通用汽车公司管理模式

• 2．一味追求规模 • 从1930年以来，通用就一直垄断着市场第一的位 置，成为“NO.1”的想法已经深入其骨髓，而缩小 规模则似乎从来都不是通用考虑的战略选项。对 地位的一味追求，造成了通用产能严重过剩。大 规模的生产，也导致了其人力成本居高不下。 • 难怪有评论家这样评论：“一个健康的通用看起 来应该是什么样子的？有5个装配厂，在北美的生 产能力是每年400万辆而非现在的510万辆。这样 的产量可能只能拿到20%的美国市场份额，但是 工厂将不会过量生产，产品贱卖的情形将会减 少……畅销的汽车型号将得到更多的研发预算， 品牌将紧紧围绕4~5个而非8个。”而就通用汽车 目前的市场份额来说，其销售量根本无法支撑它 现有的规模。
斯隆经营理念
• 汽车越造越好，附件越来越全，革新越来 越多，使汽车不仅仅是交通工具。 • 注重创新的重要性 • 给予设计部门大力支持 • 产品差别化 • 新车设计的前瞻性
通用的车间与大楼
早期生产的汽车
通用的各种名牌汽车标志
兵强将勇雪佛兰 （Chevrolet）ห้องสมุดไป่ตู้
称雄欧洲的欧宝 （Opel）
尊贵得体的别克 （Buick）
• 产品部门化的优点是： • ①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业 化知识得到最大限度的发挥； • ②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利 润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩； • ③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易， 比完全采用职能部门管理来得更有弹性； • ④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。 • 产品部门化的缺点是： • ①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才 往往不易得到； • ②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人 员有时会难以控制； • ③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分 部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的 利用。
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• 虽然金融危机的影响不可低估，但它充其 量不过是压垮通用汽车的最后一根稻草
• 通用汽车的根本问题还是出在其体制和管 理上，这种体制和管理造就了通用汽车曾 经的辉煌但也是击垮通用汽车的真正幕后 元凶，正所谓“成也萧何，败也萧何”。
通用管理的弊病
• 1．机构臃肿，成本高昂 • 通用的结构是如此的庞大——它在全球50多个国 家都拥有汽车制造、销售、仓储管理及技术服务 中心；它的业务部门则是按地区划分的，主要分 布在北美、欧洲、亚太、拉丁美洲、非洲和中东 等地区；跟多数跨国公司一样，通用还有为数众 多的职能部门，协调业务部门之间的关系……通 用的架构如蜘蛛网一样复杂，很难相信像这样庞 大和臃肿的机构，怎么能避免斯隆提到的“僵 化”。 • 在通用汽车的内部，表现出来的则是部门林立、 壁垒森严、信息传递链条冗长等特点。在通用汽 车内部，每个部分都成了一个独立的王国，即便 是董事会也难以对其发号施令 。
事业部制的主要缺点
1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。 2、一定程度上增加了费用开支。 3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。 公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人 员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只 考虑自身的利益，影响事业部之间的协作， 一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替 代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决 策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。
• 区域事业部制 • （又称区域部门化） • 对于在地理上分散的企业来说，按地区 划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是 把某个地区或区域内的业务工作集中起来， 委派一位经理来主管其事。按地区划分部门， 特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。 这种组织结构形态，在设计上往往设有中央 服务部门，如采购 、人事、财务、广告等， 向各区域提供专业性的服务。
事业部制的适用范围
事业部制结构主要 适用于产业多元化、品种多样化、 各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924 年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”， 是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模 庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联 合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业 集团或公司也引进了这种组织结构形式。
• 利润中心，实行独立核算 • 在横向关系方面，各事业部均为利润中心， 实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意 味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的 经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关 系。 • 职能制结构组织设计 • 企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结 构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实 现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的 经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如 资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、 物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己 的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小， 产品单一，故一般采用职能制结构。
事业部制的主要优点
• 1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够 规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的 新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高 度的稳定性，又有良好的适应性。 • 2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直 接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力 的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的 积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。 • 3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属 企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统， 独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经 受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利 于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。 •
• 4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部 及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易 于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以 指导企业发展的战略决策。 • 5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形 成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术 和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发 挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。 • 6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而 增强企业活力，促进企业的全面发展。 • 7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理 和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高 层领导的管理幅度便可以适当扩大。
事业部制结构
首席执行官
总裁办
财务总部
企管总部
事业部A
事业部B
事业部C
事业部D
事业部制主要特点
• 专业化生产经营管理部门 • 按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营 管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自 市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设 计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事 业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下， 企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾 客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服 务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。 • 集中政策，分散经营 • 在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理 企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。 实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力 量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限 度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、 政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。 例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的 汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。
凯迪拉克再塑金身 （Cadillac）
突显军车特征的悍马 （hummer）
通用的一些汽车照片
通用后末期的管理模式
• 通用一直在不断地进行着组织和管理 的变革，但大体上仍然是沿用中期的斯隆 模式。 • 随着社会的发展以及对管理越来越高 的要求，通用的管理模式已经渐渐不能适 应通用发展的需要，然而通用的管理层虽 然渐渐意识到这一点，但却没能采取果断 而且强有力的变革与措施，通用衰败的前 奏已悄然响起„„
通用汽车公司 斯隆模型 事业部制管理模式
• 一、起源 • 二、事业部制主要特点 • 三、事业部制主要优点 • 四、事业部制主要缺点 • 五、事业部制适用范围 • 六、对事业部制的尝试
起源
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年 代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大， 产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用 汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部 制的形式于1924年 完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整 顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部 制又称”斯隆模型”。 事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、 按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业 宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的 部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能， 同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及 销售活动负有统一领导的职能。
通用“帝国”的没落
• 2009年6月1日，虽然没有悬念，全球媒体还是紧张地 等待宣布通用宣布进入破产保护的那一刻。美国总统奥巴马 说，政府成为了一个“不情愿的股东”。通用新CEO说，这 不是最好的选择，但通用需要最果断的决策。进入破产保护， 把不良资产分拆可能是最能立竿见影挽救通用的办法。 通用走到这一步，令许多美国人伤感。过去近100年， 通用都是美国人的梦想。但从奥巴马上任的那一天起，更多 的美国人知道通用进入破产保护已经不可避免，这是去年开 始从华尔街刮起的金融风暴，引发全球范围内经济危机后， 最大的实业企业的倒塌。更多的分析认为：通用进入破产保 护才真正意味着，美国经济危机的触底。 这个靠华尔街金融手段扩张做大的汽车帝国，曾70多年 稳坐全球汽车行业第一的宝座，却也因为华尔街的危机而轰 然倒塌，可谓“成也‘华尔’败也‘华尔’”„„
事业部制类型
• 事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏 的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分 成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成 本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业 部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营， 公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权， 并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事 业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售， 实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品 事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。
• 产品事业部 • （又称产品部门化） • 按照产品或产品系列组织业务活动，在 经营多种产品的大型企业中早已显得日益重 要。产品部门化主要是以企业所生产的产品 为基础，将生产某一产品有关的活动，完全 置于同一产品部门内，再在产品部门内细分 职能部门，进行生产该产品的工作。这种结 构形态，在设计中往往将一些共用的职能集 中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资 源共享。 •
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部门化的优点是： ①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一 区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏； ②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问 题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际； ③有利于地区内部协调； ④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通； ⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动， 这对培养通才管理人员大有好处。 其缺点是： ①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人 员，而这类人员往往不易得到； ②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间， 空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制； ③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经 济服务工作。 总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独 立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。