卓越品牌战略的十步法之七：利用品牌杠杆

卓越品牌战略的十步法之七：利用品牌杠杆第七步利用品牌杠杆

利用品牌杠杆是品牌战略管理的第七个步骤，品牌杠杆是利用现有的品牌资产来发展新业务同时通过新业务的发展来反哺资产价值的双向过程，是将创造未来的发展平台与扩充现有的品牌资产这两大关键点很好结合起来以实现螺旋式上升的方法。品牌杠杆认为品牌是最有价值的资产，品牌资产的利用程度越高则自我保值增值的能力也就越强；相反未经充分利用的品牌就是没有使用的资产，被闲置的品牌资产会因为不能运用于更好更新更大规模的环境而逐渐贬值，正所谓“流水不腐、户枢不蠹”。本世纪初太太药业更名为健康元的案例就相当典型，笔者当时就说这是“引刀自宫”之举而健康元还呶呶辩解说“太太”并未完全取消仍然保留着产品主品牌的地位，但实际上“太太”从公司品牌下降为产品品牌肯定会使其未来品牌延伸的机会大大减小，这意味着将丧失从更大的产品类别范围源源不断汲取品牌资产的机会，逆水行舟不进则退，其结果必然是资产缩水和品牌老化，现在的情况完全证实了我们当初的判断，不仅“健康元”一点不健康，“太太”也成了老徐娘！

品牌杠杆和前面的品牌体验、品牌网络是承前启后、紧密接合的关系，前面的品牌战略活动着眼于从无到有、从小到大创建和积累品

牌价值（无论是基于产品品牌还是基于品牌网络的方式），而品牌杠杆则强调充分利用已有的品牌价值去创造更多的价值（让强势品牌发挥更大的作用才是品牌的终极价值），实现“品牌价值—公司价值—品牌价值”的良性循环，如果说前面的品牌建设是蛋生鸡的话，品牌杠杆就是鸡生蛋！

谈到品牌杠杆很多人的脑海里面可能会想到品牌延伸，没错，品牌延伸的确是品牌杠杆的一种类型而且是很重要的类型，但品牌杠杆除了品牌延伸之外还包括更广泛的内容，笔者开发了“品牌杠杆矩阵”来说明品牌资产在流动转移中增值的杠杆机制（品牌资产和企业的其它资产一样也需要流动性），品牌资产的杠杆效应可以分为两个层面：一个层面是企业杠杆（分为内部转移和企业间转移），另一个层面是产品杠杆（分为现有产品转移和新产品转移）。两个层面的叠加就可以得出四种品牌杠杆策略（“品牌杠杆矩阵”的四个象限）：第一种是品牌延伸（品牌资产在企业内部转移至新产品），第二种是品牌联盟（品牌资产在企业内部继续强化现有产品），第三种是品牌特许经营（品牌资产在现有产品的基础上转移给其它的企业），第四种是品牌授权（品牌资产转移给新产品同时转移给其它的企业），这四种品牌杠杆各有其特色，不仅增加了品牌资产利用方式的灵活性，更拓宽了品牌战略的视野（传统品牌战略对这样的任务涉及不够），加强了品牌管理的连贯性。

第一项工作内容是品牌延伸，所谓的品牌延伸就是全部或部分利用现有的品牌进入新的产品市场（特劳特反对品牌延伸是因为他狭隘地将品牌延伸定义成单一品牌的延伸），品牌延伸从表面上看是品牌名称的转移，但实质上却是品牌资产和价值主张的策略性转移。品牌延伸是最常见最普遍的品牌杠杆，由于品牌资产会继续保留在企业内部只是从现有产品转移至新产品，所以那些担心对品牌资产丧失控制力的组织通常会青睐品牌延伸。品牌延伸可以分为两种类型：一种类型是跨线延伸（Category extension），亦即品牌从原有的产品大类延伸到新的大类，跨线延伸又包括专业化延伸（延伸品类和现有品类具有很强的相关性，如吉列从剃须刀延伸到男用修饰用品再到个人修饰用品）、一体化延伸（沿产业链向上游或下游延伸，如灿坤电器开发自己的3C卖场品牌）和多样化延伸（延伸到弱相关甚至不相关的类别，如virgin从唱片延伸到航空、电信、金融等）；另一种类型是线内延伸（Line extension），亦即在原有的产品大类中延伸到新的细分市场，线内延伸又包括垂直延伸（向高端/中端/低端细分市场延伸，如DKNY向上延伸出Donna Karen New York而向下延伸出D Karen）、水平延伸（延伸到不同的型号，如强生泰诺从糖衣片延伸到胶囊、药水）和升级延伸（延伸到升级换代产品，如Microsoft不断推出的Windows、Office新版本）。品牌延伸决策包括两项内容：一是向哪延伸，这个决策包括品牌资产探测（对现有的品牌联想进行强度评估和可转移性评估）、延伸方向探索（考察品牌联想与延伸产品之间的匹配性以确定候选领域名单）、延伸价值评估（评价延伸利

益、品类吸引力、组织资源、协同效应、平台性等因素）、延伸领域界定（品牌延伸的领域、优先序列安排和延伸禁区设置）以及延伸风险管理（确定关键风险、设立预警指标和准备应变方案）这五个步骤；二是如何延伸，这个决策包括确定品牌架构（延伸产品品牌在单一品牌、主副品牌、联合品牌、背书品牌和独立品牌这五种架构中定位）、设计品牌识别（延伸产品品牌既要保留源品牌有利的识别要素同时又要创造新的特色识别）、发展品牌体验（潜在成功性再高的品牌延伸也离不开品牌体验计划、活动和预算的充分支持）以及构建品牌网络（延伸产品品牌既要充分利用与源品牌相联的品牌网络同时也要对

其中的要素进行匹配性调整）这四个步骤。

第二项工作内容是品牌联盟，所谓的品牌联盟就是两个或两个以上的品牌为了使品牌资产价值最大化而建立的伙伴关系，品牌联盟并不是前面提到过的联合品牌，品牌联盟不追求以合作主品牌形式来直接表达的合作关系（如索尼爱立信），而是强调在品牌建设活动或者影响品牌建设的经营活动方面进行合作（如可口可乐和雀巢合作出品的原叶茶），精心设计、有效发展的品牌联盟能够吸引任何单个品牌无法企及的潜在客户，也能够创造任何单个品牌无法达到的资产价值。建立品牌联盟需要从四个方面着手：首先是确定品牌联盟的目标，当品牌识别缺乏关键和强度时（如需要增加能吸引客户的关键联想或增强已有但不足的价值联想），当品牌体验缺乏资源和能力时（如产品和技术不支持所需的体验、广告和零售无法承担体验所需的投资水平等），当品牌网络缺乏有力组成部分时（如公司品牌不够强大等），

就应当考虑通过品牌联盟来弥补这些缺陷了；其次是选择适当的联盟对象，这就需要详细评估品牌的互补性（如百事可乐与星巴克合作推出Frappuccin冰咖啡饮料）、合作的积极性（如Dreyer主动构思并积极促成了与星巴克合作的冰激凌咖啡）和文化的相容性（如星巴克和B&N书店联合开设咖啡店）这三个方面的因素；再次是设计高效的联盟结构，这不仅要求有一套联盟管理系统（专门的联盟管理部门、规范的联盟运作流程/手册/清单），而且应该有一套冲突处理机制（如树立合作里程碑、避免与母公司的战略冲突、斡旋解决办法等），更重要的是做好风险控制，防止合作方得到我方应予以保护的关键信息；最后是联盟持续改善，需要定期评估品牌联盟的绩效并据此改进或重组联盟的框架。

第三项工作内容是品牌授权，所谓的品牌授权就是将自己拥有的品牌通过有偿的方式授予其它的组织使用，品牌授权其实和品牌延伸非常相似，都是将品牌的识别资产转移给新的业务/产品，只不过品牌延伸是采取内部化的方式，而品牌授权则是采取外部化的方式，另外的一个区别是品牌延伸倾向于将品牌扩展到相关的产品类别（企业有足够的控制能力），而品牌授权则倾向于将品牌扩展到不相关的产品类别（企业没有足够的专业知识），如可口可乐将品牌授权给沙滩毛巾、拳击短裤、婴儿服饰、耳环甚至还有鱼饵（看来连地球鱼都知道只有可口可乐才是真正可乐）。发展品牌授权包括三项工作：首先是授权影响力评估，需要切实评估品牌识别资产（品牌是否有授权的能力）、授权产品的匹配性（品牌可以或不能向哪些产品类别授权）