评估等。
只有通过评估并达到麦当劳要求的供应商才有资格与麦当劳合作。
3.2 前期培训麦当劳在新员工入职前提供全面的培训，包括食品安全和质量管理的培训。
这些培训确保员工了解并能够遵守公司的质量管理政策和操作规程。
3.3 产品检验麦当劳采用了一套严格的产品检验流程，对每个分店的产品进行检验，确保产品的质量和安全。
这些检验包括外观检查、温度测试、配料验证等。
3.4 不合格品处理一旦发现不合格品，麦当劳会立即采取行动，确保不合格品不会流入市场。
同时，还会对不合格品进行分析，找出造成不合格的原因，并采取相应的措施进行改进。
4. 成功的原因麦当劳的成功不仅仅来自于其产品和服务的高质量，还来自于其质量管理实践的成功。
管理学案例分析麦当劳公司的科学管理PPT012
交谈。 • 多种服务：为小朋友过欢乐生日会。提供
了友善的服务 • 全体员工实行快捷、准确的服务，使顾客
排队时间和获得食物的时间大大减少。
计划与执行相分离
• 计划：麦当劳公司制定详细的程序、规则 和条例规定
• 执行：分布在世界各地的所有麦当劳分店 的经营者和员工都遵循一种标准化、规范 化的作业。不能自作主张。强化培训：保 证公司的规章条例得到准确的理解和贯彻 执行。
• 改进饮料供给方式：设置多个饮料出口， 保证定量饮料流入杯中。节省工作人员“ 看护，等待”饮料充满时间，提高员工服 务速度。
• 统筹安排适量库存：参考周边地区活动， 准确估计高峰人群、提前准备人手。进行 不同时段供应量。
• 提高食物的质量：原料标准统一且要求极高 。，将记录点膳，收银，提供食品 等任务合而为一，消除了中间信息传递环 节，既节省成本，又提高服务效率。
2.国内快餐企业如何提供高效、快捷服 务
• 国内知名企业：永和大王、兰州拉面、加 州拉面、汇丰快餐、筷乐家园
• 汤水多，碗、勺、托盘。清洁度很难保证 ，卫生状况。
• 标准化原理：对工人清洗方法，使用用餐 工具，洗碗机改进，改良店面的清洁状况 。
• 各分店食物制作方法不同，导致同一种食物 味道不同，有些量的大小也不同。
• 菜谱简单，节约顾客选择时间，无形中提 高了顾客选择的效率。
• 套餐：不需要点其他食品，提高效率，并 且加大销售额。
收银
• 清晰说出顾客交付金额，减少纠纷，减少 对正常服务流程的干扰。
清洁
• 纸质、塑料等一次性餐具，节省餐具回收 ，餐具清洗、消毒、干燥等程序，并且方 便顾客携带。
企业管理案例分析麦当劳
企业管理案例分析麦当劳(总3页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--实用案例2麦当劳：有效实施管理控制1955年，克洛克在美国开办了第一家麦当劳快餐店，然后迅速发展，在每个州都建立了连锁店，并于1967年在加拿大开办了首家国外分店。
至1983年麦当劳在美国国内的分店已超过6000多家，并将业务拓展到了全世界40多家，在全球范围内广受欢迎。
麦当劳可以说形成了自己的快餐文化，每天都有1800多万人光顾麦当劳。
其实，麦当劳菜单上的品种并不多，都是一些美国人常吃的“汉堡包”、“炸薯片”之类的食品，并无什么特别之处，而且几十年一贯制，在品种上几乎没有什么改变和创新。
那么，是什么吸引人们趋之若鹜，百食不厌呢说起来很简单，人们爱吃快餐，图的就是其快捷方便、价格低廉、新鲜可口、清洁卫生的特点，而麦当劳公司正是以几十年一贯的优质服务，赢得了大众的喜爱。
在快餐业中，保证产品质量和服务水平是成功的关键。
道理虽然简单，但其管理和控制的难度是很大的，尤其是像麦当劳这样的大型连锁店，在世界各地拥有上万家分店，要保证始终如一的优质产品和服务，其管理和控制的难度可想而知。
因此，麦当劳在采取连锁经营这种方式实现规模扩张的同时，非常注重对各连锁店的管理和控制工作，制定了一整套周密、完善的管理办法，强调从原料的生产到加工、烹制程序及售卖乃至厨房布置一条龙的标准化严格管理。
使麦当劳的顾客，无论在世界各地的哪一家分店，享受的产品和服务都是没有差别的。
麦当劳公司通过授予特许权的方式来开辟连锁店，目的是采用这种激励机制，使分店经理人员成为麦当劳的合伙人，分享其经营利润，从而把工作干得更为出色。
这种制度在无形中对其扩展的业务产生了约束和控制的作用。
另一方面，麦当劳公司在出售其经营特许权时非常慎重。
总是通过充分的调查和了解，选择恰当的人选，对已获得特许权的经理人员，一旦发现不合要求，就当机立断，撤销授权。
[管理学]麦当劳的案例幻灯片PPT
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败笔三：忽视媒体负面报道所带来的巨大影响
迫于压力，一周后所发的“声明”还一再标榜自己 是“一向严格遵守政府有关部门对食品安全的所有规 定和要求，并保证麦当劳提供的每一项产品都是高质 量的、安全的”，言下之意消毒水是无害的。
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麦当劳危机公关如何做
麦当劳在处理公关危机中最重要的三个关系——受害者（消费者）、公众和媒 体上都很失败。对于麦当劳来说，哪儿跌倒哪儿爬起，还是要从这最根本的三个 层面上去改善与恢复关系，相互取得谅解和理解，然后才有可能提升自身的品牌 形象。在具体的工作中至少要从几个方面着手进行公关。
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真切的政府公关和公益活动——提升品牌美誉度
麦当劳在中国长期以来缺乏对政府的公关，这一点 可以从一系列的危机上看出。跨国公司进入中国以 后，有中国多年，却很少看到有比较重量级的人物 到中国访问与参观。与此同时，麦当劳还应该积极 参与到国内公益活动建设中，以改善和提升企业的 品牌形象。
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败笔一：处理与受害者关系不当 败笔二：处理与公众关系上缺乏有效的机制 败笔三：忽视媒体负面报道所带来的巨大影响
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败笔一：处理与受害者关系不当
麦当劳快餐店的做法有这样几点值得商榷：第一， 店长和地区督导在事情发生后的两个小时后才赶到 现场，这说明了麦当劳对消费者漠视与危机处理机 制上的欠缺，即使一份以我为中心的声明，也只是 在一周之后才拿出来。第二，麦当劳的员工与两位 消费者在此间两个小时内多次发生争执。不管顾客 对错与否，作为强势群体的企业一方都不应该与消 费者发生争执。当着其他顾客的面与自己的用户争 执其唯一的结果就是损坏麦当劳的企业和品牌形象。 第三，不能满足消费者的合理要求。
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开诚布公的媒体公关——赢得口碑
管理学案例---麦当劳的人力资源管理分析kjh
麦当劳黄金准则
质量（Ｑｕａｌｉｔｙ）
服务（Ｓｅｒｖｉｃｅ） 清洁（Ｃｌｅａｎ） 价值（Ｖａｌｕｅ）
为顾客提供高效、便 利的瞬间服务是麦当 劳所有员工的准则
麦当劳服务管理标准产品、顾客等候时间不超 过4分钟、顾客接受点膳开始至“欢迎再次光临时间， 规定不超过2分钟
点餐服务程序：询问、建议（诱导）销售、重复顾
客所点内容、告之顾客款数
收集产品：标志面向顾客，薯条靠在堡上、在营业
高峰时，柜台员工一定要小跑步，以加快服务速度、 缩短走动路线，争取一次拿几份产品
不受限制的晋升
更为重要的是，在麦当劳工作的 计时员工也有可能会当上经理。 一般企业虽然也用职位提升的方 法来刺激计时工作人员的积极性， 但到了某个职位便“到此为止” 了。 但是，麦当劳餐厅没有这个 限制。麦当劳规定计时工作人员 “凡有3个月以上工作经验者皆可 为经理级的组长，不受年龄和性 别的限制。” “麦当劳公司机会 之多，绝不亚于其他任何企业。”
没有试用期
一般企业试用期要３个月，但麦 当劳３天就够了。麦当劳招工先 由人力资源部门去面试，通过后 再由各职能部门面试，合适则请 来店里工作３天，这３天也给工 资。麦当劳没有试用期，但有长 期的考核目标。麦当劳会有一个 ３６０度的评估制度。
培训模式标准化
培训从一位新员工加入麦当劳的第一天 起，与有些企业选择培训班的做法不同， 麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。 每名新员工都由一名老员工带着，一对 一地训练，直到新员工能在本岗位上独 立操作。在他们看来，边学边用比学后 再用的效果更好，在工作、培训一体化 中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员 工的日常行为中。
当地上有垃圾或者 客人离开时，服务 员会及时地出来打 扫。 服务员的态度 挺好，并且排 队的时间并不 长，当时人流 挺多时，店面 经理会指挥现 场，另开收银 台迚行服务。
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师普林斯后辞去经理职位,专门推销这种奶昔机.期间健 康状况恶化 • 1954 认识麦当劳餐厅老板麦克和迪克两兄弟,获得了 全国连锁分店的经销权. • 1960 公司成立5周年,连锁店发展到228家,销售总额 突破3800万美元.但此时克洛克还并不是麦当劳真正的 拥有者. • 1961 以270万美元的天价买下麦当劳,成为麦当劳的 老板. • 向海外市场进军,加勒比地区,荷兰等国失败,日本成功 • 1984年1月 84岁的克洛克在加州巡视时,倒在了工作 岗位上.
麦当劳品牌定位变革—表现
• LOGO • 广告歌曲与主题曲 • 员工制服 • 代言人 • 优惠方法 • 针对人群
麦当劳品牌定位变革—理论依据
➢ 品牌定位的两个重要概念
品牌定位的黄金点：消费者需求层次可以无限分割，分割出来的这些 点，即有可能成为差异化的利益点，关键是你对消费者是否进行深入 研究，这就是所谓的品牌定位的黄金点。——找到主流群体，客观
麦当劳的成功
• 第一部分 麦当劳介绍
• ①麦当劳概况 • ②麦当劳的在华发展 • ③麦当劳品牌定位变革
• 第二部分 麦当劳战略分析
第一部分 麦当劳介绍
• ①麦当劳概况
•
②麦当劳在华发展
• ③麦当劳品牌定位变革
①麦当劳概况 雷·克洛克—麦当劳之父
雷·克洛克—简介
• 1902-1902 少年休学 • 1902-1944 从事纽约百合纸杯推销工作终被提升为
品牌定位的潜规则：多元化的市场中，一个品牌如果不能取得主流消 费群体的认同，那么它就很难产生影响力。在多元化的分众时代，塑 造主流品牌这一新的品牌游戏规则，我们可以称之为品牌定位的潜规 则。——塑造主流品牌，主观
麦当劳品牌定位变革—实际分析(1)
➢ 麦当劳品牌定位的黄金点：
十几年前,麦当劳品牌带来的是金灿灿的汉堡,亲切的大姐姐式的店员 和温暖的微笑，到了21世纪,旧的方式刺激的消费对象只有孩子。所 以麦当劳根据今天市场的特点，对市场重新定位，将刚刚成长起来的 新一代年轻时尚一族，即新时代最具影响力的消费群体，认为是众多 品牌定位的黄金群体。切入点正是源于美国时下风靡的嬉哈文化。
②麦当劳的在华发展
• 1990年麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当
劳餐厅 • 1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积
最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人
• 从1992年以来，麦当劳在中国迅速发展。 • 1993年2月广州的第一家麦当劳餐厅在广东国际大
厦开业，开业当日的交易人次打破当时的麦当劳 全球记录 • 1995年江苏第一家麦当劳餐厅在南京夫子庙开业， 开业当天创下了全国麦当劳平均消费额的新纪录；
2. 高度集权适当分权相结合。
强调集权领导，不仅严格地控制成本费用，不准随意购买大型服 务设施，一切要经公司审批。同时又设立统一的规章制度和严格 的商品质量标准和服务标准
在营业推广中突出统一性和个性的结合（MSM）。麦当劳是以市 场划分进行管理的。在完成市场任务的前提下，鼓励各餐厅开展 自身的活动，以推广自己的餐厅，叫做my store marketing (我 的餐厅推广)，简称MSM。
➢ 结论：找到的主流群体即年轻消费者
麦当劳品牌定位变革—实际分析(2)
➢ 麦当劳品牌定位的潜规则
正如麦当劳对 “我就喜欢”的解释一样：麦当劳的市场营销必需给 人以朝气勃勃、充满活力、迈向成功的感觉，加强品牌与顾客之间的 关系，加强雇员及顾客对品牌的热情。如比起更早的把麦当劳文化带 到街头的鲜艳的塑料杯子，新的带有麦当劳Logo的平面宣传设计则使 麦当劳贴近年轻人,显得更有思想与品位。黑色，较之红色, 更为内 敛,更cool，且看上去不再像红黄组合时那么招摇。营销手法也采取 了更成人化的方式,比如做的用年卡和学生卡代替小粘贴优惠券。总 之，麦当劳把战略转移到的年轻人中间，要在年轻人中间活化麦当劳 品牌，以适应未来的品牌竞争！
一、实行规格化和系统化管理
麦当劳非常强调食品制做的规格化和系统化。建立了一整套的企业 管理系统。
1.产品的标准化。麦当劳的口号是，“只有一个风味”。不论你在世界 的哪个地方，只要走进麦当劳餐厅，汉堡或巨无霸的味道都是一样 的，这也是麦当劳品牌的价值所在。
2.分销的标准化。无论是麦当劳自己经营的连锁店还是授权经营的连锁 店，店址的选择都有着严格的规定。
3.促销的标准合作关系 （高度集权适当分权相结合战略）
1. 麦当劳在处理总部与分店关系很成功主要有三个特点：
① 麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担；
② 总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分 店；
③ 麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特 许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与 分店发生冲突）。
➢ 结论：成为真正主流品牌的途径是增强营销创意的内涵
第二部分 战略分析
• 一、实行规格化和系统化管理 • 二、相互制约共荣共存合作关系（高度集权适当分权相结合战略） • 三、广告宣传 • 四、赠品营销——被人忽视的营销手段 • 五、高效率——麦当劳的秘诀 • 六、系统而准确的客户选择战略 • 七、注重研究开发的经营战略 • 八、吸引人才和智力投资 • 九、以租赁为主的房地产经营策略（初期利润源战略） • 十、本土化战略 VS 全球化战略 • 十一、非股权战略联盟 • 十二、危机公关
3. 益处：
• 2000年8月，中国西部城市成都、重庆麦当劳餐厅 分别开幕，开业当天，盛况空前，特别是重庆麦 当劳开业当天的营业额打破了中国日销售历史记 录；
• 相继数年间在各级政府的有关部门和中方合作 夥伴的协助下，麦当劳已在北京、天津、上海、 重庆等四个直辖市以其广东、广西、福建、江苏、 浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山西、 安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川和陕西等17个 省的74个大、中城市开设了460多家餐厅，在中国 的餐饮业市场占有重要地位。