华为绩效管理体系

华为绩效管理体系
（讨论简稿）
第一章
总则
一、 差不多原则 “三化”原则：考核指标的制定应尽可能量化；无法量化的指标尽可 能硬化，即用描述性的语言来规定；指标的制定尽可能简化。 公布性原则：让被考核者了解考核的标准、程序、方法、时刻等事宜， 使考核有透亮度。 开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地 进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，确信成绩，指出不足， 并提出今后应努力和改进的方向。发觉咨询题或有不同意见应在第一时刻 内进行沟通。 差不性原则：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评判时， 要按照不同的工作内容制定切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距， 不搞平均主义。 动态性原则：业绩考核不是“一次性”的，它是动态的：既定的考核 结果既是此次考核的终点，更是下一次考核的起点；在考核中，我们所使 用的尺子——衡量标准，并不是一成不变的，相反我们的尺子是要依据企 业实际的变化而变化，要确保尺子的有效性。 二、 绩效治理权限 考核者 考核的执行者为各级各类考核对象的直截了当上级，间接上级对绩效 结果进行审核。考核者必须将绩效治理作为日常治理工作的重要部分，成 为提升治理水平和治理成效的有效途径。在绩效治理过程中，考核者有责

任指导、关心、鼓舞被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现 和业绩是考核者业绩的重要体现。
被考核者 包括组织（部门、科室等）和个人（副总裁、中层治理人员、一般职 员）。 3. 集团综合办公室 集团综合办公室作为绩效考核的归口治理部门，负责督促绩效考核的 实施，汇总整理绩效考核结果，并负责绩效申诉的组织处理。 备注：各部门及各级负责人负责考核的具体实施 三、 绩效治理内容 绩效治理所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核 者工作之外的言行和表现不作为本绩效治理体系的考核内容。 从被考核对象角度，绩效治理内容分为组织绩效和个人绩效。 组织绩效是对组织（各部门、科室）工作表现和业绩的评判。 个人绩效是对组织中个人工作表现和业绩的评判。 从绩效治理的指标内容体系动身，绩效治理分为任务绩效、周边绩效 和治理绩效。 任务绩效是与被考核者（组织）的职责（职能）直截了当有关，从工 作任务、工作结果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评判。 结合工作产出确定衡量标准。 周边绩效与对达成工作职责、任务，以及对组织运行有阻碍的支持性 工作因素直截了当有关，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。 以行为描述的方式来评判，它包括人员的周边绩效和组织的周边绩效。 治理绩效是与治理者的治理过程直截了当有关，涉及决策与授权、打 算与组织、人员和团队治理等方面，以行为描述的方式进行评判。 四、 绩效治理程序 对任何被考核者（组织）实施绩效治理时，原则上都按照以下程序执 行：预备时期、实施时期、反馈时期、结果运用时期。 1. 任务绩效

目标设定，目标设定应注重以下原则： 简化性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值阻碍较大的目标，以 3-5 条为好，可视具体情形酌情增减； 挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，在此基础上增加 目标的挑战性； 一致性：各层次的目标应保持一致，下级目标要以完成上级目标为基 准； 考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通，工作任务分常 规和专门规工作任务两个部分。考核者与被考核者在工作任务确认栏中共 同签字确认； 考核者按照被考核者的工作表现、工作日志、工作周志和具体的考核 标准，给出被考核者的工作业绩评判。 总结考核结果，形成此次考核的书面结论。 主管领导与被考核者一起分析考核结果，关心被考核者形成具体的工 作业绩改进打算。 如被考核者对考核结果不中意，能够在规定时刻内填写绩效治理申述 表，提出申诉。 已签字确认的考核结果，集团综合办公室留存一份备案，同时被考核 者所在部门做相应备案。对提出申诉的，集团综合办公室将申诉表及有关 材料送交被考核者的直截了当上级进行复核。 关于提出申诉者，集团综合办公室将考核者直截了当上级的复核结果 通知申诉者。由申诉者在申诉及复核通知单上签字，并将该复核单一式两 份分不交由申诉人所在部门和集团综合办公室留存。 没有申诉的考核结果作为最后的考核结果。已申诉的，申诉与复核通 知单上的结果为最后考核结果。 2. 周边绩效和治理绩效 关于同一组织和个人来讲，周边绩效和治理绩效每一周期的评判内容 差不多上一致的。关于周边绩效和治理绩效的考核程序从步骤二开始，同 任务绩效的考核程序相同。

五、 绩效评判等级标准 绩效考核采纳因素记分法，每个因素满分为 10 分。评分标准见下表：
等级 8 分 优≤10 分
打算完 成情形
讲明
工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有
下列表现：在规定的时刻之前完成任务，完成任务的数 110%
量、质量等明显超出规定的标准，得到来自集团公司内
外客户的高度评判。
6 分 良≤8 分
工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有
下列表现：严格按照规定的时刻要求完成任务并经常提 100%
早完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获
得内外客户的中意。
4 分合格≤ 6 分
80%
工作绩效经常坚持或偶然超出本职位常规标准要 求，通常具有下列表现：差不多上达到规定的时刻、数 量、质量等工作标准，没有内外客户不中意情形发生。
0 分不合格≤4 分
80%
工作绩效明显低于常规本职位正常工作标准的要 求，通常具有下列表现：工作中显现大的失误，或在时 刻、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常有内外 客户投诉发生。
第二部分 部门绩效治理 一 目的 部门绩效治理是对各部门的工作打算、打算指标完成情形、对其它部 门的支持合作等方面进行的综合评判。部门绩效结果对部门内全体职员的

最终绩效都有阻碍。通过部门绩效考核，提升部门内部成员的团队合作意 识和各部门之间的互相协助。
二 部门绩效治理的频次及程序 频次：圣仑 2002 年部门绩效考核为年中和年末考核。随着考核工作的 顺利进行，可适当增加考核频次。 部门绩效治理的程序： 制订部门目标打算： 每年在下年末公司级打算确定之后，各部门按照公司新的年末打算， 提交本部门年度工作打算及年度预算，由总经理办公会讨论审批。 考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通，被考核部门填 写《工作任务沟通表》。 执行打算 考核者对被考核部门在考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核 评判的客观依据。 若打算发生变动，考核者与被考核者共同沟通、确认打算变动情形。 实施考核 每年年（中）末，被考核部门负责人按照打算执行情形，做出年（中） 末工作业绩述职报告。 集团综合办公室主持召开部门年（中）末绩效评议会，按照《部门绩 效考核表》和《部门周边绩效考核表》的规定对被考核部门进行无记名打 分。评议会由有工作联系的部门直截了当上级、其它部门负责人、职员代 表参加，一样部门直截了当上级占考核权重的 60%-70%，其它部门负责人 和职员代表共占 30%-40%。 集团综合办公室汇总评议会结果，统计部门得分。 集团综合办公室将最终考核结果通报总裁和各部门负责人。
三 部门绩效考核关系