价值流现状图 提
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价值流图C
37
价值流图和 节拍
节拍 不包括设备停机、换模及废品损失 的时间
如果以上问题不能避免，你需要快于 节 拍 时间进行生产....
38
19
价值流图和 节拍
节拍 时间还可以认为— 它是由客户定义 的一个参考数据
生产循环快于节拍的风险在于 — 它削 弱了解决问题的动机，因此需要有计划 的缩短两者的差距
4.) 标记
台式压力机，1个工人 54 秒循环时间 10 分钟换模时间 90% 开机率 1,200个平头, 4,000个十字头
27
5.) 装配
手工装配, 1 个工人 59 秒循环时间 5分钟换模时间 100%开机率 4,400个平头, 800个十字头
6.) 包装发货 (与其它产品 共用)
核实重量和数量 从成品存货区搬到发货平台...
现状图数据
Bob’s 公司生产控制部门： • 收到来自Home Center D.C. 3个月的预测 • 将预测输入 MRP • 向Pete and Betty 下达6周的预测 • 用传真形式每周向Pete and Betty下达发货 • 通过MRP制订周生产进度 • 以 EDI方式收到Home Center D.C. 日发货定 单 • 下达日发货进度
Bob’s 每天向Home
Center Distribution Center 发货一次...
24
12
现状图数据
钢卷材由Pete’s Discount Steel 公司提供，每周发 货一次，Bob 储存在自己 的库房，钢材每卷重1500
lbs.
手柄由Betty’s Plastics公 司提供，每周发货 2次 ， Bob 储存在自己的库房， 每箱重500 lbs.
价值流图和 节拍
节拍 不包括设备停机、换模及废品损失 的时间
如果以上问题不能避免，你需要快于 节 拍 时间进行生产....
38
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价值流图和 节拍
节拍 时间还可以认为— 它是由客户定义 的一个参考数据
生产循环快于节拍的风险在于 — 它削 弱了解决问题的动机，因此需要有计划 的缩短两者的差距
4.) 标记
台式压力机，1个工人 54 秒循环时间 10 分钟换模时间 90% 开机率 1,200个平头, 4,000个十字头
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5.) 装配
手工装配, 1 个工人 59 秒循环时间 5分钟换模时间 100%开机率 4,400个平头, 800个十字头
6.) 包装发货 (与其它产品 共用)
核实重量和数量 从成品存货区搬到发货平台...
现状图数据
Bob’s 公司生产控制部门： • 收到来自Home Center D.C. 3个月的预测 • 将预测输入 MRP • 向Pete and Betty 下达6周的预测 • 用传真形式每周向Pete and Betty下达发货 • 通过MRP制订周生产进度 • 以 EDI方式收到Home Center D.C. 日发货定 单 • 下达日发货进度
Bob’s 每天向Home
Center Distribution Center 发货一次...
24
12
现状图数据
钢卷材由Pete’s Discount Steel 公司提供，每周发 货一次，Bob 储存在自己 的库房，钢材每卷重1500
lbs.
手柄由Betty’s Plastics公 司提供，每周发货 2次 ， Bob 储存在自己的库房， 每箱重500 lbs.
价值流图分析(PPT 59张)
价值流图分析
—查找和发现浪费的-mail:lgddyangwenku@
价值流图分析 VSM
目的
了解价值流分析的作用
掌握绘制价值流图的步骤 加深对精益思想的理解
价值流图分析 VSM
主要内容
第一部分 价值流分析基础知识 第二部分 价值流图的绘制步骤 第三部分 价值流分析的作用 作业
采用5W1H方法
1. Who——确定谁来做 需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责 （价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。 2. What——确定做哪些产品的价值流图析（正确选择确定物流） 通常我们首先按照80—20原则，对影响企业最大的产品进行图析。 3. When——确定何时做（正确选择确定物流） 应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。 4. Where——确定在哪里做（如何获取真实、正确的数据信息） 在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。 5.Why—为什么做价值流图析 明确价值,消除浪费 6、 How ——进行图析
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图与流程图区别
价值流图： • 让所有人看见整体 情况 • 根据真实数据 • 改善蓝图 • 持续改善 流程图： • 只能反映局部工艺 周期、流程 • 根据工程标准或旧 数据 • 一年一次的大计划
价值流图分析 VSM
价值流图析步骤
（以前的认识是我们创造了产品的价值，并且由此确定了其价值。）
总之，永远站在客户立场上看待我们的工作价 值。谁对我们的工作进行最终评判和衡量，谁就是 我们的客户。 客户—我们从事一切生产经营活动并进行改善的最根本的出发点和落脚点
—查找和发现浪费的-mail:lgddyangwenku@
价值流图分析 VSM
目的
了解价值流分析的作用
掌握绘制价值流图的步骤 加深对精益思想的理解
价值流图分析 VSM
主要内容
第一部分 价值流分析基础知识 第二部分 价值流图的绘制步骤 第三部分 价值流分析的作用 作业
采用5W1H方法
1. Who——确定谁来做 需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责 （价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。 2. What——确定做哪些产品的价值流图析（正确选择确定物流） 通常我们首先按照80—20原则，对影响企业最大的产品进行图析。 3. When——确定何时做（正确选择确定物流） 应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。 4. Where——确定在哪里做（如何获取真实、正确的数据信息） 在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。 5.Why—为什么做价值流图析 明确价值,消除浪费 6、 How ——进行图析
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图与流程图区别
价值流图： • 让所有人看见整体 情况 • 根据真实数据 • 改善蓝图 • 持续改善 流程图： • 只能反映局部工艺 周期、流程 • 根据工程标准或旧 数据 • 一年一次的大计划
价值流图分析 VSM
价值流图析步骤
（以前的认识是我们创造了产品的价值，并且由此确定了其价值。）
总之，永远站在客户立场上看待我们的工作价 值。谁对我们的工作进行最终评判和衡量，谁就是 我们的客户。 客户—我们从事一切生产经营活动并进行改善的最根本的出发点和落脚点
价值流图析-现状
材料流与信息流
信息：通知每个过程做什么和下一步做什么。 材料流和信息流一样重要，就像一枚硬币的两面。
我们应该怎样流动信息，才能使一 个过程仅仅生产出为满足下一道工 序所需要的东西，而且是在需要的 时候生产呢？
信息
生产流→
材料
什么是价值流图？
价值流图是一张可视化的动态图表，精确地 描述了产品或服务过程中的材料流和信息流 的途径。
Map the scheduling system and document tracking of the information and materials as they move through the system 绘制计划系统及包括对整个系统中的这些信息及原料的跟踪
Document how the system communicates with the customers and suppliers 记录系统如何与客户及供应商沟通
•Limited impact on the total VALUE STREAM
显示流， 理解当前的现状（Big picture point of view, not just individual process ）
确认浪费来源（not just wastes) 将原料流与信息流相联 提供一个通用的语言来理解生产流程 建立改善活动的基础(improving the
2002年11月
什么是价值流？
SUPPLIERS YOUR PLANT OR BUSINESS CUSTOMER TO END USER
TOTAL VALUE STREAM
所谓价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包 括给产品增加价值和不增加价值两部分，包括了从产品最基本的原材料阶段一 直到产品交付顾客的全部过程，如一辆汽车的制造，包括了从顾客要求到概念 设计、产品设计、样车制造、试验、定型、投产到交付后的使用、信息反馈和 回收过程，会经历很多车间、工厂、公司，甚至可能经历过多个国家和地区。 存在三个主要的价值流： 1）从原材料到产品交付顾客的生产流； 2）从概念设计到投产的设计流； 3）接受订单到收款的销售流。
价值流程图-VSM
机会点
人员
VSM的图示 –其它
首先要选定你的产品，也就是研究的对象。为了操作的方便性，可以利用分组把产品分成产品家族。最佳的工具是使用产品家族矩阵。要建立产品家族矩阵之前，首先列出所有的产品在左编的栏位，并且在顶层列出加工流程步骤。找出共同的加工步骤，其中对应到不同的的产品可以分类成同一个家族。
产品
绘出现状图的7个步骤
使用铅笔、橡皮擦和便条纸绘制直接绘制在大白报纸上，避免使用电脑软体绘制可以使用下列颜色，使价值流图更容易阅读蓝色 –流程黄色 –存货或缓冲粉红色 – Master schedule / Production control主生产排成/生产控制单元绿色 –供应商及客户记得永远由客户开始绘制绘制完物流/流程步骤后，要留下空间画存货，图的下方还要留地方画各步骤的时间
价值图的改善
未来价值图
价值流图是一个团队改善活动，一个人绘制出来的价值流图通常是错的适合物料、讯息、生产的流程问题适合跨部门协调(多个部门之间的转接、协同合作有问题时)适合描述某一个具体的工作或办公区域，不适合描述复杂的工厂 ，如果太复杂，可以尝试切割流程，画在多张纸上不要尝试把所有东西都放在同一张纸上，记得80/20法则针对重点要解决的问题处理针对重要物料和办公管理过程绘制即可VSM不是万能的，但是VSM确实是一个能快速创造价值 的有力工具
加工流程
步骤一：辨识产品族
选定流程范围
跨公司
单个工厂（我们公司）
跨职能
过程层次
具体任务
通常由此开始
步骤二：绘出现状图
Customer
辨识产品及用户需求定义物料流定义物料处理流程及作业(从外部用户/客户内部供应商)第一次建议先画出从开始到结束的价值流加上资讯方块定义资讯流及作业，并加上资讯方块完成资料方块，并描述重要的活动状态定义库存点，并标注是(c)可控制或是(v)变动找出质量检核点及返修闭环，包括质量绩效、返修资源等给定前置作业时间，并了解时间变异的程度
人员
VSM的图示 –其它
首先要选定你的产品，也就是研究的对象。为了操作的方便性，可以利用分组把产品分成产品家族。最佳的工具是使用产品家族矩阵。要建立产品家族矩阵之前，首先列出所有的产品在左编的栏位，并且在顶层列出加工流程步骤。找出共同的加工步骤，其中对应到不同的的产品可以分类成同一个家族。
产品
绘出现状图的7个步骤
使用铅笔、橡皮擦和便条纸绘制直接绘制在大白报纸上，避免使用电脑软体绘制可以使用下列颜色，使价值流图更容易阅读蓝色 –流程黄色 –存货或缓冲粉红色 – Master schedule / Production control主生产排成/生产控制单元绿色 –供应商及客户记得永远由客户开始绘制绘制完物流/流程步骤后，要留下空间画存货，图的下方还要留地方画各步骤的时间
价值图的改善
未来价值图
价值流图是一个团队改善活动，一个人绘制出来的价值流图通常是错的适合物料、讯息、生产的流程问题适合跨部门协调(多个部门之间的转接、协同合作有问题时)适合描述某一个具体的工作或办公区域，不适合描述复杂的工厂 ，如果太复杂，可以尝试切割流程，画在多张纸上不要尝试把所有东西都放在同一张纸上，记得80/20法则针对重点要解决的问题处理针对重要物料和办公管理过程绘制即可VSM不是万能的，但是VSM确实是一个能快速创造价值 的有力工具
加工流程
步骤一：辨识产品族
选定流程范围
跨公司
单个工厂（我们公司）
跨职能
过程层次
具体任务
通常由此开始
步骤二：绘出现状图
Customer
辨识产品及用户需求定义物料流定义物料处理流程及作业(从外部用户/客户内部供应商)第一次建议先画出从开始到结束的价值流加上资讯方块定义资讯流及作业，并加上资讯方块完成资料方块，并描述重要的活动状态定义库存点，并标注是(c)可控制或是(v)变动找出质量检核点及返修闭环，包括质量绩效、返修资源等给定前置作业时间，并了解时间变异的程度
价值流图分析
產品特點 設備和工裝 作業分工 與作業內容 對操作工人 要求 庫存水準 製造成本 產品品質 所適應的 市場時代
什么是精益生产
所谓的精实生产『Lean/ TPS』 是指通过彻底的清除一些无用的要素来提高 Q、C、D、M、S的一系列活动
目的是通过降低成本来产生利益
为了达成这个基本的目标 要将生产过程中的无用的要素 (七大浪费)彻底清除
提升制造现场产品价值流增值比率改 对策
现状:1.流程不连续,搬运频繁
2.流程间WIP过多
P P P P
P P P P
搬運
P P P P
初步改善:1.尽可能连续生产 2.制程间按需求生产
P
P
P
P
深入改善:1.消除流程中不增值环节
2.加速流程,缩短生产周期 FIFO生产 线
库存
P
生产在 线的WIP
36
每天2班——20小时 每班休息2次，共40分钟 每班清线1次，共30分钟 可利用净时间=1130分钟
供货商
无固定频率
生产部
每天1次 客户
每天1次
每天1次
每天1次
每天1次 涂装
每天1次 总装 成品仓
冲压 外仓+内仓
节拍时间 =9.45秒 制程=22.13分 转换时间 =30分钟 可利用时间 =1130分 正常运行时 间=97% 2887
n
VSM=20/(80+20)*100%= 布什此次就诊总共花费 100Min，其中用于等待的80Min，真正就诊 本身必须的时间只有20Min．故，布什此次就诊的有效时间率只有 20% 20%
价值流简介 价值流与精益生产
价值流增值比
价值流改善提升方法
如何提高VSM
价值流图分析法
价值流图分析法1。
概述精益生产管理，是一种以客户需求为拉动,以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。
它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。
精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS （ToyotaProductionSystem）。
TPS的核心是追求消灭一切“浪费”,以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。
时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。
美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造.可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。
敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势,迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业.因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。
实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费.企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。
2.增值与非增值活动增值活动是直接为顾客创造价值的活动,即生产顾客需要的产品,提供顾客需要的服务.例如:生产线上的组装过程，机械加工过程，医生给病人看病等。
非增值活动包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动（即浪费)两种。
必要但非增值的活动多数发生于支援部门的非增值行为，有些是必要的，但更多的是看似必要.例如：设备维护，来料/制品/成品的检验，由于变更导致的额外工作——产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动,繁杂的审批过程，冗长的会议等。
浪费则顾名思义，比较容易被识别。
大野耐一经过长期的实践，把企业生产过程中的浪费现象归纳为以下的七种:纠错、过量生产、物料搬运、移动、等待、库存、过程。
价值流图分析法(第二讲)
LH型号12000件/每月（或600件/天） RH型号6400件/每月（或320件/天） -- 客户的工ห้องสมุดไป่ตู้每天运作两班 -- 货品包装：20件一个周转箱 -- 一个集运箱可装10个周转箱 -- 客户落单的货数以20件为一个单位 -- 每日要由货车送货到客户的工厂
1.了解客户需求
客户
18.400件/月 12.000件（左）
绘画价值流的基 本步骤
对产品进行分类分析 如何定义『产品/流程系列』
工序一 工序二 工序三 工序四
产品A
X
X
产品B
X
X
产品C
X
X
X
产品D X
X
X
产品E Ｘ
X
绘画价值流的基本步骤
认识基本术语
周期（Cycle Time) -工件/产品由一个工序制造所需的时间
○ 增值时间（Value Added Time)
冲压厂共有六个工序
一．冲压 二．焊接1 三．焊接2 四．组装工序1 五．组装工序2 六．发运
2.绘制基本生产工序
客户
18.00件/月 12.000件（左） 6.400件（右）
20件/箱
每天1次
冲压
焊接1
焊接2
组装1
组装2
I
I
I
I
I
I
发运
绘画现况的价值流图
了解客户需求
单击此处添加正文，文字是您思想的提炼，为了演示发布的良好效果，请 言简意赅地阐述您的观点。您的内容已经简明扼要，字字珠玑，但信息却 千丝万缕、错综复杂，需要用更多的文字来表述；但请您尽可能提炼思想 的精髓，否则容易造成观者的阅读压力，适得其反。正如我们都希望改变 世界，希望给别人带去光明，但更多时候我们只需要播下一颗种子，自然 有微风吹拂，雨露滋养。恰如其分地表达观点，往往事半功倍。当您的内 容到达这个限度时，或许已经不纯粹作用于演示，极大可能运用于阅读领 域；无论是传播观点、知识分享还是汇报工作，内容的详尽固然重要，但 请一定注意信息框架的清晰，这样才能使内容层次分明，页面简洁易读。 如果您的内容确实非常重要又难以精简，也请使用分段处理，对内容进行 简单的梳理和提炼，这样会使逻辑框架相对清晰。
1.了解客户需求
客户
18.400件/月 12.000件（左）
绘画价值流的基 本步骤
对产品进行分类分析 如何定义『产品/流程系列』
工序一 工序二 工序三 工序四
产品A
X
X
产品B
X
X
产品C
X
X
X
产品D X
X
X
产品E Ｘ
X
绘画价值流的基本步骤
认识基本术语
周期（Cycle Time) -工件/产品由一个工序制造所需的时间
○ 增值时间（Value Added Time)
冲压厂共有六个工序
一．冲压 二．焊接1 三．焊接2 四．组装工序1 五．组装工序2 六．发运
2.绘制基本生产工序
客户
18.00件/月 12.000件（左） 6.400件（右）
20件/箱
每天1次
冲压
焊接1
焊接2
组装1
组装2
I
I
I
I
I
I
发运
绘画现况的价值流图
了解客户需求
单击此处添加正文，文字是您思想的提炼，为了演示发布的良好效果，请 言简意赅地阐述您的观点。您的内容已经简明扼要，字字珠玑，但信息却 千丝万缕、错综复杂，需要用更多的文字来表述；但请您尽可能提炼思想 的精髓，否则容易造成观者的阅读压力，适得其反。正如我们都希望改变 世界，希望给别人带去光明，但更多时候我们只需要播下一颗种子，自然 有微风吹拂，雨露滋养。恰如其分地表达观点，往往事半功倍。当您的内 容到达这个限度时，或许已经不纯粹作用于演示，极大可能运用于阅读领 域；无论是传播观点、知识分享还是汇报工作，内容的详尽固然重要，但 请一定注意信息框架的清晰，这样才能使内容层次分明，页面简洁易读。 如果您的内容确实非常重要又难以精简，也请使用分段处理，对内容进行 简单的梳理和提炼，这样会使逻辑框架相对清晰。
11讲：供应链价值流图
7
产品移动距离（英里）
5300
第一阶段未来
23.9天 0.16% 15% 9 200
8 7
5300
第29页
5 未来状态2
一、建立工厂之间的均衡拉动系统
举例说明
改善前： 雨刮器厂供应给汽车总装厂的最小运输数量是一个托盘，每个托盘装20个容器，每个容 器装有16件雨刮臂，因此总共是320件。 即：如果总装厂需要豪华A型、B型各80件（各5个容器），标准A型、B型各80件（各5 个容器），则需按托盘下单：共计4个托盘，320+320+320+320=1280件。 改善后： 雨刮器厂供应给汽车总装厂的最小运输数量改为容器。 即：如果总装车需要豪华A型、B型各80件（各5个容器），标准A型、B型各80件（各5 个容器），则需要下单80+80+80+80=320件，共计1个托盘。
第16页
2 现状图
二、绘制价值流图——画出供应链的运输路线
要点解读：
➢ 在绘制运输路线时发现另一个现象，那 就是不准时交货的次数沿着供应链的上 游越来越多。
➢ 这种现象对下游工厂造成了成本损失及 生产进度影响，值得我们进行改善。
➢ 为节省空间，将不准时交货次数和质量 过滤图画在一个图上，命名为”质量及 交付过滤图“。
重新布局的原则
1. 产品的生产工序尽可能的移近。理论上最好在同一车间。 2. 压缩后的供应链价值流的增值活动离顾客越近越好。 3. 如果迁移到顾客附件的地点需要承担额外的制造费用，必须权衡这笔费用与缩短的
交付时间所带来的价值。
第37页
6 理想状态
二、理想状态图
第38页
7 如何达成未来状态
一、价值流计划
价值流图--课件
=单元制造周期的和+库存时间（停滞时间）
31
五、绘制价值流现状图
第一步：画出代表客户、供应商和生产控制中心的图标
生产控制中心
**供应商
**客户
用同样的图标代表客户和供应商 将客户的图标画在纸张的左上角 将供应商的图标画在纸张的左上角 在客户和供应商的图标之间画出生产控制中心（PMC）的图标
32
第二步：在客户图标的下方画一个数据框，将客户的需求 填入其中
设计 流程
概念 订单
生产 流程
订单执 行流程
原材料 产成品交付
时间 现金
6
３、企业经营活动三大流动主体
供应商
资资金金流流、、信信息息流流、、物物流流
企业经 营过程
客户
资资金金流流、、信信息息流流、、物物流流
我们今天接触的价值流是工艺流程、物流、价值流的统一
7
二、价值流图析
１、何谓价值流图： 用目视化手段以描述整体价值流，包含物流及信
19
C、目标价值流选择原则
• 建议不要选择过于简单的价值流，也不要选择太复杂的价 值流 • 建议选择一条所包含的机加工作业不超过1项的价值流 • 建议选择一条所包含的原材料供应商不超过3家的价值流 • 建议选择一条所包含的作业或中转环节不超过12项的价值 流 • 价值流管理初期可选择简化的PQ分析法，即对产品数量约 占总产量的20％的价值流作为可考虑的备选对象。
周期时间：Cycle Time（C/T） 设备利用率：Available Work Time（Uptime），加工 时间、可利用时间
27
B、标准在制品相关数据 标准在制品数量（WIP）＝工作时间内的老化
时间/生产节拍
工作时间内老化时间（因工艺必须的停滞 时间）
31
五、绘制价值流现状图
第一步：画出代表客户、供应商和生产控制中心的图标
生产控制中心
**供应商
**客户
用同样的图标代表客户和供应商 将客户的图标画在纸张的左上角 将供应商的图标画在纸张的左上角 在客户和供应商的图标之间画出生产控制中心（PMC）的图标
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第二步：在客户图标的下方画一个数据框，将客户的需求 填入其中
设计 流程
概念 订单
生产 流程
订单执 行流程
原材料 产成品交付
时间 现金
6
３、企业经营活动三大流动主体
供应商
资资金金流流、、信信息息流流、、物物流流
企业经 营过程
客户
资资金金流流、、信信息息流流、、物物流流
我们今天接触的价值流是工艺流程、物流、价值流的统一
7
二、价值流图析
１、何谓价值流图： 用目视化手段以描述整体价值流，包含物流及信
19
C、目标价值流选择原则
• 建议不要选择过于简单的价值流，也不要选择太复杂的价 值流 • 建议选择一条所包含的机加工作业不超过1项的价值流 • 建议选择一条所包含的原材料供应商不超过3家的价值流 • 建议选择一条所包含的作业或中转环节不超过12项的价值 流 • 价值流管理初期可选择简化的PQ分析法，即对产品数量约 占总产量的20％的价值流作为可考虑的备选对象。
周期时间：Cycle Time（C/T） 设备利用率：Available Work Time（Uptime），加工 时间、可利用时间
27
B、标准在制品相关数据 标准在制品数量（WIP）＝工作时间内的老化
时间/生产节拍
工作时间内老化时间（因工艺必须的停滞 时间）
精益生产体系培训——价值流
第一部分：价值流图简介
六、价值流图的述一个操作工位 > 周期时间、价值时间、无价值实践、运转时间 、转换、报废 表示 > 顾客– 下道工序的区／自然工作组 > 供应商 –上道工序的区／自然工作组 计算前置时间 为区／自然工作组提供实施持续改进机会的判别基准 其他……
2020/8/9 Sunday
精益生产体系培训——价值流
目录
第一部分：价值流图简介
第二部分：现状图绘制
第三部分：未来图绘制
第一部分：价值流图简介
一、概念
价值流：是当前产品通过其基本生产过程及供料过程所要求的全部活动（包括有附加价值和无附加价值的活动）。
价值流分析：是一个使用共通语言（文字及符号）对与生产过程步骤一致的价值流的描绘。
数据指标含义：
第一部分：价值流图简介
六、价值流图的层级
有效工作时间（ Available Time ）：减去中断、开会和清理时间之后可利用的时间FTT：一次合格率OEE：整体设备效率加工周期（作业时间、制造周期）Working Time （W/T） ：一件完成到下一件完成的时间（不含因工作量不均衡而造成的等待时间）Over Time O/T：每班加班时间VA：有价值时间:在一个W/T内的有价值时间 NVA：无价值时间:含因工作量不均衡而造成的等待时间 班次（shift）：组织执行是几班制
价值流图是一个基本工具
第一部分：价值流图简介
一、概念
实施改善计划的基础
实施精益制造的蓝图
显示信息流、工艺流、材料流的联系
是一个量化的工具
可借助衡量指数来了解制造过程绩效及改善目标
价值流图是一个基本工具
第一部分：价值流图简介
一、概念
二、改善类型：
六、价值流图的述一个操作工位 > 周期时间、价值时间、无价值实践、运转时间 、转换、报废 表示 > 顾客– 下道工序的区／自然工作组 > 供应商 –上道工序的区／自然工作组 计算前置时间 为区／自然工作组提供实施持续改进机会的判别基准 其他……
2020/8/9 Sunday
精益生产体系培训——价值流
目录
第一部分：价值流图简介
第二部分：现状图绘制
第三部分：未来图绘制
第一部分：价值流图简介
一、概念
价值流：是当前产品通过其基本生产过程及供料过程所要求的全部活动（包括有附加价值和无附加价值的活动）。
价值流分析：是一个使用共通语言（文字及符号）对与生产过程步骤一致的价值流的描绘。
数据指标含义：
第一部分：价值流图简介
六、价值流图的层级
有效工作时间（ Available Time ）：减去中断、开会和清理时间之后可利用的时间FTT：一次合格率OEE：整体设备效率加工周期（作业时间、制造周期）Working Time （W/T） ：一件完成到下一件完成的时间（不含因工作量不均衡而造成的等待时间）Over Time O/T：每班加班时间VA：有价值时间:在一个W/T内的有价值时间 NVA：无价值时间:含因工作量不均衡而造成的等待时间 班次（shift）：组织执行是几班制
价值流图是一个基本工具
第一部分：价值流图简介
一、概念
实施改善计划的基础
实施精益制造的蓝图
显示信息流、工艺流、材料流的联系
是一个量化的工具
可借助衡量指数来了解制造过程绩效及改善目标
价值流图是一个基本工具
第一部分：价值流图简介
一、概念
二、改善类型：
价值流分析图课件
什么是价值流？
一个产品通过其基本生产过程所要求的全部活动（包括增加价值的活动和不增加价值的活动）: 1)、 从原材料，到产品交到顾客手中的生产流程 2) 、从概念到正式投产的产品设计流程 3) 、从客户订单到工作指令的订单执行流程
什么是价值流图析？
从用户到供应商，跟踪产品的生产路径，在材料和信息流当中，用便于看清的图标，仔细画出每个过程，然后询问一组关键问题，描绘出价值流的“当前状态图”。然后要画出一个我们希望的价值流的“未来状态图”。价值流图析是使用铅笔和纸张，来帮助你看到、和理解生产过程在整个价值流中的材料、信息流动的情况。
研制实现“未来状态”的计划并且实施
价值流程图使用流程图
绘制当前VSM
划定价值流环
选定改善的价值流环
确定改善目标，制定改善内容和计划
绘制目标VSM
改善执行
绘制改善后VSM
价值流图基本结构
关键: 前后一致
绘图图标
物流图标
通用图标
信息图标
外部资源
XYZCorporation
绘制当前状态价值流图- (1)
节拍 TAKT
1
2
6
3
4
5
10
11
为适应客户的需求，而进行的连续性生产中完成两个产品之间的时间长度。如果能确切的知道某段时间里客户需求状况，则节拍时间就能够按下面的公式设定： __每天有效的工作时间__ 每天客户需求产品数节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）。
绘图图标
物流图标
通用图标
信息图标
外部资源
XYZCorporation
为什么要绘制价值流？
超越单个工艺过程层次而建立宏观整个生产流程的能力；帮助发现浪费，以及浪费源；展示了信息流与物流之间的联系；提供一个与各级沟通的工具；根据流动障碍确定改善的优先次序；使精益的概念与技术结合起来，帮助避免只挑容易的来改进；形成实施计划的基础；描绘为了影响这些定量的数据，实际应该做些什么；通过绘制价值流图，能学习以精益生产的角度来分析生产过程。
一个产品通过其基本生产过程所要求的全部活动（包括增加价值的活动和不增加价值的活动）: 1)、 从原材料，到产品交到顾客手中的生产流程 2) 、从概念到正式投产的产品设计流程 3) 、从客户订单到工作指令的订单执行流程
什么是价值流图析？
从用户到供应商，跟踪产品的生产路径，在材料和信息流当中，用便于看清的图标，仔细画出每个过程，然后询问一组关键问题，描绘出价值流的“当前状态图”。然后要画出一个我们希望的价值流的“未来状态图”。价值流图析是使用铅笔和纸张，来帮助你看到、和理解生产过程在整个价值流中的材料、信息流动的情况。
研制实现“未来状态”的计划并且实施
价值流程图使用流程图
绘制当前VSM
划定价值流环
选定改善的价值流环
确定改善目标，制定改善内容和计划
绘制目标VSM
改善执行
绘制改善后VSM
价值流图基本结构
关键: 前后一致
绘图图标
物流图标
通用图标
信息图标
外部资源
XYZCorporation
绘制当前状态价值流图- (1)
节拍 TAKT
1
2
6
3
4
5
10
11
为适应客户的需求，而进行的连续性生产中完成两个产品之间的时间长度。如果能确切的知道某段时间里客户需求状况，则节拍时间就能够按下面的公式设定： __每天有效的工作时间__ 每天客户需求产品数节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）。
绘图图标
物流图标
通用图标
信息图标
外部资源
XYZCorporation
为什么要绘制价值流？
超越单个工艺过程层次而建立宏观整个生产流程的能力；帮助发现浪费，以及浪费源；展示了信息流与物流之间的联系；提供一个与各级沟通的工具；根据流动障碍确定改善的优先次序；使精益的概念与技术结合起来，帮助避免只挑容易的来改进；形成实施计划的基础；描绘为了影响这些定量的数据，实际应该做些什么；通过绘制价值流图，能学习以精益生产的角度来分析生产过程。
价值流图析(物流中心仓储部)
60秒
C/T：2115秒 有效作业时间：8小时
C/T：20秒 有效作业时间：8小时 设备：半自动分拣线2条
C/T：0.05秒 有效作业时间：8小时 设备：激光打码机2台
C/T：15秒 有效作业时间：8小时 设备：包装机2台
C/T：660秒 有效作业时间：8小时
C/T：210秒 有效作业时间：6小时 设备：叉车1台
C/T：15秒 有效作业时间：8小时
C/T：20秒 有效作业时间：8小时 设备：半自动分拣线2条
C/T：0.05秒 有效作业时间：8小时 设备：激光打码机2台
C/T：15秒 有效作业时间：8小时 设备：包装机2台
C/T：660秒 有效作业时间：8小时
4件
6件
40件
卸货
每天 2704件
码垛
2人
入库
2人 FIFO
出库
2人 FIFO
C/T：15秒 有效作业时间：8小时 设备：叉车2台
开箱补货
11人
分拣
0人 FIFO
打码
2人
包装
0人
码盘
4人
搬运
1人
装车
1人
2人
C/T：2.6秒 有效作业时间：6小时 设备：伸缩皮带机1套
C/T：3.6秒 有效作业时间：6小时
营销中心 营销管理信息系 统（V6）
每年订货2次
工业企业
每半年执行1次
物流中心 物流一体化综合 管控系统
每天8:40、9:10、9：40、 12：30；分四次订单数据 传输
每周订货
零售客户 13.4万箱/年 11400件/周
仓储管理系统 每天
库存量大
分拣管理系统 每天
20件
价值流图分析
焊装
总装 成品仓
节拍时间 =9.45秒 制程=22.13分 转换时间 =30分钟 可利用时间 =1130分 正常运行时 间=97%
12375
周期时间 =9.24秒 制程=5.49分 转换时间 =20分钟 可利用时间 =1130分 正常运行时 间=98%
270
周期时间 =8.99秒 制程=4.25分 转换时间 =20分钟 可利用时间 =1130分 正常运行时 间=98%
价值流图
• 价值流图（Value Stream Map）是一种使用铅笔和纸的工具， 用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态、工 序间的物流、信息流和价值流的当前状态图，找出需要改善 的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流改善的方 向和结果。
这些资料应是现场收集的，而不是某些数据记载的。
產品特點 設備和工裝 作業分工 與作業內容 對操作工人 要求 庫存水準 製造成本 產品品質 所適應的 市場時代
什么是精益生产
所谓的精实生产『Lean/ TPS』 是挃通过彻底的清除一些无用的要素来提高 Q、C、D、M、S的一系列活劢
目的是通过降低成本来产生利益
为了达成这个基本的目标 要将生产过程中的无用的要素 (七大浪费)彻底清除
答案：1小时（3×20=60）
VSM计算举例
布 什
10人
挂号 挂号
2Min
3人
就诊
10Min
5人
付款
3Min
5人
取药
5Min
离开
等待时间:10+30+15 一次挂号要两分钟，有两个挂号窗口，所以每1分钟可以完成一次挂号； +25=80 10mi 30mi 15mi 25mi 所以10人就需要10分钟． n n n n 增值时间:2+10 2min 10mi 3min 5min =3+5=20Min 以此类推，计算每个服务点的等待时间．
价值流图分析步骤课件
繪製現狀圖
最新版整理ppt
1
本單元目標
• 理解基本概念 • 繪製現狀圖
最新版整理ppt
2
簡介
價值溪流分析在著手進行改善活動時是一個有效 的工具。本工具提供了全盤鳥瞰現行生產運作 狀況的視野, 點出侷限和應予思考之處。它提 供了一個系統面的途徑, 有助於界定需要注意 和發展工作計畫的地方。
最新版整理ppt
FIFO
下一工序後拉物料
_ hour
制成品對顧客端的移動
庫存的墓碑
__pcs __day
卡車送貨
__/wk
最新版整理ppt
19
手工資訊流
電子資訊流 生管派工單
每週
連續派工單
所用的圖示 (續)
超市
A B C
生產指示卡
物料回撤卡
生產信號卡 生產流向 指出生產指示卡之途徑
指出物料回撤卡之途徑
最新版整理ppt
最新版整理ppt
5
現狀圖範例
生管
每週
每日生管派工
客戶
R.M W/H
Lamination
Airbag washing
Lead Time Quality R Down Time
Material Mixing
Lead Time Quality R Down Time
3.5 days
25 sec 4.5 days
PU Spray
Lead Time Quality R Down Time
Stockfit Assembly
Lead Time Quality R Down Time
F.G W/H
Material Mixing
Lead Time Quality R Down Time
最新版整理ppt
1
本單元目標
• 理解基本概念 • 繪製現狀圖
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2
簡介
價值溪流分析在著手進行改善活動時是一個有效 的工具。本工具提供了全盤鳥瞰現行生產運作 狀況的視野, 點出侷限和應予思考之處。它提 供了一個系統面的途徑, 有助於界定需要注意 和發展工作計畫的地方。
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FIFO
下一工序後拉物料
_ hour
制成品對顧客端的移動
庫存的墓碑
__pcs __day
卡車送貨
__/wk
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19
手工資訊流
電子資訊流 生管派工單
每週
連續派工單
所用的圖示 (續)
超市
A B C
生產指示卡
物料回撤卡
生產信號卡 生產流向 指出生產指示卡之途徑
指出物料回撤卡之途徑
最新版整理ppt
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5
現狀圖範例
生管
每週
每日生管派工
客戶
R.M W/H
Lamination
Airbag washing
Lead Time Quality R Down Time
Material Mixing
Lead Time Quality R Down Time
3.5 days
25 sec 4.5 days
PU Spray
Lead Time Quality R Down Time
Stockfit Assembly
Lead Time Quality R Down Time
F.G W/H
Material Mixing
Lead Time Quality R Down Time
价值流现状图
PPT文档演模板
价值流现状图
•產品路徑分析
•1.將所有產品按產量由高到低排列 •2.再將相同加工步驟的放在一起 •3.對相同加工步驟的作分析
PPT文档演模板
价值流现状图
•產品路徑分析(續)
數量 產品 材切 折灣 成型 沖孔 車製 焊接 檢查
7800 B
X
X
X
X
X
5100 E
X
X
X
X
4000 A
X
X
X
X
2800 G
X
X
X
X
X
2200 F
X
X
X
X
1700 C
X
X
X
X
1200 D
X
X
X
X
PPT文档演模板
价值流现状图
•產品路徑分析(續)
數量 產品 材切 折灣 成型 沖孔 車製 焊接 檢查
7800 B
X
X
X
X
X
2800 G
X
X
X
X
X
5100 E
X
X
X
X
1700 C
X
X
X
X
4000 A
X
X
X
X
1200 D
•組裝
•2000
•1
•轉換時間:5分
•可利用時間:27600秒
•轉換時間:5分
•可利用時間:27600秒
•4天 •正常運轉時間:99% •4天 •正常運轉時間:99%
•總生產 •時間: •170秒
•4天
•45秒
•符號 •代表意義
•說明
•生產物料 •物料於生產線依生產
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数量 7800 5100 4000 2800 2200 1700 1200 产品 B E A G F C D X X X X X X 材切 X X X X X X X X X X 折湾 成型 X 冲孔 X X X X X 车制 焊接 X 检查 X X X X X X X
产品路径分析(续)
数量 7800 2800 5100 1700 4000 1200 2200 产品 B G E C A D F X X X 材切 X X X X X X X X 折湾 成型 X X 冲孔 X X X X X X X X 车制 焊接 X X 检查 X X X X X X X
产品数量分析
1.收集半年的所有产品产量的数据 2.将数据由多到少排列 3.作成柏拉图 4.对数量较多的优先分析
产品数量分析(续)
产品 数量 数量 4800 3700 3600 2400 1800 产品 D F A C G
A
B C D E F G H
3600
1700 2400 4800 1200 3700 1800 1600
•对现况的价值流图进行分析可以帮助你发现系统 或流程中浪费的根源，对未来的价值流图进行分 析可以明确的展现出组织的目标。
价值流图基本功能
价值流图析可帮助您看到的不仅仅是单一的生 产制程而是整体的生产流程 价值流图析可帮助您发现生产制程中浪费的根 源 值流图可为生产过程提供共同语言 价值流图可显示讯息流与材料流的联系
1700
1600 1200
B
H E
产品数量分析(续)
3.价值流图绘制步骤
确认顾客要求
确认顾客的交货要求与交货方式
确认主要原物料供应商所提供的事物与交货方式
走过生产制造作业现场，以确认主要的作业流程
在纸上画上流程的方块盒，并将自生产制造现场 取得的数据资料填上(ㄧ个过程框代表一个材料 流动的区域,过程框在过程不连续即过程间以批量 流动时及材料流动终止时停止)
每天 A:300 B:200 500 5箱
车制 1
去毛边
折弯 1
检验 1
组装 1
收货与发货资料
代表有人 员操作
代表所须 作业人数
生管
每天上班9小时 中间及上下五共休息80分 可利用时间460分
客户
厂商
每周一次
5.填上过程资料
一天可利 用之时间 转换 时间
10000/月 A:6000 B:4000 每天一次
库存
卡车运送
价值流图之符号(续)
符号 代表意义
生产物料运 送推的
说明
物料于生产线依生产程 序运送至下一站
完成品运送 至客户拉的 物料库存 大仓库
取料
Max.20 pieces FIFO
物料像超市的方式存于 超市，可管制库存
通常是从超市内拉料 必须依制程标示最高量
先进先出
5. 价值流图之绘制范例
•价值流之绘制建议用铅笔 使用铅笔亲手绘制可以不停的画，进行中会 想到更多要甚么信息 手绘自己进行是理解“材料与讯息流”的关键 手绘自己进行可将注意力集中到价值流中 手绘自己进行可提高作图析之能力
价值流图绘制步骤(续)
指出库存的所在
找出流程之所以运作的方式（信息流）
确认在那里物料是以[推]的方式进入流程，在那
理以[拉]的方式进入流程
4.价值流图之符号
符号 代表意义
制造程序 厂外供应商 资料表
说明
每壹制程都须要壹个图 示以便控制制程 用在厂外供应商及客户 记录制程相关资料 数量及期间必 须附记 运送频率须记录
4.划出生产作业
每天一次
每天 A:300 B:200 500 5箱
车制 1
可利用时间:27600秒 正常运转时间:87%
5000
去毛边
转换时间:0
可利用时间:27600秒
3500
折弯 1
2000
检验 1
转换时间:5分
可利用时间:27600秒
2000
组装 1
转换时间:5分
可利用时间:27600秒
2000 总生产 时间: 170秒 4天
生管 客户
厂商
1.划出客户、厂商及控 制中心之关系
生管 客户
10000/月 A:6000 B:4000 每天 A:300 B:200 500 5箱
厂商
每月须A产品6000, B产品4000共计10000
2.在客户下面划一框，以注明客户的 需求(含每种产品的月需求、日需 求，及每天须多少箱产品)
每天出 货数
价值流图
• 一个目视化描述整体价值流，包含物流及信息流 的图。 •生产管理有一种“讯息流”通知生产单位现在生产甚 么、下一次生产甚么之计划讯息。 例:生产排程、工单
•在精实生产中“讯息流”被视为与“物料流”一样 重要，因此都须绘入价值流图中以进行分析检讨。
价值流图(续)
• 价值流图使用一套符号来表示生产过程及物料的 流动，必要时可增加符号的运用，但必须在公司 内部作规定以使每个人均能了解。 •价值流图可以帮助你看到不仅仅是生产的单一制 程之过程，如焊接、装配、检验、包装、出货等 ，而是可看到整个系统的流动。
转换时间:60分
转换时间:5分
可利用时间:27600秒
10天
正常运转时间:100%
7天
正常运转时间:99%
4天
正常运转时间:99%
4天
正常运转时间:99%
45秒
5秒
40秒
30秒
50秒
存货 天数
存货天数=存货数/每日出货数 全部存货天数=各站存货总合/每日出货数 或=各站存货天数总合
Hale Waihona Puke 组装 1转换时间:5分
可利用时间:27600秒 正常运转时间:99%
转换时间:0
可利用时间:27600秒 正常运转时间:100%
总加工 时间: 170秒
45秒
5秒
40秒
30秒
50秒
收货与发货资料
可利用时间=上班时间-计划停止时间 例:上班时间为8:00-17:00 共9小时,中午休息1小时,上下午 中间各休息10分钟,故可利用时间为(540分-80分=460分 =27600秒) 转换时间为每班交接或换线、换模的时间 正常运行时间=可利用时间-转换时间/可利用时间 例:转换时间为10分钟,则正常运转时间为(27600秒-600秒/ 27600秒=97.8%) 加工时间或增值时间,为真正用于产品加工作业的时间 总加工时间=各作业的加工时间总合
4. 划出生产作业 可利用
时间
去毛边 折弯 1
转换时间:5分
可利用时间:27600秒 正常运转时间:99%
每天 A:300 B:200 500 5箱
正常运 转时间
检验 1
转换时间:5分
可利用时间:27600秒 正常运转时间:99%
加工 时间
发货
车制 1
转换时间:60分
可利用时间:27600秒 正常运转时间:87%
转换时间:5分
可利用时间:27600秒 正常运转时间:99%
每天一次
发货
车制 1
转换时间:60分
可利用时间:27600秒 正常运转时间:87%
去毛边
转换时间:0
可利用时间:27600秒 正常运转时间:100%
检验 1
转换时间:5分
可利用时间:27600秒 正常运转时间:99%
组装 1
转换时间:5分
可利用时间:27600秒 正常运转时间:99%
价值流现状图
大
纲
1.何谓价值流图 2.价值流图绘制要点 3.价值流图绘制步骤 4.价值流图之符号 5. 价值流图之绘制范例
1.何谓价值流图
价值: 由客户之观点任何可以增加产品或服务市 场价值或功能的活动作业（愿意为它支付费用）。 价值流: 所谓的价值流是指，将原物料转换成产品而 交到客户手中的过程中所需要的一系列活动（包 括有附加价值与无附加价值的）。
每天出 货箱数
生管 客户
10000/月 A:6000 B:4000 每天一次 每天 A:300 B:200 500 5箱
厂商
每周一次
3.划上收货与 发货资料
发货
出货频率 进货频率 代表出货
生管 客户
厂商
每周一次
4.划上生产顺序
10000/月 A:6000 B:4000 每天一次 发货
4.划出生产作业
6.划出讯息流
生管
每月一 次订单
每天上班9小时 中间及上下五共休息80分 可利用时间460分
厂商
每周一次
每周一 次订单
2
每三天一次
3
1
客户
10000/月 A:6000 B:4000 每天一次 每天 A:300 B:200 500 5箱
生产课长
每天一次
4.划出生产作业 4 每天一次 每天一次
折弯 1
价值流图基本功能(续)
价值流图是为实施精实生产的蓝图用作为改善实
施计划的基础
如果要设计一个新的生产制程或都要改变一个现
有价值流就应将精实生产理论与技术实务结合
进行价值流图分析检讨出精益的“价值流未来图”
2.价值流图绘制要点
须由进料到出货作观察了解制程的流动和顺序。 针对实际材料和讯息流须亲自收集与记录每个 过程当时的状态信息。 须由最终出货区（此是与顾客最直接的联系点）向前 走，对每一工程开始进行价值流分析。
总加工 时间: 170秒
45秒
5秒
40秒
30秒
50秒
收货与发货资料
7.标示出过程之 间的存货
厂商
每周一次
生管
每月一 次订单
每天上班9小时 中间及上下五共休息80分 可利用时间460分
产品路径分析(续)
数量 7800 2800 5100 1700 4000 1200 2200 产品 B G E C A D F X X X 材切 X X X X X X X X 折湾 成型 X X 冲孔 X X X X X X X X 车制 焊接 X X 检查 X X X X X X X
产品数量分析
1.收集半年的所有产品产量的数据 2.将数据由多到少排列 3.作成柏拉图 4.对数量较多的优先分析
产品数量分析(续)
产品 数量 数量 4800 3700 3600 2400 1800 产品 D F A C G
A
B C D E F G H
3600
1700 2400 4800 1200 3700 1800 1600
•对现况的价值流图进行分析可以帮助你发现系统 或流程中浪费的根源，对未来的价值流图进行分 析可以明确的展现出组织的目标。
价值流图基本功能
价值流图析可帮助您看到的不仅仅是单一的生 产制程而是整体的生产流程 价值流图析可帮助您发现生产制程中浪费的根 源 值流图可为生产过程提供共同语言 价值流图可显示讯息流与材料流的联系
1700
1600 1200
B
H E
产品数量分析(续)
3.价值流图绘制步骤
确认顾客要求
确认顾客的交货要求与交货方式
确认主要原物料供应商所提供的事物与交货方式
走过生产制造作业现场，以确认主要的作业流程
在纸上画上流程的方块盒，并将自生产制造现场 取得的数据资料填上(ㄧ个过程框代表一个材料 流动的区域,过程框在过程不连续即过程间以批量 流动时及材料流动终止时停止)
每天 A:300 B:200 500 5箱
车制 1
去毛边
折弯 1
检验 1
组装 1
收货与发货资料
代表有人 员操作
代表所须 作业人数
生管
每天上班9小时 中间及上下五共休息80分 可利用时间460分
客户
厂商
每周一次
5.填上过程资料
一天可利 用之时间 转换 时间
10000/月 A:6000 B:4000 每天一次
库存
卡车运送
价值流图之符号(续)
符号 代表意义
生产物料运 送推的
说明
物料于生产线依生产程 序运送至下一站
完成品运送 至客户拉的 物料库存 大仓库
取料
Max.20 pieces FIFO
物料像超市的方式存于 超市，可管制库存
通常是从超市内拉料 必须依制程标示最高量
先进先出
5. 价值流图之绘制范例
•价值流之绘制建议用铅笔 使用铅笔亲手绘制可以不停的画，进行中会 想到更多要甚么信息 手绘自己进行是理解“材料与讯息流”的关键 手绘自己进行可将注意力集中到价值流中 手绘自己进行可提高作图析之能力
价值流图绘制步骤(续)
指出库存的所在
找出流程之所以运作的方式（信息流）
确认在那里物料是以[推]的方式进入流程，在那
理以[拉]的方式进入流程
4.价值流图之符号
符号 代表意义
制造程序 厂外供应商 资料表
说明
每壹制程都须要壹个图 示以便控制制程 用在厂外供应商及客户 记录制程相关资料 数量及期间必 须附记 运送频率须记录
4.划出生产作业
每天一次
每天 A:300 B:200 500 5箱
车制 1
可利用时间:27600秒 正常运转时间:87%
5000
去毛边
转换时间:0
可利用时间:27600秒
3500
折弯 1
2000
检验 1
转换时间:5分
可利用时间:27600秒
2000
组装 1
转换时间:5分
可利用时间:27600秒
2000 总生产 时间: 170秒 4天
生管 客户
厂商
1.划出客户、厂商及控 制中心之关系
生管 客户
10000/月 A:6000 B:4000 每天 A:300 B:200 500 5箱
厂商
每月须A产品6000, B产品4000共计10000
2.在客户下面划一框，以注明客户的 需求(含每种产品的月需求、日需 求，及每天须多少箱产品)
每天出 货数
价值流图
• 一个目视化描述整体价值流，包含物流及信息流 的图。 •生产管理有一种“讯息流”通知生产单位现在生产甚 么、下一次生产甚么之计划讯息。 例:生产排程、工单
•在精实生产中“讯息流”被视为与“物料流”一样 重要，因此都须绘入价值流图中以进行分析检讨。
价值流图(续)
• 价值流图使用一套符号来表示生产过程及物料的 流动，必要时可增加符号的运用，但必须在公司 内部作规定以使每个人均能了解。 •价值流图可以帮助你看到不仅仅是生产的单一制 程之过程，如焊接、装配、检验、包装、出货等 ，而是可看到整个系统的流动。
转换时间:60分
转换时间:5分
可利用时间:27600秒
10天
正常运转时间:100%
7天
正常运转时间:99%
4天
正常运转时间:99%
4天
正常运转时间:99%
45秒
5秒
40秒
30秒
50秒
存货 天数
存货天数=存货数/每日出货数 全部存货天数=各站存货总合/每日出货数 或=各站存货天数总合
Hale Waihona Puke 组装 1转换时间:5分
可利用时间:27600秒 正常运转时间:99%
转换时间:0
可利用时间:27600秒 正常运转时间:100%
总加工 时间: 170秒
45秒
5秒
40秒
30秒
50秒
收货与发货资料
可利用时间=上班时间-计划停止时间 例:上班时间为8:00-17:00 共9小时,中午休息1小时,上下午 中间各休息10分钟,故可利用时间为(540分-80分=460分 =27600秒) 转换时间为每班交接或换线、换模的时间 正常运行时间=可利用时间-转换时间/可利用时间 例:转换时间为10分钟,则正常运转时间为(27600秒-600秒/ 27600秒=97.8%) 加工时间或增值时间,为真正用于产品加工作业的时间 总加工时间=各作业的加工时间总合
4. 划出生产作业 可利用
时间
去毛边 折弯 1
转换时间:5分
可利用时间:27600秒 正常运转时间:99%
每天 A:300 B:200 500 5箱
正常运 转时间
检验 1
转换时间:5分
可利用时间:27600秒 正常运转时间:99%
加工 时间
发货
车制 1
转换时间:60分
可利用时间:27600秒 正常运转时间:87%
转换时间:5分
可利用时间:27600秒 正常运转时间:99%
每天一次
发货
车制 1
转换时间:60分
可利用时间:27600秒 正常运转时间:87%
去毛边
转换时间:0
可利用时间:27600秒 正常运转时间:100%
检验 1
转换时间:5分
可利用时间:27600秒 正常运转时间:99%
组装 1
转换时间:5分
可利用时间:27600秒 正常运转时间:99%
价值流现状图
大
纲
1.何谓价值流图 2.价值流图绘制要点 3.价值流图绘制步骤 4.价值流图之符号 5. 价值流图之绘制范例
1.何谓价值流图
价值: 由客户之观点任何可以增加产品或服务市 场价值或功能的活动作业（愿意为它支付费用）。 价值流: 所谓的价值流是指，将原物料转换成产品而 交到客户手中的过程中所需要的一系列活动（包 括有附加价值与无附加价值的）。
每天出 货箱数
生管 客户
10000/月 A:6000 B:4000 每天一次 每天 A:300 B:200 500 5箱
厂商
每周一次
3.划上收货与 发货资料
发货
出货频率 进货频率 代表出货
生管 客户
厂商
每周一次
4.划上生产顺序
10000/月 A:6000 B:4000 每天一次 发货
4.划出生产作业
6.划出讯息流
生管
每月一 次订单
每天上班9小时 中间及上下五共休息80分 可利用时间460分
厂商
每周一次
每周一 次订单
2
每三天一次
3
1
客户
10000/月 A:6000 B:4000 每天一次 每天 A:300 B:200 500 5箱
生产课长
每天一次
4.划出生产作业 4 每天一次 每天一次
折弯 1
价值流图基本功能(续)
价值流图是为实施精实生产的蓝图用作为改善实
施计划的基础
如果要设计一个新的生产制程或都要改变一个现
有价值流就应将精实生产理论与技术实务结合
进行价值流图分析检讨出精益的“价值流未来图”
2.价值流图绘制要点
须由进料到出货作观察了解制程的流动和顺序。 针对实际材料和讯息流须亲自收集与记录每个 过程当时的状态信息。 须由最终出货区（此是与顾客最直接的联系点）向前 走，对每一工程开始进行价值流分析。
总加工 时间: 170秒
45秒
5秒
40秒
30秒
50秒
收货与发货资料
7.标示出过程之 间的存货
厂商
每周一次
生管
每月一 次订单
每天上班9小时 中间及上下五共休息80分 可利用时间460分