杨文士管理学第三版.ppt
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管理学杨文士第三版知识重点第一章
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管理学杨文士第三版知识重点第一章
个人业主制企业(Sole Proprietorship)
n 个人业主制企业又叫单一业主制企业。 它可由投资者一个人经营，也可由投资 者家庭经营，其财产归个人或家庭所有。
n 这种企业，在法律上为“自然人”企业。 n 投资者对企业债务负有无限责任，即投
资者应以企业的全部财产和投资者的其 他私人财产来承担清偿债务的责任。
综合管理人员 专业管理人员
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管理学杨文士第三版知识重点第一章
管理者的层次分类与管理职能
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管理学杨文士第三版知识重点第一章
二 管理者的技能
罗伯特·卡茨(Robert L Katz)的研究指出，管理者 需要具备三种基本的技能或者素质：
技术技能(technical skills)。指对于某种特定的 专业领域的知识的熟悉和掌握，也就是业务方 面的技能。
三．管理者的角色
n 明茨伯格认为，可以通过考察管理者在 工作中所扮演的角色来描述管理者究竟 是做什么的。
n 根据他对来自不同机构的五位总经理的 细致观察，明茨伯格构造了一个描述管 理者做什么的分类框架。
n 该框架指出，管理者实际上是在扮演10 种不同的但高度相关的角色(roles)，这 10种角色又可以进一步归纳为三个主要 的类别，即人际关系方面、信息方面和 决策方面。
1. 每一个组织都有其存在的目的； 2. 每一个组织都是由人所组成的； 3. 每一个组织都存在着一种系统性的结构，用
以规范、调节和限制组织成员的行为。
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管理学杨文士第三版知识重点第章
组织的系统观
n 组织是一个系统，具体而言，是存在于环境中的、由 包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、 目标、职权、资源等相互依赖的多种要素组成的一个 复杂的适应性系统。
管理学杨文士第三版第01章管理管理者与组织61页PPT文档
管理的范围：
• 国家（我国的改革开放）； • 企业（人与工具的最佳结合，取得最大
生产效率）； • 个人（学生的学习、人际交往）。 • 总结：管理是每个人都会接触到的内容，
对人的一生都有重大帮助。
二、《管理学原理》课程介绍
•
管理学不仅是一门新兴学科，也是一
门发展迅速的学科。管理教育的发展为我
国社会经济发展和建设以及管理人才的培
管理是人类生活中最基本、最
重要的活动之一。
• 中国最早“管”是指内空、外圆的筒状物，“理” 是指平整土地、治理疾病的意思，两者合起来表 示理顺、主管的意思。后来人们不断的发展，对 管理的含义有了更深刻的认识。
• 中国古代儒家提出的“修身、齐家、治国、平天 下”的管理思想既表明了管理由近及远的层次， 也说明了管理的领域范围，小至个人，大到国家， 都需要管理。管就是管人、管财、管物、管目标， 理就是理体制、理关系，管和理密不可分，它渗 透在政治、经济、社会、军事、科技、文化和生 活等方方面面。
•
1992年7月，巨人公司实行战略转
移，将管理机构和开发基地由深圳迁往
珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高
科技集团公司，注册资金1.19亿元。史
玉柱任总裁，公司员工发展到100人、
12月底。巨人集团主推的M一6401汉卡
年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，
实现纯利3500万元。年发展速度达500
％。
•
1993年1月、巨人集团在北京、深圳、
上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了
8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨
人集团发展到290人，在全国各地成立了38家
全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电
管理学杨文士第三版第13章激励
激励因素：使人真正对工作感到满意的因素。它的恶化 会使人没有满意感，但并不会产生不满意感。 保健因素：导致工作不满意感的因素。它的改善可以消 除人们的不满意感（没有不满意），但并不能使员工真正 得到满意感。
传统模型与双因素模型的区别
传统：
满意
双因素：
激励因素
没有满意 ≠不满意
保健因素
不满意 满意
不满意
补充： 上面介绍的各种激励理论，其观点是
相互补充的，只有将各种激励理进行综合、 融会贯通，结合实际灵活运用，才能起到 积极效果。
•关于激励员工的建议
•认清个体差异：每个员工都是一个独特的不同于其他 人的个体
•使人与职务相匹配：大量研究表明将个体与职务进行 合理匹配，能够起到激励员工的作用
•运用目标进行激励：具有一定难度的具体的目标 •确保个体认为目标是可以达到的
这一理论认为，人们最终是否采取行为或采取怎样的 行为取决于两个因素：
① 行为可能产生的结果吸引力的大小/偏好程度 —效价 ② 实现这种预期结果的可能性概率 —期望值
期望理论的基本描述：
激励力(M)=期望值(E) ×效价(V)
M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。
没有不满意 ≠满意
保健因素（环境） 激励因素（工作本身）
防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情
工资 监督 地位 安全 工作环境 政策与管理制度 人际关系
赏识 提升 成长的可能性 责任 成就
保有
着力注重
总结： 1.保健因素不可缺少，以免引起员工不满。 2.只有激励因素满足了，才能激发人的积极性。
——研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。
报酬是否 公平？
传统模型与双因素模型的区别
传统：
满意
双因素：
激励因素
没有满意 ≠不满意
保健因素
不满意 满意
不满意
补充： 上面介绍的各种激励理论，其观点是
相互补充的，只有将各种激励理进行综合、 融会贯通，结合实际灵活运用，才能起到 积极效果。
•关于激励员工的建议
•认清个体差异：每个员工都是一个独特的不同于其他 人的个体
•使人与职务相匹配：大量研究表明将个体与职务进行 合理匹配，能够起到激励员工的作用
•运用目标进行激励：具有一定难度的具体的目标 •确保个体认为目标是可以达到的
这一理论认为，人们最终是否采取行为或采取怎样的 行为取决于两个因素：
① 行为可能产生的结果吸引力的大小/偏好程度 —效价 ② 实现这种预期结果的可能性概率 —期望值
期望理论的基本描述：
激励力(M)=期望值(E) ×效价(V)
M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。
没有不满意 ≠满意
保健因素（环境） 激励因素（工作本身）
防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情
工资 监督 地位 安全 工作环境 政策与管理制度 人际关系
赏识 提升 成长的可能性 责任 成就
保有
着力注重
总结： 1.保健因素不可缺少，以免引起员工不满。 2.只有激励因素满足了，才能激发人的积极性。
——研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。
报酬是否 公平？
管理学杨文士第三版第09章人力资源管理
管理学杨文士第三版第09章人力资源 管理
本章练习题
• 1、人力资源观的含义是什么？ • 2、简述选拔人员时要考虑的两个方面。 • 3、简述人员考核的基准。 • 4、简述职业生涯管理的内容。
管理学杨文士第三版第09章人力资源 管理
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/29
• 一、人力资源管理的含义
人力资源管理就是用合格的人力资源对于组 织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。
它包括明确组织的人才需求，把握现有人力资 源的状况，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、 奖酬、培养等一系列活动。
管理学杨文士第三版第09章人力资源 管理
• 补充：人力资源的概念和特性
•
人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的
管理学杨文士第三版第09章人力资源 管理
外部招募
优势： ① 具备外部竞争优势 ② 缓和内部紧张关系 ③ 输送新鲜血液
不足： ① 外聘者对组织缺乏了解 ② 组织对外聘者缺乏了解 ③ 对内部员工造成打击
管理学杨文士第三版第09章人力资源 管理
内部提拔
优势： ① 调动员工积极性 ② 吸引外部人才 ③ 保证选聘的正确性 ④ 被聘者能迅速展开工作
劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和
尚未投入建设的人口的能力。
• 人的能力的组成：
① 智力/知识 ② 技能 ③ 体质
管理学杨文士第三版第09章人力资源 管理
• 二、人力资源管理的系统过程图
管理学杨文士第三版第09章人力资源 管理
三、21世纪的人力资源管理所面对的挑战
（一）资本所有者与知识所有者之间的博弈 关系的改变 （二）人力资源越来越被视为人力资本 （三）知识型员工的特点要求领导方式的根 本改变
本章练习题
• 1、人力资源观的含义是什么？ • 2、简述选拔人员时要考虑的两个方面。 • 3、简述人员考核的基准。 • 4、简述职业生涯管理的内容。
管理学杨文士第三版第09章人力资源 管理
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/29
• 一、人力资源管理的含义
人力资源管理就是用合格的人力资源对于组 织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。
它包括明确组织的人才需求，把握现有人力资 源的状况，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、 奖酬、培养等一系列活动。
管理学杨文士第三版第09章人力资源 管理
• 补充：人力资源的概念和特性
•
人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的
管理学杨文士第三版第09章人力资源 管理
外部招募
优势： ① 具备外部竞争优势 ② 缓和内部紧张关系 ③ 输送新鲜血液
不足： ① 外聘者对组织缺乏了解 ② 组织对外聘者缺乏了解 ③ 对内部员工造成打击
管理学杨文士第三版第09章人力资源 管理
内部提拔
优势： ① 调动员工积极性 ② 吸引外部人才 ③ 保证选聘的正确性 ④ 被聘者能迅速展开工作
劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和
尚未投入建设的人口的能力。
• 人的能力的组成：
① 智力/知识 ② 技能 ③ 体质
管理学杨文士第三版第09章人力资源 管理
• 二、人力资源管理的系统过程图
管理学杨文士第三版第09章人力资源 管理
三、21世纪的人力资源管理所面对的挑战
（一）资本所有者与知识所有者之间的博弈 关系的改变 （二）人力资源越来越被视为人力资本 （三）知识型员工的特点要求领导方式的根 本改变
管理学杨文士三版部门划分与组织结构的类型PPT课件
（3）两位经理共同享有职权—— 项目经理：向小组成员行使有关项目目标 达成的权力 职能经理：晋升、绩效评定等权力
精品课件
20
❖优点: ❖1) 把职能结构与事业部制结构的优点结合起 来，避免他们的不足
2) 能促进一系列复杂和独立的项目取得协调 3) 保留职能专家组合在一起带来的经济性 ❖缺点：造成混乱，权力争斗 ❖矩阵结构的采用： 临时性：组织开展的项目因时而异的情况 永久性设置：项目小组相对来说存在较长时 间
第7章
部门划分与组织结构的类型
精品课件
1
本章重点
• 1、掌握典型的组织结构类型； • 2、了解影响组织结构选择的因素和
团队的类型与特点； • 3、理解部门划分的原则与方法。
精品课件
2
第1节 部门划分
• 一、部门划分的含义 • 二、部门划分的原则 • （一）精简原则 • （二）弹性原则 • （三）目标实现原则 • （四）任务平衡原则 • （五）督查与执行部门分立原则
精品课件
21
补充：（五）网络结构
只有很小的中心组织，依靠其他组 织，以合同为基础，进行制造、分销、 营销或其他关键业务的经营活动。
精品课件
22
网络结构
Human Resource Management
关联公司 母公司
子公司
母公司
母公司
精品课件
23
主要优点: 更大的灵活性和应变能力
主要缺点: 不利于控制，不利于技术保密
例子:
耐克(大组织) ，小组织也同样运用,但并非 对所有企业都适用。
玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的 公司。
虚拟企业(敏捷型企业):集中力量在自己最
具优势的领域。
精品课件
精品课件
20
❖优点: ❖1) 把职能结构与事业部制结构的优点结合起 来，避免他们的不足
2) 能促进一系列复杂和独立的项目取得协调 3) 保留职能专家组合在一起带来的经济性 ❖缺点：造成混乱，权力争斗 ❖矩阵结构的采用： 临时性：组织开展的项目因时而异的情况 永久性设置：项目小组相对来说存在较长时 间
第7章
部门划分与组织结构的类型
精品课件
1
本章重点
• 1、掌握典型的组织结构类型； • 2、了解影响组织结构选择的因素和
团队的类型与特点； • 3、理解部门划分的原则与方法。
精品课件
2
第1节 部门划分
• 一、部门划分的含义 • 二、部门划分的原则 • （一）精简原则 • （二）弹性原则 • （三）目标实现原则 • （四）任务平衡原则 • （五）督查与执行部门分立原则
精品课件
21
补充：（五）网络结构
只有很小的中心组织，依靠其他组 织，以合同为基础，进行制造、分销、 营销或其他关键业务的经营活动。
精品课件
22
网络结构
Human Resource Management
关联公司 母公司
子公司
母公司
母公司
精品课件
23
主要优点: 更大的灵活性和应变能力
主要缺点: 不利于控制，不利于技术保密
例子:
耐克(大组织) ，小组织也同样运用,但并非 对所有企业都适用。
玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的 公司。
虚拟企业(敏捷型企业):集中力量在自己最
具优势的领域。
精品课件
《管理学》(第三版)杨文士
管理学（第三版） 杨文士第一篇：绪论第一章 管理者、管理者与组织第1节 管理的含义管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协助他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
管理的定义：管理的目的是为了有效的实现组织的目标、管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标，绝不是把人“管住”、有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”、管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
这些活动称为管理的职能。
管理的职能：计划--明确目标和制定实现目标的途径。
组织--分工和协作、人们之间关系的安排。
领导--营造一种为实现目标而奋斗的氛围。
控制--使事情按照计划进行。
管理的性质：管理的两重性--生产自然属性和社会属性。
管理的普遍性。
管理的科学和艺术性。
第2节 管理者的分类与角色管理者及其分类：（一）管理者的纵向分类--1.高层管理人员--负责组织的战略管理。
2.中层管理人员--直接负责或协助管理基层管理人员及其工作的人。
3.基层管理人员--负责管理作业人员及其工作。
（二）管理者的横向分类--1.综合管理人员--负责管理整个组织或组织中某个部分的全部活动的管理者。
2.专业管理人员--仅仅负责组织中某一类活动或业务的管理者。
管理者的技能：1.技术技能、2.人际技能、3.概念职能第3节 组织与环境组织的含义：组织，是指由复数的人组成的、具有明确的目的的和系统性结构的社会实体。
各种组织存在的共同特征：每个组织都有其存在的目的；每个组织都是由人组成的；每个组织都存在着一种系统性的结构，用于规范、调节和限制组织成员的行为。
组织的系统管：组织的环境：1.一般环境，包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境的各方的各方面要素。
2.具体环境，包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、公会、媒体和其他利益团体等。
组织范式的转变：第4节企业与企业管理第5节组织的道德与社会责任一、恪守道德规范：（从以下综合的方式来实施）1、人员的选拔2、道德标准3、高层管理者以身垂范4、工作目标和绩效评价5、提供道德规范方面的培训6、实施独立的社会审计7、建立正式的保护机制。
管理学杨文士第三版第05章决策(2)
先小厂
-140万
销路好 0.7
100万元
销路差 0.3 销路好 0.7
-20万元 40万元
销路差 0.3
-200万
扩建
30万元
1.0
95万元
扩建=95 х 1.0 х 7-200=465（万元）
1.0
不扩建
40万元
销路差 0.3
不扩建=40 х 1.0 х 7=280（万元）
30万元
销路好 0.7
非程序化决策 •复杂的 •创造性思维 •新颖的 •逐个倾力解决
企业：新产品开发
医院：对地方突发性疾 病采取措施
五、按决策主体分类
个人决策 群体决策
第3节 群体决策
一、群体决策的形式 （一）互动小组 （二）德尔菲小组 （三）名义小组
课堂活动：猜粉笔
• 每班选2名同学参与，每人发3张纸片。 • 1、第一轮预测：请四位同学猜盒中有多少枚粉笔？把答案写在
C机器时数为 x2
即： max z = 4000 x1 + 3000 x2
S.T.
2 x1 + x2 ≤ 10 x1 + x2 ≤ 8 x2 ≤ 7 x1 , x2 ≥ 0
max z = 4000 x1 + 3000 x2
S.T.
2 x1 + x2 ≤ 10 x1 + x2 ≤ 8 x2 ≤ 7 x1 , x2 ≥ 0
y
10 2 x1 + x2 ≤ 10
x2 ≤ 7
5 x1 + x2 ≤ 8
0
5
10
x
决策树法
• 决策树是以方块和圆圈为结点
方
，并由直线连接而成的一种树
案
-140万
销路好 0.7
100万元
销路差 0.3 销路好 0.7
-20万元 40万元
销路差 0.3
-200万
扩建
30万元
1.0
95万元
扩建=95 х 1.0 х 7-200=465（万元）
1.0
不扩建
40万元
销路差 0.3
不扩建=40 х 1.0 х 7=280（万元）
30万元
销路好 0.7
非程序化决策 •复杂的 •创造性思维 •新颖的 •逐个倾力解决
企业：新产品开发
医院：对地方突发性疾 病采取措施
五、按决策主体分类
个人决策 群体决策
第3节 群体决策
一、群体决策的形式 （一）互动小组 （二）德尔菲小组 （三）名义小组
课堂活动：猜粉笔
• 每班选2名同学参与，每人发3张纸片。 • 1、第一轮预测：请四位同学猜盒中有多少枚粉笔？把答案写在
C机器时数为 x2
即： max z = 4000 x1 + 3000 x2
S.T.
2 x1 + x2 ≤ 10 x1 + x2 ≤ 8 x2 ≤ 7 x1 , x2 ≥ 0
max z = 4000 x1 + 3000 x2
S.T.
2 x1 + x2 ≤ 10 x1 + x2 ≤ 8 x2 ≤ 7 x1 , x2 ≥ 0
y
10 2 x1 + x2 ≤ 10
x2 ≤ 7
5 x1 + x2 ≤ 8
0
5
10
x
决策树法
• 决策树是以方块和圆圈为结点
方
，并由直线连接而成的一种树
案
管理学杨文士第三版知识重点第二章
4
第一节 早期的管理实践与管理思想
• 万里长城始建于公元前200多年，全长6700 公里，蜿蜒于崇山峻岭和戈壁滩上，总共 动用了40多万人工。为人类最伟大的管理 实践之一。
5
第一节 早期的管理实践与管理思想
• 古巴比伦王国于公元前2000年左右就颁布 了一部著名的法典——汗姆拉比法典，其 中许多条款都与经济管理有关，如控制借 贷、最低工资、会计和收据等。
Follett) 4．切斯特·巴纳德（Chester Z. Barnard）
40
第三节 人际关系学说与行为科学
霍桑实验：
在1924-1927年间，美国国家研究委员会与西 方电器公司合作进行了一项研究，以判定照明和 其它条件对工人及其生产率的影响。
41
第三节 人际关系学说与行为科学
实验发现：
对一个试验小组的照明度不管是加强还是减弱， 生产率都有提高。试验难以解释这些条件与劳动 生产率之间的关系。
17
2-1.泰罗与科学管理
科学管理的四条基本原则：
• 确立每项工作的科学的工作方法； • 合理地选择工人，做到人适其事； • 教育、培训、强化工人以使他们按照科学方法来
工作； • 管理当局与工人精诚合作，共担工作和责任。
18
2-1.泰罗与科学管理
科学管理的最重要、最本质的特征有以下两 个方面：
第一，劳资双方的精神革命。 第二，用严密的科学调查和知识代替旧的依
12
第二节 古典管理理论
• 工业革命以后，西方各国社会发生了巨大 的变化。如何有效利用技术进步的成就来 适应不断扩大的工厂规模已成为人们日渐 关注的焦点，从而促使人们对管理的重视 和探索更上了一个台阶。
• 在这种背景下，以泰罗的科学管理、法约 尔的管理过程理论和韦伯的组织理论为主 要内容的古典管理理论登上了历史舞台。
第一节 早期的管理实践与管理思想
• 万里长城始建于公元前200多年，全长6700 公里，蜿蜒于崇山峻岭和戈壁滩上，总共 动用了40多万人工。为人类最伟大的管理 实践之一。
5
第一节 早期的管理实践与管理思想
• 古巴比伦王国于公元前2000年左右就颁布 了一部著名的法典——汗姆拉比法典，其 中许多条款都与经济管理有关，如控制借 贷、最低工资、会计和收据等。
Follett) 4．切斯特·巴纳德（Chester Z. Barnard）
40
第三节 人际关系学说与行为科学
霍桑实验：
在1924-1927年间，美国国家研究委员会与西 方电器公司合作进行了一项研究，以判定照明和 其它条件对工人及其生产率的影响。
41
第三节 人际关系学说与行为科学
实验发现：
对一个试验小组的照明度不管是加强还是减弱， 生产率都有提高。试验难以解释这些条件与劳动 生产率之间的关系。
17
2-1.泰罗与科学管理
科学管理的四条基本原则：
• 确立每项工作的科学的工作方法； • 合理地选择工人，做到人适其事； • 教育、培训、强化工人以使他们按照科学方法来
工作； • 管理当局与工人精诚合作，共担工作和责任。
18
2-1.泰罗与科学管理
科学管理的最重要、最本质的特征有以下两 个方面：
第一，劳资双方的精神革命。 第二，用严密的科学调查和知识代替旧的依
12
第二节 古典管理理论
• 工业革命以后，西方各国社会发生了巨大 的变化。如何有效利用技术进步的成就来 适应不断扩大的工厂规模已成为人们日渐 关注的焦点，从而促使人们对管理的重视 和探索更上了一个台阶。
• 在这种背景下，以泰罗的科学管理、法约 尔的管理过程理论和韦伯的组织理论为主 要内容的古典管理理论登上了历史舞台。
管理学杨文士第三版第12章沟通
第二个70％，是指企业中70%的问题是由于沟通 障碍引起的。
如：企业有了问题、有了事情后实际上往往是没有沟通或没有有效 沟通导致效率低下。
第1节 沟通的含义
• 一、沟通的概念
沟通就是信息的交流 ，是信息由发出者到接收者 并为接收者所理解的过程。
沟通的实质是信息的交流。
游戏：做动作猜成语
• 每班出2人，其中1人面对屏幕看成语并用动作表 达成语内容，另1人背对屏幕猜成语，猜中请声 说出。5分钟内看谁猜对多少成语。规则是：只 能做动作，不能说话（可以拟声）。其它同学请 保持安静，不要提示。
本章练习题：
• 1、沟通的目的与作用是什么？ • 2、沟通的类型有哪些？ • 3、简述沟通的原则。 • 4、沟通有哪些障碍？如何控制？
• 第12章结束
（ 真实的和不真实的）
补救安抚
澄清事实
第3节 有效沟通的原则
有效沟通的原则：
（一）运用反馈 （二）简化语言 （三）抑制情绪 （四）积极倾听
本章总结：
• 本章着重从管理学的角度，特别是从执 行领导工作职能的要求，阐述有关沟通 联络的问题，从而使我们对如何进行沟 通有了较深入的理解，为做好人际沟通 的管理工作奠定了理论基础。
草船借箭
杯弓蛇影
落井下石
顺手牵羊
拈花惹草
关门打狗
走马观花
黔驴技穷
望梅止渴
笨鸟先飞
杀鸡吓猴
投鼠忌器刻舟求剑Fra bibliotek快马加鞭
邯郸学步
指鹿为马
取长补短
猪狗不如
矮子看戏
人强马壮
死不瞑目
如虎添翼
画饼充饥
千军万马
树大招风
龙争虎斗
青梅竹马
放虎归山
如：企业有了问题、有了事情后实际上往往是没有沟通或没有有效 沟通导致效率低下。
第1节 沟通的含义
• 一、沟通的概念
沟通就是信息的交流 ，是信息由发出者到接收者 并为接收者所理解的过程。
沟通的实质是信息的交流。
游戏：做动作猜成语
• 每班出2人，其中1人面对屏幕看成语并用动作表 达成语内容，另1人背对屏幕猜成语，猜中请声 说出。5分钟内看谁猜对多少成语。规则是：只 能做动作，不能说话（可以拟声）。其它同学请 保持安静，不要提示。
本章练习题：
• 1、沟通的目的与作用是什么？ • 2、沟通的类型有哪些？ • 3、简述沟通的原则。 • 4、沟通有哪些障碍？如何控制？
• 第12章结束
（ 真实的和不真实的）
补救安抚
澄清事实
第3节 有效沟通的原则
有效沟通的原则：
（一）运用反馈 （二）简化语言 （三）抑制情绪 （四）积极倾听
本章总结：
• 本章着重从管理学的角度，特别是从执 行领导工作职能的要求，阐述有关沟通 联络的问题，从而使我们对如何进行沟 通有了较深入的理解，为做好人际沟通 的管理工作奠定了理论基础。
草船借箭
杯弓蛇影
落井下石
顺手牵羊
拈花惹草
关门打狗
走马观花
黔驴技穷
望梅止渴
笨鸟先飞
杀鸡吓猴
投鼠忌器刻舟求剑Fra bibliotek快马加鞭
邯郸学步
指鹿为马
取长补短
猪狗不如
矮子看戏
人强马壮
死不瞑目
如虎添翼
画饼充饥
千军万马
树大招风
龙争虎斗
青梅竹马
放虎归山
管理学原理人大杨文士chPPT课件
当职权分裂的问题牵涉到许多管理者时，常常需 要通过会议来协调解决
组织中不可能完全避免职权分裂的现象，但如果 同一问题一再重复发生，则有可能就是授权不当 的征兆，这时可能就有必要进行一些组织上的变 革。
.
6
有效授权的态度
要有善于接受不同意见的态度 要有放手的态度 要允许别人犯错误 要善于信任下级 要善于适度控制
□第一步就是要将任务委派给接受授权的下属， 并明确应当取得的成果
□下一步是将完成任务所必需的职权授予下属
□第三步就是要使下属承担起对所接受的任务、成 果要求和职权的义务
.
5
组织中的职权分裂
当解决一个问题或作出一项决策必须汇总两个或 更多的管理者的职权才能实现时，就认为解决这 一问题的职权是分裂的
健全的指挥链存在着两条基本的要求 □统一指挥原则(unity of command) □连续分级（scalar）原则
.
3
第二节 授权
授权的概念与过程 组织中的职权分裂 有效授权的态度
.
4
授权的概念与过程
授权意味着在上下级之间建立起某种形式的职权 关系
授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担 转授给下属的过程
第一节 权力、职权与指挥链
权力的类型 指挥链
权力是指个人或群体影响其他的个人或 群体的行为或信仰的能力。
.
1
权力的类型
根据存在基础的不同 □制度权 □专长权或专家权 □个人影响权 □强制权 □奖赏权
.
2
指挥链
职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经 各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成 一条条由上至下的权力线。这种权力线通常被 称为“指挥链”(chain of command)。
(整理)管理学杨文士第三版第09章人力资源管理
优势(yōu①sh具ì)：备外部竞争优势
② 缓和内部紧张(jǐnzhāng)关 系
③ 输送新鲜血液
缺乏(quē①fá外)：聘者对组织缺乏了解 ② 组织对外聘者缺乏了解 ③ 对内部员工造成打击
第二十一页，共38页。
内部提拔
优势(yōu①shì调)：发动工积极性 ② 吸引(xīyǐn)外部人才 ③ 保证选聘的正确性 ④ 被聘者能迅速展开工作
〔一〕职业生涯管理(guǎnlǐ)的含义
第三十三页，共38页。
〔二〕职业生涯的开展(kāizhǎn)阶段
第三十四页，共38页。
〔三〕职业生涯管理(guǎnlǐ)的内容
第三十五页，共38页。
本章(běn zhānɡ)总结
• 人力资源管理是否得当是一个组织管理 水平上下的重要标志之一。本章主要介 绍了组织中如何对人员进行选拔、考核 与培训，针对以上(yǐshàng)各职能要注 意哪些方面，采取相应的方法，到达预 期的管理效果。
• 如果说工作说明书专注于研究某项工作 自身的构成，那么工作标准更关心完成 此项工作所必须的条件。
第十三页，共38页。
工作标准(biāozhǔn)〔样本〕
第十四页，共38页。
〔二〕人员的条件或资质
9
①技术(jìshù)
技能
：业务(yèw〔ù)能做力事能力〕
②人际技能 ：与人沟通(gōutōng)、〔做人能力〕 鼓励能力
② 技能
③ 体质
第四页，共38页。
• 二、人力资源管理的系统(xìtǒng)过程图
第五页，共38页。
三、21世纪的人力资源管理所面对的挑战 〔一〕资本所有者与知识所有者之间的博 弈关系的改变 〔二〕人力资源越来越被视为人力资本 〔三〕知识型员工的特点要求(yāoqiú)领 导方式的根本改变
② 缓和内部紧张(jǐnzhāng)关 系
③ 输送新鲜血液
缺乏(quē①fá外)：聘者对组织缺乏了解 ② 组织对外聘者缺乏了解 ③ 对内部员工造成打击
第二十一页，共38页。
内部提拔
优势(yōu①shì调)：发动工积极性 ② 吸引(xīyǐn)外部人才 ③ 保证选聘的正确性 ④ 被聘者能迅速展开工作
〔一〕职业生涯管理(guǎnlǐ)的含义
第三十三页，共38页。
〔二〕职业生涯的开展(kāizhǎn)阶段
第三十四页，共38页。
〔三〕职业生涯管理(guǎnlǐ)的内容
第三十五页，共38页。
本章(běn zhānɡ)总结
• 人力资源管理是否得当是一个组织管理 水平上下的重要标志之一。本章主要介 绍了组织中如何对人员进行选拔、考核 与培训，针对以上(yǐshàng)各职能要注 意哪些方面，采取相应的方法，到达预 期的管理效果。
• 如果说工作说明书专注于研究某项工作 自身的构成，那么工作标准更关心完成 此项工作所必须的条件。
第十三页，共38页。
工作标准(biāozhǔn)〔样本〕
第十四页，共38页。
〔二〕人员的条件或资质
9
①技术(jìshù)
技能
：业务(yèw〔ù)能做力事能力〕
②人际技能 ：与人沟通(gōutōng)、〔做人能力〕 鼓励能力
② 技能
③ 体质
第四页，共38页。
• 二、人力资源管理的系统(xìtǒng)过程图
第五页，共38页。
三、21世纪的人力资源管理所面对的挑战 〔一〕资本所有者与知识所有者之间的博 弈关系的改变 〔二〕人力资源越来越被视为人力资本 〔三〕知识型员工的特点要求(yāoqiú)领 导方式的根本改变
管理学杨文士第三版共95页
(Management or Administration)
MBA?
M master B business A administration
思考： 试析政治、经营和管理这三个术语的含义。
一．管理的定义
管理 (Management or Administration)
一定组织中的管理者，通过实施计 划、组织、领导和控制来பைடு நூலகம்调他人的活动， 带领人们既有效果又有效率地实现组织目 标的过程。
第5章 决策 第1节 决策的含义与过程 第2节 决策的类型 第3节 群体决策 第4节 决策的方法 案例 三鹿与强生
5
第Ⅲ篇 组织职能 第6章 组织职能概述 第1节 组织职能的含义及内容 第2节 管理宽度与组织层次 第3节 组织中的职位设计 案例 奥迪康公司的“面条式组织”
18
第一章 管理、管理者与组织
第一节 管理的含义 第二节 管理者的分类与角色 第三节 组织与环境 第四节 企业与企业管理 第五节 组织的道德与社会责任
第一节 管理的含义
一．管理的定义 二、管理的职能 三．管理的性质 （一）管理的二重性 （二）管理的普遍性 （三）管理的科学性和艺术性
一．管理的定义
第1节 管理的念义 一、管理的定义 管理（management or administration）是一定组织中的管理者，通过实施计划、
组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又地实现组织目标的过 程。这一定义中包含着以下几个方面的含义： 管理的目的是为了有效地实现组织的目标。管理存在于组织之中，是为实现组织 目标而服务的。管理的载体是组织。管理产生于组织的集体活动，离开了组织的 集体活动讨论管理是没有意义的。 管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标，绝不是把人“管住”。 管理活动既追求效果（effectiveness），又追求效率（efficiency）。效果意味着 选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。有效的管理就是要“正确地 去做正确的事情”。 管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成 的。这些活动称为管理的职能。
MBA?
M master B business A administration
思考： 试析政治、经营和管理这三个术语的含义。
一．管理的定义
管理 (Management or Administration)
一定组织中的管理者，通过实施计 划、组织、领导和控制来பைடு நூலகம்调他人的活动， 带领人们既有效果又有效率地实现组织目 标的过程。
第5章 决策 第1节 决策的含义与过程 第2节 决策的类型 第3节 群体决策 第4节 决策的方法 案例 三鹿与强生
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第Ⅲ篇 组织职能 第6章 组织职能概述 第1节 组织职能的含义及内容 第2节 管理宽度与组织层次 第3节 组织中的职位设计 案例 奥迪康公司的“面条式组织”
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第一章 管理、管理者与组织
第一节 管理的含义 第二节 管理者的分类与角色 第三节 组织与环境 第四节 企业与企业管理 第五节 组织的道德与社会责任
第一节 管理的含义
一．管理的定义 二、管理的职能 三．管理的性质 （一）管理的二重性 （二）管理的普遍性 （三）管理的科学性和艺术性
一．管理的定义
第1节 管理的念义 一、管理的定义 管理（management or administration）是一定组织中的管理者，通过实施计划、
组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又地实现组织目标的过 程。这一定义中包含着以下几个方面的含义： 管理的目的是为了有效地实现组织的目标。管理存在于组织之中，是为实现组织 目标而服务的。管理的载体是组织。管理产生于组织的集体活动，离开了组织的 集体活动讨论管理是没有意义的。 管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标，绝不是把人“管住”。 管理活动既追求效果（effectiveness），又追求效率（efficiency）。效果意味着 选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。有效的管理就是要“正确地 去做正确的事情”。 管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成 的。这些活动称为管理的职能。
管理学杨文士第三版
这就是说，管理一方面是由于有许多人进行协作劳动而产生的，是 由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具 有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；
另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，因此具有同 生产关系、社会制度相联系的社会属性。
这两方面的属性就是管理的二重性。管理的二重性是马克思主义关 于管理问题的基本观点。
19
第一章 管理、管理者与组织
第一节 管理的含义 第二节 管理者的分类与角色 第三节 组织与环境 第四节 企业与企业管理 第五节 组织的道德与社会责任
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第一节 管理的含义
一．管理的定义 二、管理的职能 三．管理的性质 （一）管理的二重性 （二）管理的普遍性 （三）管理的科学性和艺术性
11
第Ⅳ篇 领导职能 第11章 领导职能概述 第1节 领导职能的含义和作用 第2节 领导的原理和要求 案例 巴塔哥尼亚式的领导：改变成功的
标准
12
第12章 沟通 第1节 沟通的含义 第2节 沟通的类型 第3节 有效沟通的原则 案例 中国移动广东公司应用信息技术促
进管理沟通
13
总结管理知识的方法多种多样，但应用职能作为组织管 理知识的框架却是一种最普遍、最广泛的做法。这种体 系为我们学习和研究管理提供了莫大的方便。
管理活动可视为由计划、组织、领导和控制这四大职能 所构成的一个过程。
29
职能=活动
30
计划：planning “谋”
目标与实现目标的途径
31
组织：organizing
四． 管理是由计划、组织、领导和控制这样一系 列相互关联、连续进行的活动所构成的。这 些活动称为管理的职能。
24
管理是为了实现组织的目标
另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，因此具有同 生产关系、社会制度相联系的社会属性。
这两方面的属性就是管理的二重性。管理的二重性是马克思主义关 于管理问题的基本观点。
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第一章 管理、管理者与组织
第一节 管理的含义 第二节 管理者的分类与角色 第三节 组织与环境 第四节 企业与企业管理 第五节 组织的道德与社会责任
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第一节 管理的含义
一．管理的定义 二、管理的职能 三．管理的性质 （一）管理的二重性 （二）管理的普遍性 （三）管理的科学性和艺术性
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第Ⅳ篇 领导职能 第11章 领导职能概述 第1节 领导职能的含义和作用 第2节 领导的原理和要求 案例 巴塔哥尼亚式的领导：改变成功的
标准
12
第12章 沟通 第1节 沟通的含义 第2节 沟通的类型 第3节 有效沟通的原则 案例 中国移动广东公司应用信息技术促
进管理沟通
13
总结管理知识的方法多种多样，但应用职能作为组织管 理知识的框架却是一种最普遍、最广泛的做法。这种体 系为我们学习和研究管理提供了莫大的方便。
管理活动可视为由计划、组织、领导和控制这四大职能 所构成的一个过程。
29
职能=活动
30
计划：planning “谋”
目标与实现目标的途径
31
组织：organizing
四． 管理是由计划、组织、领导和控制这样一系 列相互关联、连续进行的活动所构成的。这 些活动称为管理的职能。
24
管理是为了实现组织的目标
杨文士管理学第三版第三章计划职能概述精选文档PPT课件
9
五、计划工作的输出
1．使命或宗旨 2．愿景 3．目标 4．战略 5．政策
6、程序 7、规则 8、规划 9、预算
10
1．使命或宗旨
指明一定的组织机构在社会上应起 的作用，所处的地位。
11
2．愿景
是组织未来期望达到的一种状态， 是组织的远大的目标或追求，是需要花 五年甚至十几年来实现的目标。
12
什么样的组织结构——组织 帮助我们知道
需要什么样的职工——人事 关系到要有 何种指导
指导和领导职工——领导
确保计划成功
提供控制标准——控制
图：计划是首要职能 7
3、普遍性
计划的普遍性表现在两个方面: • 首先，组织的任何管理活动都需要进行计划。计
划涉及到组织的各个层次、各个部门以至全体成 员。 • 其次，计划是所有管理者应有的功能。高层管理 者不必要也不可能包揽组织内的全部计划工作， 各层次的管理者都要根据其职责和权力制定相应 的计划。也只有这样。才能充分地调动各级管理 人员的积极性，更好地贯彻执行计划。
24
5．评价方案
• 成本最低 • 收益最大
25
6．选择方案
• 选择行动方案
26
7．拟订派生计划
• 投资计划 • 生产计划 • 采购计划
• 培训计划 • 销售计划 • 成本计划等等
某航空公司投资于新喷气式飞机的计划，就需要派生 计划的支持。如：制定为进行维修提供备用零部件的计划； 制定培训维修人员的计划；制定对驾驶人员和机上工程人 员进行培训的计划。另外，由于新购飞机意味着增加飞行 时间，所以还要有增聘飞行人员的计划；修改飞行时间表 的计划；培训机场地勤人员的计划；融资计划；投保计划。
27
8．编制预算
五、计划工作的输出
1．使命或宗旨 2．愿景 3．目标 4．战略 5．政策
6、程序 7、规则 8、规划 9、预算
10
1．使命或宗旨
指明一定的组织机构在社会上应起 的作用，所处的地位。
11
2．愿景
是组织未来期望达到的一种状态， 是组织的远大的目标或追求，是需要花 五年甚至十几年来实现的目标。
12
什么样的组织结构——组织 帮助我们知道
需要什么样的职工——人事 关系到要有 何种指导
指导和领导职工——领导
确保计划成功
提供控制标准——控制
图：计划是首要职能 7
3、普遍性
计划的普遍性表现在两个方面: • 首先，组织的任何管理活动都需要进行计划。计
划涉及到组织的各个层次、各个部门以至全体成 员。 • 其次，计划是所有管理者应有的功能。高层管理 者不必要也不可能包揽组织内的全部计划工作， 各层次的管理者都要根据其职责和权力制定相应 的计划。也只有这样。才能充分地调动各级管理 人员的积极性，更好地贯彻执行计划。
24
5．评价方案
• 成本最低 • 收益最大
25
6．选择方案
• 选择行动方案
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7．拟订派生计划
• 投资计划 • 生产计划 • 采购计划
• 培训计划 • 销售计划 • 成本计划等等
某航空公司投资于新喷气式飞机的计划，就需要派生 计划的支持。如：制定为进行维修提供备用零部件的计划； 制定培训维修人员的计划；制定对驾驶人员和机上工程人 员进行培训的计划。另外，由于新购飞机意味着增加飞行 时间，所以还要有增聘飞行人员的计划；修改飞行时间表 的计划；培训机场地勤人员的计划；融资计划；投保计划。
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8．编制预算
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张得胜上级领导认为：这样一个勤 勤恳恳的优秀厂长，却得到这样的 评价，在当前的形势下，这样的同 志已不适合再当厂长。经过研究， 初步定下将其平调到总公司担任行 政职务。
共性：在组织内部通过影响其他人的协
调活动，实现组织目标的过程。
区别：
从工作主体看：领导者是管理者的一部 分
从工作客体看：管理的对象是人财物， 领导的对象是人
从工作手段看：管理包括计划决策组织 协调控制等，领导主要是大政方针的制 定人事安排和对于各种活动的协调。
领导工作的具体内容
青年职工说，王厂长的确不容易，每天总是最早到厂， 最迟才离开，真正是一心扑在事业上，把厂子当作自 己的家。但他工作方法简单，态度生硬，主观武断， 一碰到员工有错误的地方就大发脾气。他一天到晚都 在忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要， 职工虽然也知道王厂长是一心为了厂子，但在情感上 很难与王厂长产生共鸣。有些职工由于受过王厂长的 过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚，这种人在 青年职工中有一定影响。然而由于中层干部基本上都 是由王厂长亲自提拔，他们对王厂长相当敬畏，所以 员工的意见很难通过中层干部到达王厂长的桌面上。 另外总公司由于帐篷厂效益独树一帜，因而从各方面 都相当支持王厂长。而且王厂长在企业界由基层干到 高层，对管理工厂很有自己的一套，各种规章制度、 计划组织都严格而合理，职工的牢骚只能在私下场合 引起喝彩，他们也不敢进行消极怠工。而职工认为这 次选举是一个绝好的发表意见的机会，能引起总公司 的关注，并希望能换一个工作作风不一样的厂长。
第四篇
领导职能
（11-14章）
本篇重点
在管理的整个过程中，领导是连接计划、 组织和控制的纽带，是实现组织目标的 关键环节之一。
一、掌握领导工作的含义与原理；
二、了解有关的领导理论；
三、理解领导的工作内容，即沟通、激 励与领导方法等。
第11章
领导职能概述
本章重点:
1、掌握领导的含义与实质； 2、理解领导的原理和要求
先行--设计、决策、榜样 沟通--认真倾听、正确表达 指导--命令的清晰、完整、可执行 浇灌—创造出一种下属自动合作的情感
反应 奖Leabharlann —职位权力的主要组成部分，领导工作的重要组成部分
四、领导的作用：指挥、协调、激励
（一）更有效、更协调地实现组织目标 (二）调动人的积极性 （三）个人目标与组织目标结合
二、领导的实质
处理好人际关系 对个体和群体施加影响力
影响力来源？
权力的类型
制度权或合法权力(职权) 强制权力(依赖于惧怕)
如降职、解雇、不喜欢的工作 奖赏权力(与强制权力相反)
如奖赏、晋升、有趣的工作 专家权力(专长、特殊技能或知识) 参考或感召权力(拥有独特智谋或个人特质)
三、领导与管理的区别（P219图）
案例分析
齐山市帐篷厂的选举风波
企业概况 选举风波 职工的看法 事情一波三折
企业概况 齐山市帐篷厂拥有300多名职工，连续4年利润超
百万元。从初创的艰难起步，到现在达到并保持了同 行业中的领先水平，这一成绩主要应归功于副厂长兼 党委书记王展志的努力——厂长身体长期不佳，基本 上不管事。 王展志现年50岁，年富力强，在轻工行业工作了 20多年，在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象。 1992年初，他被调任为齐山市帐篷厂副厂长，实际 上挑起了负责全厂的重任。 上任之初，他狠抓产品质量，勇创品牌，很快就打 开了局面。在目前国有企业普遍不景气的情况下，他 意识到设备落后是本厂发展的最大障碍，遂四处筹集 资金500万，准备引进新的生产设备。与此同时，他 还采取措施完善职工的生产、生活设施，改善职工的 劳动条件。上任五六年来，他勤勤恳恳，不辞劳苦， 一心扑在工作上，多次被评为省级劳模。
职工的看法
是王厂长真的不胜任工作，还是职工中有 其他的选择？总公司领导高度重视这个情况。 第二天下午，总公司党委书记张得胜同公司干 部处长等几位同志一齐前往帐篷厂。
王展志受到的打击是沉重的，他准备拟写 辞职报告。车间的工作基本上都停了，轮班的 工人坐着小声议论；一些女工则干脆拿出了毛 线织毛衣；工人都在等这件事的最终结果。张 得胜等人去职工宿舍打牌，边打边与轮休的工 人聊天，很快事情的脉络就比较清楚了。
选举风波 1998年初，厂长因身体状况急剧恶化、抢救无效
而去世。而这时齐山市帐篷厂的主管单位齐山市轻工 总公司为响应上级发扬职工民主的号召，决定进行民 选厂长试点。经研究，帐篷厂的基础较好，王厂长又 在企业界影响较大，因此决定在帐篷厂试点。经过征 询厂领导的意见，并在车间和班组进行了摸底，总公 司领导又于3月14日招标答辩前，特地选择了一位声 望一般的工会主席和另一名副厂长作为“陪选”的候 选人。 3月14日，总公司领导信心十足，邀请了同行业准 备试点的企业进行观摩，还特地通知几家新闻媒体进 行采访，以扩大影响。 进行完竞选演说之后，王展志的心情是舒坦而平静 的。对这次选举他十分有把握，以为这是板上钉针的， 在场的总公司领导也满意地和他握手致意。 然而，宣布民主投票的结果时，却是如此出人意外： 250名职工参加投票，三名候选人均不足20票，其余 均为投外国明星、国内名人的废票。竞选委员会宣布 本次投票暂停。事后了解得知，青年职工几乎全是弃 权或乱投。
领导是指挥或带领，引导和鼓励部下为实 现目标而努力的过程。
管理强调职位、职权的力量，管理者是任 命的。
领导更强调领导者的影响力，领导者可以 是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的， 如群体领袖。
领导是管理职能的一个重要方面，有效地 进行领导的本领是作为一位有效的管理者的必 要条件之一。
第1节 领导职能的含义和作用
一、领导的含义 领导就是对组织内每个成员（个体）和全体 成员（群体）的行为进行引导和施加影响 的活动过程，其目的在于使个体和群体能 够自觉自愿并有信心地为实现组织的既定 目标而努力。 领导者：在组织中发挥领导作用的人。
领导工作三要素： 领导者、 被领导者、 作用对象（客观环境）