精细化管理理论之内涵

作者：张青
精细化管理之定义
精细化管理是把泰勒的科学管理理论之应用，从生产部门放大到所有业务部门的一门应用性管理技术。

它强调综合地提高工作效率、降低浪费、保证产品和服务的品质，使生产和管理系统能够处于最佳运行状态，以达到股东财富、员工财富、客户的价值主张都实现最大化之目的。

有人说，精细化管理的时代已经到来，殊不知，这一理论自泰勒在1895年《科学管理原理》一书中提出精细化管理之思想以来，已被欧美企业在实践中应用了一百余年，日本企业在二战后引进这种管理理念，将其发挥到了淋漓尽致的程度，著名的丰田准时制生产模式就是在这一管理思想的基础上发展而来的。

仅从这一点上来看，中国企业同欧美企业、日资企业的管理水平的确是存在很大差距。

在对精细化管理做进一步探讨之前，我们先寻本溯源的了解下泰勒的《科学管理理论》。

“科学管理原理”提出之背景
1790年完成蒸气机的改良，使英国和欧洲进入了工业时代的发展。

瓦特蒸汽机在纺织、采矿、冶炼和交通运输等方面得到了广泛应用，使世界进入了所谓的“蒸汽机时代”，极大地推动了英国和欧洲的第一次工业革命。

第一次工业革命的结果是惊人的。

英国的产业结构发生了变化，制造业开始在经济中占据重要地位，人口迅速地从乡村向城市集中，形成了一批工业城镇。

在城市中，新的社会阶层———企业家和工人阶级在形成。

城市为民众提供了种种公共物品，包括医疗和公共卫生设施，人们的寿命在延长，人口数量急剧增长，整个社会的生活水平逐步提高。

同时，阶级矛盾也日益显露，并逐趋尖锐。

这种矛盾体现在企业老板为赚取更多的利润，恣意克扣雇员的工资和延长工作时间，而工人不堪被剥削的命运，就组成工会，展开罢工，典型事件就是1877年的芝加哥铁路大罢工。

在冲突显现出来以后，人们意识到企业主和雇员如果不能和谐相处，就不能保持工业社会的稳定发展，开始有人来思索解决冲突的方法。

1888年耶鲁·汤制锁公司的主要股东亨利汤，意识到要采用经济的杠杆，而不是非经济的强制，争取职业劳工群体的配合，于是提出了著名的“利益分享计划” 。

“利益分享计划”，具体做法是，以合同方式明确规定，那些依赖职业劳工群体的协同获取的利润，包括原材料的节约，机器设备的有效利用，作业计划的改善，工时有效利用等，由公司、劳工和监工三个利益主体共同分享。

具体分配比例是，50%归公司，30～40%归员工，10～20%归监工。

1891年，加拿大的哈尔西（Frederick  Arthur Halsey）在美国机械工程师协会上，发表了“奖金提成计划”（Premium Plan），也称“哈尔西绩效工资制度”。

哈尔西认为汤制锁公司“利益分享”的理念是正确的，然而“利益分享计划”过于原则，失之宽泛，难以操作。

应该集中精力，在“工时的有效利用”方面下功夫，导入“计件工资制”，刺激劳工群体有效利用工作时间，减
少消极怠工的现象，减少停工待料或窝工的时间，减少作业时间的浪费，促进单位时间的产量，阻止企业利润率的下降。

1895年，泰勒发表“科学管理原理，泰勒认为“利益分享计划”以及“计件工资制”，与“集体怠工”似乎有着某种联系，那只是表象。

实际上在“集体怠工”背后，隐藏着更为深刻的本质原因，这就是“劳资对立”。

要想消除劳资对立，雇主和雇员必须认识到他们的利益应该是一致的，除非实现了雇员财富的最大化，否则不可能永久的实现雇主的财富最大化，反之亦然。

他提出，通过改进工作方法，改进工具，改进作业条件，减少无效劳动就能提升生产效率，救可以同时满足员工的高薪酬需求和企业主低产品工时成本目标的。

这就是著名的科学管理方法，即“动作研究”和“时间研究”。

泰勒由此被后人尊称为“科学管理之父”。

科学管理的4要素
1、实现标准管理。

制作工人操作的每一动作的科学方法，代替过去的单凭经验从事的方法要求操作方法、使用的工具、机器和材料及作业环境标准化。

2、科学的挑选工人，并进行培训和教育，使之能胜任岗位责任的要求。

3、与工人密切合作，对员工实施激励手段，以确保所有工作能按照所制定的科学原则行事。

泰勒提出的激励方案是实行有差别的计件工资制，对于按照标准操作方法在规定的时间定额内完成工作的工人，按较高的工资率计算工资，否则按较低的工资率计算工资。

4、把计划职能和作业职能分开，明确划分两种职能。

计划职能人员负责研究、计划、调查、控制以及对操作者进行指导，逐步发展管理专业队伍。

泰勒的科学管理理论的提出在历史上第一次使管理从经验上升为科学。

与泰勒同时代的企业主亨利福特利用泰勒倡导的科学管理方法，创建了世界第一条福特汽车流水生产线，做到了一分中组装出一部汽车，实现了机械化的大工业，大幅度提高了劳动生产率，出现了高效率、低成本、高工资和高利润的局面。

泰勒的管理理论看起来简单，其实内涵丰富，100多年过去了，他提出的问题依然存在，他总结的管理经验依然有益，他研究的管理逻辑依然普遍，他创造的管理方法依然有效。

为何在实施精细化管理的组织中，在管理中行为处于核心地位的是恰当的衡量标准？
在实施精细化管理的过程中，恰当的衡量便准在管理中处于核心地位，这是因为它能支持组织中管理行为的三个核心内容：
1、恰当的衡量标准能帮助员工制定出清晰的目标并奖励进步，以达到带动业绩提升的目的。

用标准带动业绩的理念也许听上去太过技术化不够人性化，但试想一下，如果员工都不清晰他们在做什么，这个企业能运转良好吗？如果员工都是漫无目的地模仿旧的习惯或他人的行为，那么一个企业能运转良好吗？如果你希望员工完成一项任务，那么你必须在事前对任务做出解释，然后对其执行过程进行监控。

2、恰当的衡量标准可以帮管理者做出客观正确的决策。

多数企业的管理者一般都没有受过系统的决策训练，在没有一个系统对他们的决策行为提供支持时，尽管他们会有良好的愿望，但他们仍会可能在重大决策面前踌躇不前，可能表现出明显的偏见并且做出相互矛盾的决策，若能给管理者提供一个能指引他进行理性判断、有条理的进行决策的系统，可使他在理解真正带来价值创造的要素有那些的基础上，做出正确的决策。

3、恰当的衡量标准可以增强团队合作。

任何一个企业都需要团队协作，每个企业都在积极寻求将员工团结起来众志成城的一起向着目标努力地方法，然而经验表明，要使所有的部门朝着一个方向前进并不容易，本位主义使管理者经常不顾整个企业的利益而，如果管理者们的利益与整个公司的利益一直时，那么可以实现协作，如果不一致，就经常出现分裂。

在这种现实下，如果我们将管理者的奖金与公司的业绩联系起来，那么管理者的个人利益就与股东们的利益一直了，管理者们的个人利益将会被奖励标准重塑。

科学管理管理理论发展到今日，在中国大多数的企业中，有一些主张已如同自然规律一样在企业界有了广泛的认知并遵循着，如企业应将计划职能和操作职能分开；有一些主张目前在企业界已引起足够重视，并在实践中尝试着应用，如把合适的人放到合适的位置，员工需要有效的激励等；但同时，对这其中的一些观念则在意识上还不够重视，如标准的建设和执行，这也是我们的管理同西方管理的主要差异所在，西方注重规范管理，员工也习惯按规范操作，而我们则注重“说道理”、重思想教育，员工则更喜欢彰显个性，工作中的最佳实践经验和知识都没有通过标准的程序在组织中固化下来，从而降低了组织智商的提升速度，我想，这正是现在大家重新对“精细化管理”这个话题引起关注的原由所在。

本文作者张青女士简介:实战派企管培训讲师,高级顾问师.主讲课程：《如何构建有效的目标管理系统》、《绩效管理实务》、《合理化的管理制度建立》、《培训管理实务》、《员工指导和面谈技巧》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《卓有成效的管理者》等课程。

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