精细化纺制高级针织用纱

以精细化管理去纺制高级针织纱

开平(恩平)汇华纺织厂总经理黄叶佳

多米诺骨牌效应：

多米诺思维讲的是量变引起质变的道理。在这个世界上，你不可以忽视任何一个微小的事物，往往一个微小的东西很可能就是改变大局的触发点。人们困惑的不是结果，而是起点。正是这些“至关重要的历史细节”成了改变历史进程的第一块骨牌。多米诺效应告诉我们，一种微小的变化在适当的条件下可能引起整个系统的连锁反应，并且在反应过程的每一个节点上都呈现放大效应。故此我们不应忽视任何一个细节，就举一些国内外的例子吧。

事例一：国际标准运动场设计跑道弯位均是左转弯的。为什么呢？那是经过仔细研究后发现，人在褰跑时向左转弯的速度会快过向右转弯。

事例二：纺纱厂细纱机前罗拉沟槽有左斜及右斜的，大家是否有注意到这两种方向的沟糟对纱线的质量是否有影响呢？

事例三：进入国内的高级餐厅，大厅上很豪华瑰丽，但在进入洗手闸时，多数就与外表不相符了。

从这几则事例，我体会到大多数西方人与中国人做事态度的分别：大部分西方人做事很细致、很严谨，反之我们中国，相当一部分人做事都是得过且过，“不求有功，但求无过”的心态普遍存在。故此我在旗下的企业，经常灌输着重细节的精神。因为往往是那些微小性的变化决定了事情的成败，因此在企业管理中我们追求“精细化”。现就这方面管理谈谈我们的做法。

一、“精细化管理”：——“微观的ISO-9000”

“精细化管理”就是对所有工作进行极细致的标准化管理。目前很多纺织厂都取得ISO-9000质量体系认证，但此种认证大多是属于宏观的。“精细化管理”就是在此基础上进行微观的ISO。

ISO有三个原则：第一、你认为怎样做？就应该写下来。第二、你是不是按写下来的去做？第三、你能否长期坚持这样做？在这先举一个例子，现在要吃一个煎鸡蛋，如果是按ISO-9000的要求的话，应该是这样的：选用是湖北的鸡蛋，于平底锅用温火加热10秒钟，加一匙花生油，打破鸡蛋煎30秒，翻过来再煎15秒，上盘子。如果您认为这个操作法最好，就把这操作法写下来，以后每次都按这个操作法操作的话，则你每次煎出来的鸡蛋质量应该都是一样的，但如果你不按这个规矩办，你说你喜欢煎两分钟，那出来的东西就不一样了。这就是为什么标淮化是质量的保证。所以我们如果按“精细化管理”去制订工作标准来实施，则质量就更有保证。我们在长期的生产管理进程中，标准化已渗透到许多细微工作之处，因此如果您进到我

们的生产车间里，你就可以随处发现我们很重视细微的工作，有许多细节你还可能是看不到的呢！如：各机台表面，任何时候进入，随便用手划一下，不会留下因有灰尘而留下的痕迹，这是因为我们有规定：要经常做清洁，甚至车间高空管道及设备表面都应时刻保持干净。各种棉条桶要统一位置摆放，併条工序八桶一换：要求併条机前刚满桶出条时，机后八桶棉条刚好用完需换条。粗纱工序三十桶一换：要求粗纱刚落纱时，机后三十桶为一段的棉条刚好用完需换条。这些操作的目的就是把换条时那些人为接头处理掉，这些接头就不会留存在产品上而形成疵点。粗纱工序当有粗纱果落纱时，我们设计好装粗纱的车是插入式的，目的是不让粗纱果重叠而摩擦成粗幼纱疵点。而这辆装粗纱果小车是可以直接推入细纱机弄的。而细纱落纱后再开出时，我们会将断头的那些纱锭标识上，待下次落纱时将这些管纱分开堆放，专人勾掉纱脚（目的是勾掉那个刚开机时因断头所接上的接头疵点）才送往下个工序使用。还有一些更细的东西，如果不讲，肯定是留意不到的，例如：粗纱机机后导条架我们已经将其前移及降低了，目的是减少因纺纱通道过长而形成的意外牵伸。细纱机上横杆的位置、吊锭的位置高度及定位，我们都作了周密分析计算才定下来的。还有如棉条筒弹簧的位置摆放也是有讲究的，我们固定某个位置，就可以避免棉条侧向棉条筒有接缝的那一侧（如果是无接缝条桶则例外），我不能让棉条碰到棉条筒有接缝的地方，否则就容易产生毛条撕裂，产生粗幼纱。甚至工人工作时的步伐速度，接头速度等，我们都有规定。此外，我们对运转操作法、设备保全、保养工作法、仪器测试操作规程等都录制成DVD光盘，除作平时培训员工之用外，亦作是当有资深员工离职时，可以避免因技术流失而影响到产品质量的稳定性。棉纺企业是三班制的，为了保证早、中、晚生产现场都是一个样，我们使用了闭路电视监控的方法，此监控电视可接到主管人员家里的电脑上。则厂长下班后都可随时见到厂里情况。当然，当工厂未上轨道时有此需要，但当员工的素质很高时，此方法已变成可有可无了。“5S”（五常法）的最高境界——常自律，在我们的企业中已渗透到各位员工中，细到员工饮水用的水杯或使用的工具，大家都能很习惯固定于某一位置，既整齐美观又方便取用……正是由于许许多多的微观ISO工作，稳定了产品的质量，提高了企业的效益。

二、设立稽核部——精细化管理的亮点。

我们的企业机构设置有别于其他企业，就是我们有一个稽核部门，此部门仅一个人而已，不受制于任何部门，直接向总经理负责。刚开始时，当地员工会对其有排斥，但几年下来后，大家都理解了，就是制度所需。选用外地人作稽核人员，避免了因当地人际关系而影响到中立性。听其名字，就知其工作内容是检查考核，其不仅是检查会计财务方面，而是涉及企业管理的全方位。检查各个部门是否都按照所有的规章制度执行，采购人员是否买进了质次价高的东西？安全、消防、劳动纪律、产品质量都要管。就具体举例子加以说明：就说采购问题吧，国内的普遍情况，采购员是很难管的。但在我们这里却不然，稽核部的人员经常去市场询价，会在同

一个供应商处去假装买东西，这样就会对采购人员形成一种监督和压力。有时有的东西会直接买回来给采购员看，为什么我们临时的小批量地去买，比你长期大批量的采购还要便宜呢？当然在不同公司采购，价格会不一样，我们要求货比三家，但仍有可能买贵，所以我们也允许采购人员每个月在抽查物件中可以有一定比例以内的东西买贵，如果超过一定比例而且经常出现，我们会认为采购人员是不称职的。买贵了也有一个幅度，超过了是不及格的。采购如果连续三个月过关，我们会对其作出一定奖励的。如果在一年半时间有若干次不过关，他就得自动离开。如果中途有严重失误，人为性的，就要单独采取行动。对于采购人员，我们宁可给他多发一点钱，但要老老实实地做，否则每年损失可能是几万甚至几十万。我们从上到下都有一个共识，管理一定要清清楚楚，稽核部门才不至于徒有虚名，而是真真起到“包青天”作用，这也是我们企业有别于其他企业的一个明显不同之处。

三、“企业文化”中寻找特色：

任何企业的企业文化没有严格的定义，我们所理解的企业文化有三层：外层、中层、内层。外层文化主要是一些表面的东西，如设备整洁、环境干挣、员工礼貌，这些很容易看到。中层文化从企业的规章制度，管理人员的作风等方面来体现，但我们要追求的是深层的文化，就是人的价值观、道德观。如果员工能够关心别人，关心社会，他们自然就会关心企业。我们发动全体员工积极参与征集“企业精神警句”活动，经选出“勤俭诚信、从我做起”，“自强不息、力攀新高”，等……。为各厂的精神警句，由于这些警句是全员参与提出的，这样既容易被员工接受，亦容易激发员工自身价值和集体主义精神。所有的活动开展均以集体、团队参与，强调团队力量，不鼓吹个人英雄主义。而考虑到“变幻是永恒，要终生学习”，我们建立了“一百本书学习计划”，要求管理人员每人每半年读一本书，并将读书心得以讲课形式与大家分享。此外，亦着重培训工作，养成“天天有人培训”的习惯，除技术外，教育员工正确的人生观、价值观。使员工懂得怎样去控制情绪，怎样去与人相处，知道自律的重要性，并不断超越自我，追求创新……这样，在不断潜移默化下，独具特色的企业文化就不期然形成了。

以上是我们在“精细化管理”过程中其中三则事例，给大家作参考之用。当然“精细化管理”尚有很多细则，在此不一一尽述。下面就谈谈我们在纺制高档针织纱过程的具体做法。

一、针织工程与机织工程的区别

机织布由经纱及纬纱组成，布面较紧密，机织工程的经纱，经过拉经工序形成经轴。而在拉经过程中，筒纱在退绕时会经过张力片，停经钩及分纱梳等接触点。准备部分的浆染工序主要是给经轴上浆染色，使经轴具有一定浆膜覆盖，以便织造所需。而在织造过程中，经纱会经过停经片，棕丝及钢筘三个主要接触点。又因经纱已上浆，再加上纱线结构较紧密，故毛羽露出来的机会便较针织布少。综观机织工程，它强调纱线的强力、条干、捻度及棉结。