现代企业管理制度有效性分析_范义华7.doc

现代企业管理制度有效性分析_范义华7

2009年7月号市场周刊·理论研究管理探索

制度化管理使企业摆脱了传统管理的随机、易变、主观、偏见的影响，走上规范化、科学化、“法治”化管理道路，是现代企业连续、稳定、良好工作秩序的根本保证。但是现实上大多数员工认为制度化管理使得他们工作过程与程序过于僵化，约束了员工工作积极性。究其根本原因，不是制度化管理的问题，而是企业管理制度的有效性不够。

一、管理制度有效性的界定

1、管理制度的内涵

企业管理制度是有关约束和调整企业经营管理活动中各种特定经营管理行为方式和关系的行为准则，是管理行为者在管理实践过程中逐步形成并一致认可的约定俗成的习惯，也可以是将这种约定俗成正式规定下来的所形成的文字形式和规范、条例等等。它将企业一些周而复始的行为以明确具体的程序和标准固化，使企业精神和理念通过制度的形式表现出来，对成员有一定的导向作用。同时管理制度规定了员工在企业中哪些可以做、好好做，哪些不能做、不该做，从而帮助企业达到控制要求。因此管理制度的规范作用、引导作用和制约作用体现了企业管理的刚性要求，保障了相对稳定的企业发展。

目前的中国企业绝大多数经过了残酷的资源竞争进入了制度竞争时期，因此制定有效的管理制度是关系到企业未来是否能够持续稳定经营的重点，提升企业管理制度的有效性也就变成一

件迫不及待的事情。

2、管理制度有效性的内涵

彼得·德鲁克指出应该从效益和效率两个角度来分析活动和行为的效果，因此通过管理制度来进行的制度化管理效果可也从以下两个方面进行：

(1)管理制度的效益问题。管理制度主要用于企业中日常事务管理，通过制度化管理来减少企业管理者的工作量，促使其能够更有效地配置现有资源进而实现企业目标。因此制定管理制度的根本目的在于实现企业战略目标，管理制度效益主要就看其对于组织目标的支持程度。

(2)管理制度的效率问题。好的管理制度应该具有高度执行力，在其执行过程中充分发挥制度化管理的稳定性与公平性，避免和减少人为的影响。同时企业员工发自内心地认同制度并在活动中有意识遵守，并达到提供其工作效率的目的。

因此有效的管理制度应该同时满足两个要求：体系完善且高度认同。这样的管理制度不仅使企业日常工作井然有序，而且还能激发员工的工作热情和潜能，提高工作效率，高效地实现企业目标。在现实的情况中，企业管理制度不可能出现完全无效与绝对高效的两种极端状况，绝大多数的企业管理制度处于这两者之间，因此用“管理制度的有效性”来界定企业管理制度有效的程度，从而反映企业制度化管理的现状。

二、我国企业制度化管理现状以及其成因分析

1、我国企业制度化管理现状

我国企业自从改革开放以来，为了面对市场的竞争以及日趋复杂的外部经营环境，不断地提升企业制度化管理水平，企业制度化管理取得了较大的成绩。但依然存在着以下几个方面的问题：

(1)管理制度体系性不强，无法保障企业战略目标的实现。许多企业由于缺乏完善配套系统的制度体系，使企业运营缺乏规范，根本没有某方面的制度，出现“制度真空”，无法保证企业战略目标的实现。这造成企业权责关系混乱，缺乏必要的规范机制和约束机制，员工在具体工作中无所适从，事事需要向管理者请示，工作积极性受到极大的影响。而管理者也因此将大量的时间花在与下属沟通和处理日常例行事务，工作量大大地增加。

（2）管理制度执行力比较差。规章制度认同度低，执行起来打折扣，认真遵守的人少，未真正完全地达到制度的理想目标。企业“有法不依，违法不究”的现象大量存在，管理者在日常决策中随意性大，完全是“人情化管理”，公平稳定无法得到保证。员工的权益无法得到合法的维护，工

现代企业管理制度有效性分析

范义华

（安徽工业大学管理学院，安徽马鞍山243002）

摘要：有效的管理制度是企业可持续发展的关键。本文从效益和效率两方面界定了管理制度的有效性，指出了现代企业管理制度有效性不足的现状和不良后果，从制度制定、管理者定位和企业文化三方面分析了原因，最后提出了提升企业管理制度有效

性的思路。

关键词：管理制度；制度化管理；有效性

中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1008-4428（2009）07-15-03

本文为2006年安徽省高校青年教师科研资助计划项目（社会科学）“安徽省国有企业管理竞争力评价”（项目编号：2006jqw051）阶段性成果。

作积极性受到极大影响，无法集中精力做自己应该做的事情，大量工作时间放在搞好私人人际关系方面。

以上的这些情况导致企业中人际关系复杂，内部工作环境不佳，无论员工还是管理者的工作绩效都得不到保障，从而造成企业经营业绩不佳，无法实现企业战略目标。

2、成因分析

造成我国企业制度化管理现状的原因是多方面的，其主要原因有以下几个方面：

（1）管理制度体系设计不完善

有效的管理制度应是基于企业战略制定的制度体系，即无论从整个企业的纵向层级和横向协作来考虑，都应有相关的制度来规范员工行为，而且能够满足系统要求。这要求现代企业在制定企业管理制度应该是基于“从上到下”的模式，即从企业战略出发管理到企业日常事务，从企业决策者到管理者直至执行者的制

度制定流程。

目前由于认识到管理制度对于企业经营的重要性，完全的“制度真空”和“制度缺位”现象较少。但绝大多数企业制定管理制度都是为了解决例行事务，是为了满足企业例外事务向例行事务工作转变、减少管理者工作的需要，即采用的是一种“从下至上”的模式。这种模式往往只注重了例外事务向例行事务转化的要求，考虑了外部环境和迫切的内部要求，而忽视了整个企业战略对于制度的基本导向，即使管理制度的顺利实施也不能保证企业目标的实现。同时由于各个主体在制定制度时仅仅考虑了自身功能要求，没有和其他功能和层次的制度形成体系，甚至会出现矛盾冲突的情况，为日后制度实施带来极大的不便。

（2）管理者的定位偏差

理想的人性化管理和制度化管理之间的关系在于管理者权威和制度权威的一致性或平等性。管理者的权威来源于其职位（即来自于组织、与领导者的地位对应的、赋予领导者奖励或处罚下属的权威）和管理者本身（即由于知识技能突出或者性格出众造成员工对其的尊敬、景仰而形成的权威）。制度权威主要表现对于员工行为的规范、引导和制约作用。在既定的企业分权体制下，制度权威的大小主要与管理者的第一类权威的大小呈反比关系。因此在制度化管理水平较高的企业中管理者一般应倾向于树立第二类权威，即通过管理者对其下属的工作的帮助和支持得以体现和形成。

而现实中，许多企业管理者职业化管理力量薄弱，无法指导或不愿意指导员工开展工作帮助其成功，这导致日常工作完全依