活动方案之快消品渠道建设方案

快消品渠道建设方案

【篇一：快消品渠道招商策划技巧】

快消品渠道招商从点对点到系统构建

一年春秋两季的全国糖酒会越来越像鸡肋，厂家损失钱财，商家消耗精力，到头来绝大部分落得一场空，企业招商失败，经销商无法找到合适的产品。原因何在？笔者认为，核心点是厂商双方没有做好充分对接的准备。从企业角度分析来看，主要原因还是企业营销战略缺失，更多企业招商还停留在摆摊阶段，以一种厂商之间点对点的方式进行区域经销规划，厂家想靠商家实现区域突破，商家期待依靠厂家赚钱，双方目标无法达成一致，无论如何沙盘推演也无法实现预期目标。

招商点对点弊端

无法实现渠道布局的市场战略

任何经销商的经销意向都会令厂家喜出望外，能够有经销商填补区域经销空白，企业当然会欣凤然接受。然而，没有市场渠道战略的企业实属少见。正是在这样的情况下，很多企业往往为了招商而招商，放弃渠道战略规划，被迫选择与意向经销商实现点对点合作。这样的做法，一方面会导致企业匆忙调动人财物资源，另一方面导致企业渠道战

略调整或改变，形成企业跟着经销商的屁股走的局面，致使整个渠道运营方案做出重大调整，造成重大的资源浪费。

渠道招商政策失控

我们接触过的企业或多或少都存在渠道招商政策失控的问题。由于点对点招商，致使很多经销商区域运作能力受限，在无法达成厂商双方协定的销售目标时，经销商不得不求援于企业，企业碍于区域市场发展的可持续性，不得不伸出援手。因此，就会出现企业打破既定招商政策的局面，销售人员和经销商纠缠于市场支持力度的大小，销售管理人员面临着大堆临时性政策申请报告的审批，形成招商政策失控的乱局。

无法形成品牌合力

企业不可能停留在卖产品的初级阶段，但却因为点对点的渠道商建设思路无法实现由卖产品向卖品牌的升级。在此情况下，企业忙于应付区域经销商的各种要求，拿不出足够的精力和财力投入到品牌运营上来，既使进行品牌运营，也因为彼此相互分割开来的营销区

域而无法达到预期的效果，更谈不上区域运营之间的相互正向影响

力和促进作用。

渠道信息流不畅

企业利用渠道一项重要的资源就是信息流，以应对市场变化和竞争。然而，由于信息的传输采取的是单个经销商点对点地传送过程，致

使信息未经过渠道网络体系的梳理和沉沉，导致企业信息处理成本

上升、信息处理缓慢、信息存在片面性等问题，给企业做进一步的

市场营销决策带来困难和不准确性。

渠道网络体系的系统构建

为了规避渠道招商点对点策略带来的问题，企业不得不从全局出发，制定战略性的渠道网络构建体系，实现网络资源的全面整合，综合

发挥渠道资源的整合优势，减小渠道成本，提升渠道效益，彻底规

避掉渠道弊端，为厂商双方带来超额渠道收益。

嵌入式渠道招商策略

在这里，我们要解决一个谁跟谁赚钱的问题，或者叫区域经销战略

主导权的问题。通常来讲，经销商是跟着企业赚钱的，也就是说企

业要对区域市场具有战略主导权。当然，为了平衡厂商关系，很多

企业开始谈厂商之间的战略合作伙伴关系，把厂商之间列为平等的

关系。但事实上，无论如何双方都要因为区域市场运作功能而进行

分工，分工之后必然会产生主导权的问题。

实践证明，嵌入式渠道策略是目前最为有效的招商策略。所谓嵌入

式渠道策略，是指企业在既定的市场营销战略规划体系之下进行区

域市场招商布局，企业选择最适合企业区域市场规划的经销商和终

端商进入企业渠道网络体系，实施执行企业区域市场营销战略，完

成区域市场营销目标。

我们在做富程集团魔娘品牌运营时，刚一进入公司，就发现了公司

所有的经销商都是点对点招商的结果，我们在策划会就提出这一问题，恰好切中了企业市场营销的命脉。于是，我们改变了过去普遍

撒网钓鱼的办法进行招商，而是把更多的功夫放在公司内部，应用

我们赖以成功的招商七三理论，即把七成的功夫放在公司内其三成

的功夫才是销售人员谈判签合同。在这一理论指导下，我们根据富

程魔娘的市场营销战略，制定了针对重点市场的嵌入式招商方案，

完全抛出公司的市场战略，只有经销商认可并认为可执行

公司的区域市场战略，才可以进入候选经销商的行列，然后再确定

能够带来区域效益最大化的经销商进行签约合作。这种招商方式虽

然前期需要做大量的准备工作，但却可以保证招商的成功率，也更容易达成企业的市场营销战略目标。这就保证经销商嵌入区域内、区域嵌入企业整个渠道网络内，确保企业营销战略得以顺利实施和完成。

渠道商类型符合企业市场营销战略需求

企业与经销商的合作往往是企业的区域市场营销战略与经销商网络运营能力之间的合作。任何忽略了经销商系统下的网络运营能力的合作都存在风险，可能导致失败。点对点的招商方式极有可能忽略掉经销商的网络运营能力，没有彻底考察以经销商为中心的营销网络能力，错误的选择经销商。

我们对于经销商的选择是基于网络能力的考察，这样的网络能力更多的取决于下游二批商三批商终端商的布局，只有这个布局是合理的，经销商的运营能力才能得到保障。实践中，营销人员要具有深刻的区域市场洞察力，快速而准确地做出判断。当然，并不是说区域渠道下游商家起到决定性作用，实战当中，我们可以通过两种方式来做出决定：符合区域市场战略要求的渠道网络能力是企业招商的首选，不符合区域市场战略要求的可以根据实际情况做出科学优化，使其符合要求具备相应的能力。这里边就涉及到渠道能力培训的问题，它区别于传统的培训，主要还是一种传播，这种传播体现企业对于渠道商的利益点的正确诉求，这种诉求式传播很容易被接受，因为在利益面前，思想很容易达成一致。

我们在做黄金酒西部区域市场招商决策时，就没有一刀切式地拿掉点对点经销商，而是进行系统的渠道商培训，这种培训是通过大量散播《区域整合能力带来效益》光盘

【篇二：快消品建设样板市场详细操作方案】

快消品建设样板市场详细操作方案

2009-11-08 01:43

快消品营销样板市场建设诠释

样板即榜样，榜样的力量是无穷的。在市场营销中，通过建设样板市场，再以样板市场为标准进行推广复制，进而拓展市场份额，是一种常用的方法。由于快消品营销更加注重过程的管控和对终端的服务，无形中提高了管理的难度，因此，建设并推广样板市场的操作模式就显得更加有效。笔者下面结合多年市场实操经历，从五个方面对快消品营销样板市场的建设进行诠释，以飨同行。

一、快消品营销样板市场的概念及意义。