管理学杨文士3
杨文士《管理学》(第三版)配套题库(考研真题+课后习题+章节题库+模拟试题)领导职能概述题库【圣才出
第11章领导职能概述一、名词解释1．领导（华中农大2013研；武大2011、2008研；中山大学2009~2011研；北二外2010研；北理2008研）答：领导是对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并充满信心地为实现组织的目标而努力。
领导是一种人际关系，是一个动态的管理过程。
领导是一种人际关系，意味着领导者和被领导者之间相互影响、相互作用，意味着指挥与服从的对立统一。
领导是一个动态的管理过程，是因为领导从制定目标开始，直到实现目标，贯穿于计划、组织、激励、控制全过程。
领导需要领导者具备以下四个方面的能力：①有效地并以负责的态度运用权力的能力；②对人们在不同时间和不同情景下需要有不同的激励因素能够了解的能力；③鼓舞人们的能力；④以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。
2．领导者（浙大2007年研）答：领导者是指担负领导职责，负责实施领导过程的主管人员，他们担负着管理者和领导者双重角色。
现代领导者在组织中担负起引导和服务两方面的职责：①引导职责是指领导者有责任指导各项活动的开展和协调；②服务职责是指领导者有责任为各项活动的开展提供条件和帮助。
由此可见，引导职责和服务职责是相辅相成的，并且，服务职责发挥得越好，引导职责就越能有效地实现。
对于作为组织主管人员的领导者来说，权力和权威是实施领导的有效工具，领导者需要用自己所拥有的权力和权威进行控制和指挥，发挥其在组织中的影响力。
3．职位权力（东财2009研）答：职位权力是指与领导者职位相关联的正式职权，以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。
这一职位权力是由领导者对下属的实有权力所决定的。
职位权力和领导者的职位相对应，由组织制度客观规定，与组织的健全程度有关。
领导者退位后相应的权力便会消失，惩罚权和奖赏权都属于职位权力。
当领导者拥有一定的明确的职位权力时，更容易使下属成员遵从他的指导。
管理学杨文士第三版第13章激励
简
评
• 马斯洛的需要层次论第一次揭示 了人类行为动机的实质 • 对需要层次的分析简单、机械
•二、双因素理论--（保健—激励理论）
背景
50 年代赫茨伯格对美国 9 个企业的 203 名 工程师和会计师进行了1844人次调查，发现员工不 满意的因素多为工作环境造成，满意则多为工作本 身造成的。个人对工作的态度在很大程度上决定了 任务的成败。 激励因素：使人真正对工作感到满意的因素。它 的恶化会使人没有满意感，但并不会产生不满意感。 保健因素：导致工作不满意感的因素。它的改善 可以消除人们的不满意感（没有不满意），但并不 能使员工真正得到满意感。
检查公平性系统：应当让员工感到自己的付出与所 得是对等的 不要忽视钱的因素
本章总结
• 本章主要论述对人的认识。几种关 于激励理论的研究，以及激励因素和方 法。通过本章的学习，可以使我们对人 员激励的管理理念与方法有更深入的了 解，为做好激励工作奠定理论基础。
本章练习题：
• 1、简述对人的认识的四种假设。 • 2、激励理论有哪些主要代表？它们的 主要观点是什么？
引起管理者的重视。
六、波特—劳勒模式
• 美国心理学家、管理学家波特 和劳勒 在期望理论基础上引伸出了一个实际上 更为完善的激励模式。（P281） •
七、强化理论
美国哈佛的B.F.Skinner根据心理学中关 于人具有学习能力，通过改变其生存环境可以 强化或减弱其行为，着眼于如何引导人的行为， 提出强化理论。 认为人的行为由外部因素（强化物）控制。 当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复 出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就 会减弱或消失。
• — •（1）成就需要：达到标准、追求卓越、争取成 功、渴望把事情做完美、独立工作。 •（2）权力需要：影响或控制他人且不受他人控 制，喜欢承担责任，竞争，地位取向。 •（3）归属需要（对社交的需要）：建立友好亲 密的人际关系的愿望，渴望友谊、合作、沟通、 理解。
杨文士《管理学》(第3版)笔记和课后习题详解
杨文士《管理学》（第3版）笔记和课后习题详解第1章管理、管理者与组织1.1 复习笔记一、管理的含义1．管理的定义管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
这一定义中包含着以下几个方面的含义：（1）管理的目的是为了有效地实现组织的目标。
管理的载体是组织。
管理产生于组织的集体活动，离开了组织的集体活动讨论管理是没有意义的。
（2）管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标。
管理活动既追求效果，又追求效率。
效果意味着选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。
有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”。
（3）管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
这些活动称为管理的职能。
2．管理的职能管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。
从职能的角度出发，可以将管理活动视为由计划、组织、领导和控制这四大职能所构成的一个过程。
（1）计划（planning）计划活动就是要明确组织的目标，制定实现目标的途径或方案。
计划活动是管理的起点，确定目标和途径是计划职能所要完成的两大任务。
目标反映了组织活动的未来终点，指出了我们将要到哪里去。
而途径则是连接当前与未来的桥梁，告诉我们如何才能到达目的地。
（2）组织（organizing）为了实现计划活动所确定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须分析需要进行哪些必要的活动，对这些活动如何分类组合，谁向谁汇报工作，各种决策权限如何在组织的不同层次上分配，如何为各种不同的职位配备适当的人员，等等。
这些活动便构成了管理的组织职能的内容。
（3）领导（leading）每个组织都是由人和其他各种资源有机结合而成的，人是组织活动中唯一具有能动性的因素。
为了最大限度地发挥这种能动性的作用，管理者必须运用各种适当的方法，对组织的成员施加影响，努力营造出一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的气氛或氛围。
杨文士《管理学》(第三版)配套题库(考研真题+课后习题+章节题库+模拟试题)战略管理【圣才出品】
第4章战略管理1．战略的含义是什么？答：战略是最重要的计划形式之一。
战略是组织的一种总体行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。
战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。
战略反映着外界环境中所存在的机会与威胁同组织自身能力的一种现实的结合。
明智而清晰的战略是使组织在竞争中取胜并保持生机和活力的重要前提。
2．什么是战略管理？答：广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理。
狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理。
（1）战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。
（2）战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。
（3）战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。
总的来说，战略管理是对组织的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程。
3．简述战略管理的过程。
答：战略管理的主要过程包括以下几个方面：（1）明确组织的使命与愿景。
这是战略计划的起点。
使命与愿景体现了组织的基本定位和发展方向，是指引组织各项活动的航标。
（2）外部环境分析。
对组织所面临的当前和未来的外部环境进行分析，就是要准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的影响，充分发掘组织所能够利用的机会，明确必须回避的威胁。
（3）内部环境分析。
对组织的内部环境的分析也就是对组织自身的分析，通常包括对组织的人、财、物、信息资源、市场位置、研发能力等方面的分析研究。
通过这些分析明确组织所具有的优势和劣势，从而使管理当局识别出组织所具有的、能够作为竞争武器的独特的能力和资源。
（4）战略的选择或制定。
战略的选择通常涉及三个层次，即公司层的战略、事业层的战略和职能层的战略。
（5）将选定的战略付诸实施。
实施战略意味着要设计与战略相适应的组织结构，匹配符合战略要求的人力资源，设计相应的控制系统以确保战略的实施位于正确的轨道上。
（6）战略的调整与变革。
管理学杨文士第三版知识重点共48页
4从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
管理学杨文士第三版知识重点
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
《管理学》(第三版)杨文士
管理学（第三版） 杨文士第一篇：绪论第一章 管理者、管理者与组织第1节 管理的含义管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协助他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
管理的定义：管理的目的是为了有效的实现组织的目标、管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标，绝不是把人“管住”、有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”、管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
这些活动称为管理的职能。
管理的职能：计划--明确目标和制定实现目标的途径。
组织--分工和协作、人们之间关系的安排。
领导--营造一种为实现目标而奋斗的氛围。
控制--使事情按照计划进行。
管理的性质：管理的两重性--生产自然属性和社会属性。
管理的普遍性。
管理的科学和艺术性。
第2节 管理者的分类与角色管理者及其分类：（一）管理者的纵向分类--1.高层管理人员--负责组织的战略管理。
2.中层管理人员--直接负责或协助管理基层管理人员及其工作的人。
3.基层管理人员--负责管理作业人员及其工作。
（二）管理者的横向分类--1.综合管理人员--负责管理整个组织或组织中某个部分的全部活动的管理者。
2.专业管理人员--仅仅负责组织中某一类活动或业务的管理者。
管理者的技能：1.技术技能、2.人际技能、3.概念职能第3节 组织与环境组织的含义：组织，是指由复数的人组成的、具有明确的目的的和系统性结构的社会实体。
各种组织存在的共同特征：每个组织都有其存在的目的；每个组织都是由人组成的；每个组织都存在着一种系统性的结构，用于规范、调节和限制组织成员的行为。
组织的系统管：组织的环境：1.一般环境，包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境的各方的各方面要素。
2.具体环境，包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、公会、媒体和其他利益团体等。
组织范式的转变：第4节企业与企业管理第5节组织的道德与社会责任一、恪守道德规范：（从以下综合的方式来实施）1、人员的选拔2、道德标准3、高层管理者以身垂范4、工作目标和绩效评价5、提供道德规范方面的培训6、实施独立的社会审计7、建立正式的保护机制。
管理学杨文士第三版知识重点第二章
第一节 早期的管理实践与管理思想
• 万里长城始建于公元前200多年，全长6700 公里，蜿蜒于崇山峻岭和戈壁滩上，总共 动用了40多万人工。为人类最伟大的管理 实践之一。
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第一节 早期的管理实践与管理思想
• 古巴比伦王国于公元前2000年左右就颁布 了一部著名的法典——汗姆拉比法典，其 中许多条款都与经济管理有关，如控制借 贷、最低工资、会计和收据等。
Follett) 4．切斯特·巴纳德（Chester Z. Barnard）
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第三节 人际关系学说与行为科学
霍桑实验：
在1924-1927年间，美国国家研究委员会与西 方电器公司合作进行了一项研究，以判定照明和 其它条件对工人及其生产率的影响。
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第三节 人际关系学说与行为科学
实验发现：
对一个试验小组的照明度不管是加强还是减弱， 生产率都有提高。试验难以解释这些条件与劳动 生产率之间的关系。
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2-1.泰罗与科学管理
科学管理的四条基本原则：
• 确立每项工作的科学的工作方法； • 合理地选择工人，做到人适其事； • 教育、培训、强化工人以使他们按照科学方法来
工作； • 管理当局与工人精诚合作，共担工作和责任。
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2-1.泰罗与科学管理
科学管理的最重要、最本质的特征有以下两 个方面：
第一，劳资双方的精神革命。 第二，用严密的科学调查和知识代替旧的依
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第二节 古典管理理论
• 工业革命以后，西方各国社会发生了巨大 的变化。如何有效利用技术进步的成就来 适应不断扩大的工厂规模已成为人们日渐 关注的焦点，从而促使人们对管理的重视 和探索更上了一个台阶。
• 在这种背景下，以泰罗的科学管理、法约 尔的管理过程理论和韦伯的组织理论为主 要内容的古典管理理论登上了历史舞台。
管理学杨文士第三版第02章管理思想的演进
• 二、系统管理理论
• 系统管理理论是指应用系统理论的范畴、原理， 全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和 管理过程，重视对组织结构和模式的分析，并 建立起系统模型以进行分析。
• 主要论点：
– 企业是一个一体化系统 – 企业是由子系统组成的、开放的社会技术系统 – 运用系统观点考察管理的基本职能
• 第一阶段：科学管理阶段（古典管理理论阶段） • 时间：1911年----30年代 • 特点：大机器工业的发展带来了经济的繁荣，
人们对物资满足程度的追求成为社会发展的主 流。提高劳动生产率成为管理问题的核心。
• 理论解决的重点问题：单个人如何提高劳动生 产率。
• 代表人物：泰罗、法约尔、韦伯
• 第二阶段：人际关系、行为科学阶段
• 1、关于人的需要和动机的理论。 • 2、关于管理中的“人性”的理论。 • 3、关于领导方式的理论。 • 4、关于企业中非正式组织以及人与人
的关系的理论。
第4节 管理科学理论
• 管理科学理论产生于第二次世界大战时 期，是指以现代自然科学和技术科学的 最新成果为手段，运用数学模型，对管 理领域中的人、财、物和信息资源进行 系统的定量分析，并作出最优规划和决 策的理论。
优缺点P43
• 三、权变管理理论
• 形成于20世纪70年代
• 理论核心是力图研究组织的各子系统内 部和各子系统之间的相互联系，以及组 织和环境之间的相互联系，强调在管理 中根据组织所处的内外环境随机应变， 针对不同的具体条件寻求不同的最合适 的管理模式、方案或方法。
• 主要观点： • 环境是自变量，管理的观念和技术是因变量，
首先他对所有货品作了新的安排，以便使那 些需要快递的物品尽可能安置在最靠近装货码头 的那些仓库中。
管理学杨文士第三版第03章计划工作概述
• 我国学者提出：
• 1、我是谁？--组织的使命（基本定位） • 2、我的处事原则是什么？--组织的价值观 • 3、我要到哪里去？--组织的目标 • 4、我如何到那里去？--战略和途径
四大问题涵盖了所有管理情境
四、计划的性质
（一）目的性 ——实现组织目的 （二）首位性 ——管理的起点 （三）普遍性 ——高、中、基层均需计划 （四）效益性 ——为组织带来利益
• A公司：集权 ——唯恐失去控制 • B公司：分权 ——授权下级便宜行事 问：哪间公司是实行目标管理？
特征 3.权力下放
• A公司：以被考评对象的品质、态度等 为依据来进行考评工作，下级无发言权；
• B公司：考核以工作实绩为依据，上下级 共同确定考核结果。
问：哪间公司是实行目标管理？
特征 4.成果第一
价值取向、价值追求
凝结为一定的价值目标
价值尺度和准则
判断价值事物有无价值及价值大小的评价标准
三、使命、愿景、价值观的作用
（一）管理活动的逻辑起点 （二）组织的方向与追求 （三）促进组织成员的主动、自
律和责任
四、目标
（一）目标与使命、愿景的关系：（含义）
是实现使命和远景过程中的阶段性步骤与成果。
（二）目标的性质
“愿景”：未来期望达到的某种状态
组织的远大目标、追求，一般需要花五年甚至十几年
两岸和平发展共同愿景
促进尽速恢复两岸谈判，共谋两岸人民福祉 促进终止敌对状态，达成和平协议 促进两岸经济全面交流 促进协商台湾民众关心的参与国际活动的问题 建立党对党定期沟通平台
（二）愿景的表述： 描述图景（清晰地）
三、价值观 ——回答“我的处事原则是什么”
• 动词意义上的计划：计划工作是指制定计划，也就是根 据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观 的可能，提出在未来一定时期内要实现的目标，以及实 现目标的途径。
管理学杨文士第三版组织变革
2 技术变革对工作的流程 方法 设备 设施的 变革
3 人员变革对员工工作态度 期望 任职和行 为的变革
二 应对变革中的抵制和阻力
一抵制变革的原因
对于不确定性的恐惧 ——不确定性 对于可能失去个人利益的恐惧 ——失去个人利益 不认为变革符合组织的最佳利益 ——正当性
第2节 面向过程的组织变革
一 纵向的职能碉堡的局限
两种组织观
职能观 过程观
二 从过程的视角看组织
三 过程改进的典型方法论 • 一对过程的描述P20200
三 过程改进的典型方法论 • 一对过程的描述
• 二六西格玛管理
• 六西格玛管理的实质是对过程的持续改进;它是一 种持续改进的方法论;
• 三业务过程再造BPR
• 组织的过程本身存在着较大问题的场合; 需要对组织业务过程的彻底变革;
• 强调通过过程管理实现质量 成本和生产 率的改进;
• 20世纪80年代末产生
案例讨论1：p 209
案例讨论2：p 213
•
本章总结
• 本章主要介绍了组织变革中的若干问题; 如怎样认识组织变革的动因;如何应对变 革中的抵制和阻力;并着重介绍管理新的 发展趋势;使我们对组织变革有了更加深 入的了解;
内部环境因素： ① 组织机构适时调整的要求
② 保障信息畅通的要求
③ 克服组织低效率的要求
④ 快速决策的要求
⑤ 提高组织整体管理水平的要求
二对变革的两种不同认识
风平浪静观 激流险滩观
风平浪静观
激流险滩观
风平浪静观 ：变革偶然发生
解冻 变革 重新冻结
激流险滩观 ：变革不可避免
(整理)管理学杨文士第三版第09章人力资源管理
② 缓和内部紧张(jǐnzhāng)关 系
③ 输送新鲜血液
缺乏(quē①fá外)：聘者对组织缺乏了解 ② 组织对外聘者缺乏了解 ③ 对内部员工造成打击
第二十一页，共38页。
内部提拔
优势(yōu①shì调)：发动工积极性 ② 吸引(xīyǐn)外部人才 ③ 保证选聘的正确性 ④ 被聘者能迅速展开工作
〔一〕职业生涯管理(guǎnlǐ)的含义
第三十三页，共38页。
〔二〕职业生涯的开展(kāizhǎn)阶段
第三十四页，共38页。
〔三〕职业生涯管理(guǎnlǐ)的内容
第三十五页，共38页。
本章(běn zhānɡ)总结
• 人力资源管理是否得当是一个组织管理 水平上下的重要标志之一。本章主要介 绍了组织中如何对人员进行选拔、考核 与培训，针对以上(yǐshàng)各职能要注 意哪些方面，采取相应的方法，到达预 期的管理效果。
• 如果说工作说明书专注于研究某项工作 自身的构成，那么工作标准更关心完成 此项工作所必须的条件。
第十三页，共38页。
工作标准(biāozhǔn)〔样本〕
第十四页，共38页。
〔二〕人员的条件或资质
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①技术(jìshù)
技能
：业务(yèw〔ù)能做力事能力〕
②人际技能 ：与人沟通(gōutōng)、〔做人能力〕 鼓励能力
② 技能
③ 体质
第四页，共38页。
• 二、人力资源管理的系统(xìtǒng)过程图
第五页，共38页。
三、21世纪的人力资源管理所面对的挑战 〔一〕资本所有者与知识所有者之间的博 弈关系的改变 〔二〕人力资源越来越被视为人力资本 〔三〕知识型员工的特点要求(yāoqiú)领 导方式的根本改变
《管理学原理》杨文士(第三版)考试重点
《管理学》相关复习资料一、名词解释1、管理：管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
2、管理学：管理学是一门系统地研究人类管理活动的普遍规律、基本原理和一般方法的学科。
它是各们具体管理学科的共同基础，如政府管理、旅游管理等。
3、例外管理：例外管理是指企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策和监督权，通常表现为对那些偶然发生的、新颖的、具有重大影响的问题进行的管理，如组织变革、有关重大政策的决定和重要人事的任免等。
4、管理幅度：又称“管理宽度”或“管理跨度”，是指一个管理者能直接有效地指挥、监督和管理的下属人数。
这个数目是有一定限度的，当超过这个限度时，管理的效率就会随之下降。
5、管理手段与方法（1）SWOT分析法：是一种企业战略分析方法，即对企业内外部环境条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势（S）、劣势（W）、机会（O）和威胁（T）的一种方法。
其中，S、W是内部因素，着眼于企业自身实力及其与竞争对手的比较；O、T是外部因素，则将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能性影响上。
（通过对二者的有机结合，有利于企业把资源和行动聚集在自己的强项和机会最多的地方。
）（2）波特五力分析模型：又称“波特竞争力模型”，阐明了战略的制定要以分析行业引力和企业在该行业中的地位为基础，在行业分析中，他提出有五种力量左右着企业的战略选择，这五种力量分别为：、现有竞争者间的竞争、来自新参入企业的威胁、使用替代产品和服务的可能性、供应商的交涉实力、顾客或买主的交涉实力。
(3)平衡计分卡：简称BSC，一种非常有用的绩效考评模式，主张任何单一的绩效指标都难以反映出组织的绩效全貌，必须用一套“平衡的”指标体系来要求组织才能使之健康发展。
它是由四套指标即财务、顾客、内部过程以及学习和成长所构成的，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系，通常被称为加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
管理学杨文士第三版第01章管理管理者与组织
的经济管理人才打下良好的理论基础。
管理学杨文士第三版第01章管理管理 者与组织
三、《管理学原理》主要内容
• （1）绪论：主要介绍了管理的概述和管理理 论的形成和发展。
• （2）计划工作：主要介绍了计划管理、战略 管理和决策管理。
• （3）组织工作：主要介绍了组织管理的基础 与组织变革。
• （4）人员配备工作：主要介绍了主管人员的 选拔、考核和培训的内容。
务状况进一步恶化。
管理学杨文士第三版第01章管理管理 者与组织
•
1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司
重点转向减肥食品"巨不肥"，3月份，"巨不
肥"营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司
情况有所好转。可是，一种产品销售得不错
并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度
弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反"巨不
94.2开始 投资多元化，建巨人大厦 2000人
95.12 公司财务恶化
96.12
公司管理混乱，债台高筑，
陷入破产危机
管理学杨文士第三版第01章管理管理 者与组织
• 问题： • 巨人集团的症结在哪儿？
管理学杨文士第三版第01章管理管理 者与组织
什么是管理?
管理学杨文士第三版第01章管理管理 者与组织
产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然
于全国各大报。不到半年，巨人集团的子
公司就从38个发展到228个，人员也从200
人发展到2000人。
管理学杨文士第三版第01章管理管理 者与组织
•
快速发展使得巨人集团自身的弊端一下
于暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提
出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行
杨文士《管理学》(第三版)配套题库(考研真题+课后习题+章节题库+模拟试题)领导理论和领导艺术【圣才
第14章领导理论和领导艺术1．说明怀特和李皮特的三种领导方式。
答：美国管理学家拉尔夫·K·怀特和罗纳德·李皮特将领导方式分为三种类型，即权威式、民主式及放任式。
（1）权威式领导这种领导方式的特征是，所有政策均由领导者决定；所有工作进行的步骤和技术，也由领导者发号施令行事；工作分配及组合，多由他单独决定；领导者对下属较少接触，如有奖惩，往往对人不对事。
（2）民主式领导这种领导方式的特征是，主要政策由组织成员集体讨论决定，领导者采取鼓励与协助态度；通过讨论，使其他人员对工作全貌有所认识，在所设计的完成工作的途径和范围内，下属人员对于进行工作的步骤和所采用的技术，有相当的选择机会。
（3）放任式领导这种领导方式的特征是，组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，只负责给组织成员提供工作所需的条件和咨询，而尽量不参与，也不主动干涉，只偶尔表示意见。
工作进行几乎全依赖组织成员、各人自行负责。
其中权威式和民主式领导利弊并存，而放任式领导在通常情况下往往弊多利少。
2．说明坦南鲍姆和施莱特的领导连续流的内容。
答：美国管理学家罗伯特·坦南鲍姆和沃伦·施莱特所提出的领导连续流如图14-1（见教材第261页）所示。
这种连续流又称作主管者-非主管者行为连续流。
他们认为领导方式各式各样。
一个适宜的领导方法取决于环境和个性。
图中描述了从主要以领导者为中心到主要以下属为中心的一系列领导方式，这些方式依领导者把权力授予下属的程度而不同。
因此，领导方式不是在两种方法（独裁的或民主的）中任选其一，而是存在一系列的领导方式。
领导方式周围的椭圆形表示组织环境与社会环境对领导方式施加的影响，强调了领导方式具有开放系统的性质。
3．利克特的四种管理方法是什么？答：利克特假设了四种管理方法来阐明他的领导原则。
（1）“利用—命令式”方法主管人员发布指示，决策中没有下属参与；主要用恐吓和处分，偶尔用奖赏去激励人们；惯于由上而下地传达信息，把决策权局限于最高层。
管理学杨文士第三版共95页
MBA?
M master B business A administration
思考： 试析政治、经营和管理这三个术语的含义。
一．管理的定义
管理 (Management or Administration)
一定组织中的管理者，通过实施计 划、组织、领导和控制来பைடு நூலகம்调他人的活动， 带领人们既有效果又有效率地实现组织目 标的过程。
第5章 决策 第1节 决策的含义与过程 第2节 决策的类型 第3节 群体决策 第4节 决策的方法 案例 三鹿与强生
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第Ⅲ篇 组织职能 第6章 组织职能概述 第1节 组织职能的含义及内容 第2节 管理宽度与组织层次 第3节 组织中的职位设计 案例 奥迪康公司的“面条式组织”
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第一章 管理、管理者与组织
第一节 管理的含义 第二节 管理者的分类与角色 第三节 组织与环境 第四节 企业与企业管理 第五节 组织的道德与社会责任
第一节 管理的含义
一．管理的定义 二、管理的职能 三．管理的性质 （一）管理的二重性 （二）管理的普遍性 （三）管理的科学性和艺术性
一．管理的定义
第1节 管理的念义 一、管理的定义 管理（management or administration）是一定组织中的管理者，通过实施计划、
组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又地实现组织目标的过 程。这一定义中包含着以下几个方面的含义： 管理的目的是为了有效地实现组织的目标。管理存在于组织之中，是为实现组织 目标而服务的。管理的载体是组织。管理产生于组织的集体活动，离开了组织的 集体活动讨论管理是没有意义的。 管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标，绝不是把人“管住”。 管理活动既追求效果（effectiveness），又追求效率（efficiency）。效果意味着 选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。有效的管理就是要“正确地 去做正确的事情”。 管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成 的。这些活动称为管理的职能。
杨文士管理学第三版第三章计划职能概述精选文档PPT课件
五、计划工作的输出
1．使命或宗旨 2．愿景 3．目标 4．战略 5．政策
6、程序 7、规则 8、规划 9、预算
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1．使命或宗旨
指明一定的组织机构在社会上应起 的作用，所处的地位。
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2．愿景
是组织未来期望达到的一种状态， 是组织的远大的目标或追求，是需要花 五年甚至十几年来实现的目标。
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什么样的组织结构——组织 帮助我们知道
需要什么样的职工——人事 关系到要有 何种指导
指导和领导职工——领导
确保计划成功
提供控制标准——控制
图：计划是首要职能 7
3、普遍性
计划的普遍性表现在两个方面: • 首先，组织的任何管理活动都需要进行计划。计
划涉及到组织的各个层次、各个部门以至全体成 员。 • 其次，计划是所有管理者应有的功能。高层管理 者不必要也不可能包揽组织内的全部计划工作， 各层次的管理者都要根据其职责和权力制定相应 的计划。也只有这样。才能充分地调动各级管理 人员的积极性，更好地贯彻执行计划。
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5．评价方案
• 成本最低 • 收益最大
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6．选择方案
• 选择行动方案
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7．拟订派生计划
• 投资计划 • 生产计划 • 采购计划
• 培训计划 • 销售计划 • 成本计划等等
某航空公司投资于新喷气式飞机的计划，就需要派生 计划的支持。如：制定为进行维修提供备用零部件的计划； 制定培训维修人员的计划；制定对驾驶人员和机上工程人 员进行培训的计划。另外，由于新购飞机意味着增加飞行 时间，所以还要有增聘飞行人员的计划；修改飞行时间表 的计划；培训机场地勤人员的计划；融资计划；投保计划。
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8．编制预算
管理学第三版杨文士
管理学第三版杨文士1. 管理学概述管理学是研究组织和管理活动的学科，它涵盖了管理理论、管理实践、管理技能等多个方面。
《管理学第三版杨文士》是一本经典的管理学教材，在此文档中，将对该书的内容进行概述和。
2. 内容概述《管理学第三版杨文士》主要包含以下几个部分：2.1 管理学基本概念本部分介绍了管理学的基本概念和范畴，包括组织、管理、决策等概念的解释和界定。
同时也介绍了管理学的重要性以及其与其他学科的关系，为后续的内容奠定了基础。
2.2 组织理论组织理论是管理学的核心内容之一，它主要研究组织的结构、功能和发展规律。
本书对不同的组织理论进行了阐述和比较，包括传统的经典理论、行为科学理论、系统理论等，旨在帮助读者了解和掌握不同理论对于组织管理的启示和指导。
2.3 管理过程管理过程包括计划、组织、领导和控制四个环节，本书对每个环节进行了详细阐述和分析。
通过学习管理过程，读者可以了解到管理工作的具体内容和流程，同时也可以学习不同的管理技巧和方法。
2.4 经营战略经营战略是管理学的重要内容之一，它研究如何制定和实施组织的长期目标和发展方案。
本书对不同的经营战略进行了介绍和分析，包括市场导向战略、资源导向战略、竞争战略等，旨在帮助读者理解和运用不同的经营战略。
3. 读后感与启示《管理学第三版杨文士》是一本内容丰富、系统全面的管理学教材。
通过阅读该书，我对管理学的基本概念和理论有了更深入的了解，同时也学到了很多实际操作的方法和技巧。
在读完该书后，我深刻体会到管理学对于组织和管理工作的重要性。
管理学不仅可以帮助我们理解组织的结构和运行机制，还可以提供有效的管理方法和策略。
通过学习管理学，我们可以更好地组织和管理团队，提高工作效率和质量。
此外，本书对于经营战略的介绍也给予了我很多启示。
在竞争激烈的市场环境下，企业要想取得长期竞争优势，需要制定合适的经营战略，并灵活应对市场变化。
经营战略不仅仅是为了解决当前问题，更要考虑到未来的发展方向和目标。
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第三章3.1计划职能概述计划是管理活动的起点第一节计划的含义与内容一：什么是计划计划用一个字说是“谋”，谋你所追求的目标，实现目标的途径。
二：计划的作用1.应对变化和不确定性。
2.使组织集中全力于目标。
3.使组织的活动经济合理。
4.为控制奠定基础。
三：计划的内容（四大问题）1.我是谁？2.我的处事原则是什么？3.我要到哪里去?4.我如何到哪里去？四：计划的性质1.目的性2.首位性3.普遍性4.效益性五：计划活动的输出1.计划活动是对未来的行动进行安排和部署。
计划活动的结果表现为各种具体的计划形式。
2.计划形式: ①使命或宗旨：任何组织的存在都有其使命或宗旨②愿景：愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大的目标或追求，是需要花五年甚至十几年来实现的目标③目标：目标是组织活动所要达到的结果④战略：通常表示一个总的行动方案，是指为实现总目标而做的重要部署和资源安排，为企业的经营活动指明方向⑤政策：是由主管人员决策的指南，它规定了行动的方向和界限⑥程序：是对所要进行的活动规定的时间顺序，它确定了如何处理未来活动的例行方法⑦规则：它规定根据一定的情况是否采取某一特定的行动⑧规划：是一种综合性的计划，它包括了为实现既定方针所需要的目标、政策、程序、规则，任务委派，资源安排以及其他要素⑨预算：是用数字来表示预期结果的一种计划六：计划的步骤1.估量机会2.确定目标3.明确计划的前提条件4.确定实现目标的备选方案5.评价备选方案6.选择方案7.拟定派生计划8.用预算将计划数字化3.3预测前言：计划是对未来的事先安排，而未来存在着很大的不确定性。
为了充分考虑未来不确定因素的发生、发展和变化，就必须进行预测。
一、预测的含义与作用1、含义：预测就是对未来环境的估计，具体来说，就是对未来事件或现在事件的未来后果做出的估计。
这种估计不是凭空的臆测，而是根据事物的过去和现在推测它的未来，由已知预测未知。
2、预测与计划的相关性：预测与计划虽然都与未来有关，单预测不同于计划。
（1）计划是对未来行动的部署，预测则是对未来事件的陈述。
预测要说明的问题是将来会怎样，即在一定的条件下。
采取或不采取某些措施和行动，估计将来会发生什么变化。
（2）计划要说明的问题是要使将来成为怎样，即应当采取什么措施和行动来改变现存的条件，并对未来作出安排和部署已达到预期的目的。
3、作用：(1)帮助人们认识和控制未来的不确定性，提高管理的预见性，使对未来的无知减少到最低限度。
(2)是计划的预测目标与可能变化的环境和约束条件互相协调。
(3)事先估计计划实施可能产生的后果。
(4)促使各级管理人员向前看，面向未来，做到有备无患。
(5)发现当前存在的问题。
二、预测的方法（一）定性预测方法（1）一般来说，定性预测方法通常用于长期性的预测，尤其是在外部因素产生重要影响的情况下。
在缺乏甚至完全没有历史资料数据时，如导入某种新产品或新服务，也采用定性的方法。
（2）定性预测通常应用如下方式：生命周期分析、调查德尔菲法、历史类推、专家观点、消费小组、测试性营销(二)定量预测方法（1）时间序列分析法：将变量的过去历史或行为投射到未来时间序列分析法是较为简单的一类，其范围从对于过去的数据进行的算术平均到纠正数据的季节性回归分析。
（3）因果分析法：外部数据因果分析法通常相当复杂，需要用到外部因素的历史数据，并应用到高级的统计技术。
关于定量方法有许多套装的计算机预测软件包，既有时间序列分析也有因果分析。
三、选择预测方法考虑的因素1、预测期限。
2、有数据可用。
3、时间与费用。
4、可用的手段。
5、预测人员的能力。
1.计划职能的含义是什么？答：明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动，就是管理的计划职能。
①计划用一个字来说就是“谋”，谋你所追求的目标、实现目标的途径。
②计划就是预先决定要做什么、如何去做、何时何地去做和由谁来做。
2·计划活动的作用有哪些？答：①应对变化和不确定性。
②使组织集中全力于目标。
③使组织的活动经济合理。
④为控制奠定基础。
3.计划活动要回答哪四大问题？答：①我是谁？②我的处事原则是什么？③我要到哪里去？④我如何到那里去？4.计划的四大问题分别对应着哪些管理的概念？答:①第一个问题“我是谁？”对应着一个机构的基本定位，在管理中称为组织的使命或宗旨。
②第二个问题“我的处事原则是什么？”所对应的是组织的价值观或者核心价值观。
③第三个问题“我要到哪里去？”所对应的是组织的愿望和目标。
④最后一个问题“我如何到那里去？”涉及实现愿景、目标的战略和途径方面的问题。
5.计划活动的基本性质是什么？答：①目的性：每一个计划方案及派生计划都旨在实现组织的目的。
②首位性：在各项管理职能中，计划后动处于首先地位。
管理的组织，领导和控制职能都是为了促使和保证目标的实现，而组织的目标和实现目标的途径正是通过计划活动而确立的，因而计划活动就理所当然地成为必须首先实现的职能。
③普遍性：组织中的管理者，无论职位高低，或多或少地都要进行计划活动，计划活动是各级管理人员的一个共同职能，尽管由于所处的位置和所拥有的职权不同，各级管理人员所从事的计划活动会有不同的特点和范围。
④效益型：计划活动要讲求效益。
计划的效益是以实现计划目标所带来的利益，扣除执行计划所支出的费用以及各种非预期的代价之后的总额来衡量的。
6 计划活动的输出或计划形式有哪些？一般地，我们可以将各种计划形式看成是一个由上至下的层次结构，它由使命或宗旨，愿景，目标，战略，政策，程序，规则，规划，预算等组成。
7 使命或宗旨的含义是什么？使命，也称宗旨或目的，是一个机构的基本定位，一个机构存在的理由，回答“我是谁”这一问题。
他决定了一个组织做什么，不做什么。
他是组织中的人们思考，决策和行动的共同依据。
8什么是愿景？愿景是组织对于“我要到那里去”这一问题的思考。
愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大的目标或追求，是需要花五年甚至十几年来实现的目标。
愿景常常还被人们表述为所谓的“BHAG”，即宏伟，惊险而大胆的目标。
（BHAG是big，hairy，audacious，和goal四个词的首字母缩写）。
9 什么是目标？目标是组织活动所要达到的结果。
目标不仅是计划工作的终点，构成组织全部计划的基础，也是组织工作，人员配备，领导和控制活动所要达到的结果。
10 什么是战略？战略是组织的一种总体行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。
战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。
战略还具有对抗的意义，他总是针对竞争对手而指定的。
战略反映着外界环境中所存在的机会与威胁同组织自身能力的一种现实的结合。
明智而清晰的战略是使组织在竞争中取胜并保持生机和活力的重要前提。
11、政策、程序、规则、规划、预算的含义分别是什么？答：政策：是主管人员决策的指南，它规定了行动的方向和界限，使各级主管人员在决策时有一个明确的思考范围，同时也有利于统一和协调主管人员之间的思想和行动。
政策允许主管人员有斟酌裁量的自由。
程序：是对所要进行的活动规定的时间顺序，它确定了如何处理未来活动的例行方法。
程序规定了如何采取行动，而不是说明如何思考问题。
规则：是一种最简单的计划，它规定根据一定的情况，是否采取某一特定的行动。
就其本质而言，规则和程序旨在抑制思考，往往在不希望人们自由行动的场合采用。
规划：十一总综合性的计划，它包括了为实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务委派、资源安排以及其他要素。
预算:是用数字来表示预期结果的一种计划。
它既可以用货币来表示，也可以用诸如工时、机时、产品单位或任何用数字表示的其他指标来表示。
12、计划活动有哪些步骤？答：计划活动是一个由若干互相衔接的步骤所组成的连续的逻辑过程。
这一过程可以分为如下步骤：1.估量机会2.确定目标3.明确计划的前提条件4.确定实现目标的备选方案5.评价备选方案6.选择方案7.拟定派生计划8.用预算将计划数字化13、为什么说企业存在的理由不等于利润?利润不重要吗？答：赚钱不等于企业存在的理由。
利润当然很重要，对一个企业来讲，赚钱就好比鞋业对于一个人一样重要。
人没有血液要死掉，企业没有利润要关门。
利润是企业存在的必要条件，不是企业存在的理由。
14、举例说明什么是使命陈述？答：一个组织的使命应当有一个正式的表述，对于使命的这种表述通常称为“使命陈述”例子：迪士尼公司的使命“让人们快乐”，这几个字决定论该公司做什么和不做什么，决定了其投资领域，决定了它的方向。
这是一种承诺，是一种选择。
这个公司以“让人们快乐”为宗旨，哪怕是个扫地的，也要扫出快乐来。
15、人们在思考使命时有哪些误区？答：人们在思考使命的时候，常常会犯一些错误。
比如说，不能定期地反思，而是当日子过不下去时才去思考。
但这时候有可能已经危机重重、无力回天了。
还有一个常见的错误是，把目的跟手段混淆起来。
16．使命、愿景、价值观在组织中的作用表现在哪些方面？答：（一）管理活动的逻辑起点确立使命、愿景、价值观，也就是说，对于前述的“我是谁？”“我要到哪里去？”“我的处事原则是什么？”这几个问题做出回答，是管理任何组织的一个逻辑起点。
不管是一家企业、一家医院、一所大学，或是任何类型的其他机构，都无一例外。
这些问题如果不清楚的话，你的努力可能就是无意义的，有时甚至会南辕北辙，弄巧成拙，适得其反。
（二）组织的方向与追求使命、愿景、价值观这些东西在组织中起着北斗星、火车头、推动力和黏合剂的作用，它们为组织的成员指出方向，使人们聚集成一个具有高度一致性的集体，鼓励和推动着人们为实现组织的目标而奋勇前进，同时它们还起到了成为决策和行动的指南和坐标的作用，帮助人们认识哪些事情是重要的，哪些事情是次要的，哪些是组织不允的，哪些是组织赞赏的。
（三）促进组织成员的主动、自律和责任随着组织规模的扩大，人数越来越多，人员的构成也越来越多样化。
这时，就组织的使命、愿景、价值观进行充分进行充分的沟通会比以往任何时候都更为重要。
一个接待员的尖酸刻薄，一个客户服务代表的不负责任，几分钟内就可能毁掉公司通过几年的努力才建立起来的与某个客户的关系。
管理者不可能总是到现场去提醒员工恪尽职守，也做不到对所有的员工行为明察秋毫。
这时，具有明确的使命、愿景、价值观并能通过充分沟通的组织，将能够大大促进其成员的主动、自律和责任。
17．目标分为哪些层次？答：社会经济目标、使命、整个组织的目标、分专业目标、分系统目标、各部门的目标、组织成员的个人目标。
18．说目标是一个网络体系是何含义？答：组织的目标很少表现为线性的形式，即一个目标实现之后才接着开始实现另一个目标，而是通常表现为一个彼此依存的网络体系。
正因为如此，有些目标尽管看起来对自己的部门有利，但对组织整体却是有害的。