精益管理-价值流图的分析和改进
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的跨部门小组执行 • 形成一幅对产品进行跟踪时我们可以“看
到”什么的图像（和小组的观察意见）
19
VSM
现状图-例示
20
VSM
绘制现状图-提示
• 务必亲自行走流程路径 • 从发运端开始，向上游展开工作 • 不要依赖并非亲自获得的信息 • 应该亲自绘制整个价值流程图 • 务必用铅笔手工绘制 • 务必注意单位…应酌情拆分至更小的单
小组化工作模式﹐ 人人有权有责
减少管理层次和 非直接生产工人 数目﹐采用准时 化和看板运作
VSM
构筑精益企业之屋
精益企业
消除浪费降低成本
库存降低
全
全
面
准时化生产
面
生
质
产
看板拉动
量
维
管
护
均衡混流生产
理
设 备
缩短生产周期
自 动
总
化
有
小批量生产
流动生产
及
效
防
性
作业快速转换
设备布局 多技能员工
错
观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进
24
VSM
脱离率
脱离率指部件脱离某个过程的平均时 间。例如，如果某台Alloyd 6站机器 的每个托盘工具有5个插件，每分钟 经过12个托盘循环一次，则脱离率为:
5 个插件 * 12个托盘 = 60 个插件 / 60 秒
脱离率 = 1 秒
25
VSM
循环时间
我们将讨论三种循环时间： •机器循环时间 •操作员循环时间 •过程循环时间
消除浪费
客户关系 产品设计 投入 减少空间使用 降低库存 缩短产品开发时间
VSM
精益生产的特征
客户至上
并行设计﹐ 加速产品开发
团队精神
完美
零
缺
人
陷
与供货商保持良 好关系﹐减少库 存
精减手段 准时化供货
4
产品面向客户﹐ 将用户纳入产品 开发过程﹐优质 的服务﹐满足用 户要求
作业测定 决定时间标准
直接法 合成法
密集抽样时间研究（秒表法） 分散抽样时间研究（工作抽样）
预定动作时间标准法（PTS） 标准资料法
制定工作标准
标准工作法+标准 时间+其他要求
训练操作工人
7
VSM
何为价值流?
“只要存在提供给客户的产品（或服务）， 便存在价值流。挑战在于如何发现。”
价值流是使某种具体的产品或服务由原料转变为可以 提供给客户的东西所需采取的所有行动的集合（包 括增值和不增值的行动）。
16
VSM
产品系列例示
产品
部件数量过程路径表
过程步骤
部件号. 需求量 占总数的% 1 2 3 4 5 6 7 8
A1
340
25% X X X
XX
B2
220
16% X X X X X X
C3
150
11% X X X
XXX
D4
54
4%
XXX
XX
E5
27
2%
XXX
XX
F6
341
25% X
X
XXX
G7
205
程序分析 操作分析 动作分析
工艺程序图 流程程序图 布置与经路分析
人机操作分析 联合作业分析 双手操作分析
动作要素分析 动作经济原则
设定标准工作法
1 方法、程序 2 材料 3 工具与设备 4 工作环境条件
运用上述分析技术，实现 工作方法、程序、环境、 条件的最佳化，为制定工 作标准打下基础，也为时 间研究作好准备。
VSM
价值流图的分析和改进
德国莱茵TÜV中国学术部 TÜV Rheinland Academy China
1
VSM
产生和历史
精益生产
日本丰田 生产系統
1985 年 美
国 MIT 出
版“改造
石
世界的机
油
器”
危
机
1950
1960
1970
1980
1990
2000
2
VSM
何谓精益生产?
产品质量
有效率及合乎经济效益
制订工作计划并实施
14
流程图的目标!
VSM
价值流管理
• 流程图仅仅是一种概念图! • 主要变化在于我们作何选择来将价值流
作为决策和任务的一种完整系统来加以 管理。
15
VSM
第1步: 确定产品系列
产品系列是在下游过程中通过类似加工步骤/通用设备制 造而成的产品群 我们必须确定库存单元名录和过程步骤目录 我们使用部件数量/过程路径分析来确定产品系列
信息
生产流
材料
11
VSM
我们找寻什么
• 材料流 • 信息流 • 客户-供应商联系 • 系统中存在的矛盾或不稳定 • 增值相对于非增值的时间
分步进行的过程可确保系统中所有的重要关系 均能浮上表面并为人所理解。
12
VSM
价值流程图过程模型
确定产品系列
流程图当前状态 流程图未来状态
理解当前的运作方式。我们的基线! 设计精益生产流。我们的远景!
位（如秒）。
21
VSM
绘制现状图-过程
• 1) 向客户展示
– 使用 “Bart Simpson” 图标 – 表明其运行参数 – 表明其运行要求
• 2) 展示发运过程
– 不要对此考虑过多 – 使用过程模块图标来说明发运过程 – 只显示内部发运过程
22
VSM
绘制现状图-过程
• 3) 绘制基本生产过程图
15% X
X
XXX
H8
31
2%
XX
XX
总数
1368
17
VSM
接下来干什么?
确定你需要的价值流程图的过程系列!
需要明确并记录的重要信息：
1. 产品系列名称和介绍 2. 各系列的产品数量 3. 对每种产品的需求-数量与频率
18
VSM
第2步: 绘制现状图
• 在一天内完成 • 由负责实施新概念的中层管理人员组成
5
VSM
何谓浪费 (Muda)
• 任何事情或活动﹐不会产生附加价值﹐就是浪费 • 浪费不利于生产﹐必须消除 • 七种浪费
– 超产 – 等候时间 – 不必要的搬运 – 库存 – 非增值过程和活动 – 多余的动作 – 不良品的产生
6
VSM
工 作 研 究 步 骤
工业工程的主要内容
方法研究
1 方法、程序 2 材料 3 工具与设备 4 工作环境条件
– 使用过程块图标 – 按序表明过程 – 不要切断内含的过程 – 同时显示分支过程
• 4) 记录过程要求
– 在过程模块下方记录重要信息 – 注意使用适当的记量单位
23
VSM
过程测量:
• 脱离率 (DOR) • 循环时间 (C/T) – 3种不同类型 • 转换时间 (C/O) • 机器可靠性 (正常运行时间) • 质量/废品率 • 批量 • 包装规格 • 操作员人数 • 存货数量 (以现有存货记量)
8
VSM
存在 3种价值流：
• 原料至客户 – 制造加工 • 产品概念至新品投放- 工程 • 订购至收款 – 行政职能
9
VSM
价值流的层次：
由此开始
流程层次
单一工厂
(门对门)
多个工厂
跨公司
10
VSM
价值流程图
• 自始至终跟踪“产品”或“服务”，并绘制物流和信 息流中每个流程的直观视图。
• 然后， （利用图标）绘制价值应该如何流动的“未来 状态图”。
到”什么的图像（和小组的观察意见）
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VSM
现状图-例示
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VSM
绘制现状图-提示
• 务必亲自行走流程路径 • 从发运端开始，向上游展开工作 • 不要依赖并非亲自获得的信息 • 应该亲自绘制整个价值流程图 • 务必用铅笔手工绘制 • 务必注意单位…应酌情拆分至更小的单
小组化工作模式﹐ 人人有权有责
减少管理层次和 非直接生产工人 数目﹐采用准时 化和看板运作
VSM
构筑精益企业之屋
精益企业
消除浪费降低成本
库存降低
全
全
面
准时化生产
面
生
质
产
看板拉动
量
维
管
护
均衡混流生产
理
设 备
缩短生产周期
自 动
总
化
有
小批量生产
流动生产
及
效
防
性
作业快速转换
设备布局 多技能员工
错
观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进
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VSM
脱离率
脱离率指部件脱离某个过程的平均时 间。例如，如果某台Alloyd 6站机器 的每个托盘工具有5个插件，每分钟 经过12个托盘循环一次，则脱离率为:
5 个插件 * 12个托盘 = 60 个插件 / 60 秒
脱离率 = 1 秒
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VSM
循环时间
我们将讨论三种循环时间： •机器循环时间 •操作员循环时间 •过程循环时间
消除浪费
客户关系 产品设计 投入 减少空间使用 降低库存 缩短产品开发时间
VSM
精益生产的特征
客户至上
并行设计﹐ 加速产品开发
团队精神
完美
零
缺
人
陷
与供货商保持良 好关系﹐减少库 存
精减手段 准时化供货
4
产品面向客户﹐ 将用户纳入产品 开发过程﹐优质 的服务﹐满足用 户要求
作业测定 决定时间标准
直接法 合成法
密集抽样时间研究（秒表法） 分散抽样时间研究（工作抽样）
预定动作时间标准法（PTS） 标准资料法
制定工作标准
标准工作法+标准 时间+其他要求
训练操作工人
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VSM
何为价值流?
“只要存在提供给客户的产品（或服务）， 便存在价值流。挑战在于如何发现。”
价值流是使某种具体的产品或服务由原料转变为可以 提供给客户的东西所需采取的所有行动的集合（包 括增值和不增值的行动）。
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VSM
产品系列例示
产品
部件数量过程路径表
过程步骤
部件号. 需求量 占总数的% 1 2 3 4 5 6 7 8
A1
340
25% X X X
XX
B2
220
16% X X X X X X
C3
150
11% X X X
XXX
D4
54
4%
XXX
XX
E5
27
2%
XXX
XX
F6
341
25% X
X
XXX
G7
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程序分析 操作分析 动作分析
工艺程序图 流程程序图 布置与经路分析
人机操作分析 联合作业分析 双手操作分析
动作要素分析 动作经济原则
设定标准工作法
1 方法、程序 2 材料 3 工具与设备 4 工作环境条件
运用上述分析技术，实现 工作方法、程序、环境、 条件的最佳化，为制定工 作标准打下基础，也为时 间研究作好准备。
VSM
价值流图的分析和改进
德国莱茵TÜV中国学术部 TÜV Rheinland Academy China
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VSM
产生和历史
精益生产
日本丰田 生产系統
1985 年 美
国 MIT 出
版“改造
石
世界的机
油
器”
危
机
1950
1960
1970
1980
1990
2000
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何谓精益生产?
产品质量
有效率及合乎经济效益
制订工作计划并实施
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流程图的目标!
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价值流管理
• 流程图仅仅是一种概念图! • 主要变化在于我们作何选择来将价值流
作为决策和任务的一种完整系统来加以 管理。
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VSM
第1步: 确定产品系列
产品系列是在下游过程中通过类似加工步骤/通用设备制 造而成的产品群 我们必须确定库存单元名录和过程步骤目录 我们使用部件数量/过程路径分析来确定产品系列
信息
生产流
材料
11
VSM
我们找寻什么
• 材料流 • 信息流 • 客户-供应商联系 • 系统中存在的矛盾或不稳定 • 增值相对于非增值的时间
分步进行的过程可确保系统中所有的重要关系 均能浮上表面并为人所理解。
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VSM
价值流程图过程模型
确定产品系列
流程图当前状态 流程图未来状态
理解当前的运作方式。我们的基线! 设计精益生产流。我们的远景!
位（如秒）。
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VSM
绘制现状图-过程
• 1) 向客户展示
– 使用 “Bart Simpson” 图标 – 表明其运行参数 – 表明其运行要求
• 2) 展示发运过程
– 不要对此考虑过多 – 使用过程模块图标来说明发运过程 – 只显示内部发运过程
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VSM
绘制现状图-过程
• 3) 绘制基本生产过程图
15% X
X
XXX
H8
31
2%
XX
XX
总数
1368
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VSM
接下来干什么?
确定你需要的价值流程图的过程系列!
需要明确并记录的重要信息：
1. 产品系列名称和介绍 2. 各系列的产品数量 3. 对每种产品的需求-数量与频率
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VSM
第2步: 绘制现状图
• 在一天内完成 • 由负责实施新概念的中层管理人员组成
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VSM
何谓浪费 (Muda)
• 任何事情或活动﹐不会产生附加价值﹐就是浪费 • 浪费不利于生产﹐必须消除 • 七种浪费
– 超产 – 等候时间 – 不必要的搬运 – 库存 – 非增值过程和活动 – 多余的动作 – 不良品的产生
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工 作 研 究 步 骤
工业工程的主要内容
方法研究
1 方法、程序 2 材料 3 工具与设备 4 工作环境条件
– 使用过程块图标 – 按序表明过程 – 不要切断内含的过程 – 同时显示分支过程
• 4) 记录过程要求
– 在过程模块下方记录重要信息 – 注意使用适当的记量单位
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VSM
过程测量:
• 脱离率 (DOR) • 循环时间 (C/T) – 3种不同类型 • 转换时间 (C/O) • 机器可靠性 (正常运行时间) • 质量/废品率 • 批量 • 包装规格 • 操作员人数 • 存货数量 (以现有存货记量)
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VSM
存在 3种价值流：
• 原料至客户 – 制造加工 • 产品概念至新品投放- 工程 • 订购至收款 – 行政职能
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VSM
价值流的层次：
由此开始
流程层次
单一工厂
(门对门)
多个工厂
跨公司
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VSM
价值流程图
• 自始至终跟踪“产品”或“服务”，并绘制物流和信 息流中每个流程的直观视图。
• 然后， （利用图标）绘制价值应该如何流动的“未来 状态图”。