第二章绩效管理体系

第二章绩效管理体系

一、绩效管理体系框架与步骤

绩效管理是现代企业人力资源管理的一个核心内容，绩效管理系统主要由四个部分组成，绩效目标的确定；绩效考核；绩效评价；反馈机制。绩效的三个维度是结果、过程和将来。绩效管理是一种结果导向、注重过程、面向未来的现代管理体系。绩效管理的目的是建立一套效率高、反应快、目的性强、均衡协调的管理系统，以有效地实现企业的战略目标。

绩效管理整个系统遵循“三-四-五”原则即3个目的，4个环节，5项关键决策。三个目的是战略目的、管理目的、开发目的。战略目的：指明了员工的工作目标与方向，引导他们的工作行为和工作结果与企业追求最终利润最大化的目标保持一致。绩效管理把员工的个人目标与部门目标、企业目标、企业战略紧密结合在一起；管理目的：保证员工履行自己的职责，保证公司各项经营管理事项顺利的实现，保证公司各项规章制度、工作程序能得到贯彻执行；开发目的：找出员工知识、能力、态度等方面的缺陷，指导他们改进，以开发他们的潜力，使他们的能力得以提升，从而提高他们的绩效水平。这三个目的的达成通过计划绩效、监控（过程）绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节来达成，主要涉及的关键点是评价什么、谁来评价、评价方法、评价周期、结果应用。

绩效管理的过程通常被看做是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩

效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。

1．绩效计划与指标体系构建。绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效计划主要目的是帮助企业实现战略落地，通过将战略分解，落实到各个岗位上，其制定得科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义。绩效计划过程主要包括明确绩效考核的目标、考核指标、考核标准。绩效计划的制定首先要经过计划面谈，需要对“将要做什么？为什么做？需做到什么程度？何时应做完？怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法）“对这些内容达成一致。绩效计划要进行协商、相互理解并达成绩效目标协议是整个绩效管理过程的起点。重点是确定评价什么？多长时间？

有了明确的绩效计划之后，便要根据计划来构建指标体系。指标体系的构建使员工了解企业目前经营的重点，为员工日后工作提供指引。指标体系包括了绩效指标和与之相对应的标准。绩效指标是指企业对工作产出进行衡量或评估的那些方面，通常有四个方面：德，社会公德和职业道德；能，胜任现职的能力；勤：反映出员工的工作态度和本岗位上的进取精神；绩，从最终经济效果和社会效果出发评价员工工作贡献的大小、能力强弱和水平高低。

绩效标准是指在各个指标上应该分别达到什么样的水平。换句话说，指标解决的是企业需要关注“什么”，才能实现其战略目标，而

标准着重的是被评价的对象需要各个指标上做得“怎样”或完成“多少”。绩效指标与绩效标准是相互对应的。有效的绩效标准是可以衡量的，是为人所共知的，是经过协商而定的，是基于共知而非基于共知这的，是可以达到的，是有意义的，是可以改变的。比如对于销售利润这个指标而言，指标是年销售额以及税前利润百分比，绩效标准则是年销售额达到20-25万，税前利润百分比达到18%-22%。在确定绩效考核标准时还需要考虑到权重，是指某考核标准（要素）在整个考核标准（要素）中所占的比重。权重均以百分比表示，一般称为配分或分值。权重(配分)的大小表明了该项评估要素的重要程度。考核标准等级就是对考核项目按一定考核方法划分为A、B、C、D、E；或5、4、3、2、1等等级。

2. 绩效管理过程控制指绩效管理应关注绩效形成过程，在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。绩效管理不仅关注于最终任务完成情况、目标完成情况、结果或产出；还要关注绩效形成过程。因为，过分强调结果或产出，会使得企业管理者无法准确获得个体活动信息，从而不能很好地对员工进行指导与帮助，而且更多时候会导致企业的短期行为。绩效形成过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。

绩效管理过程又称监控绩效，是在整个绩效期间内的，是管理者和员工进行持续的绩效沟通，采取有效的管理方式，监控其行为的方向，必要时提供工作指导确保员工实现绩效目标。整个过程的重点是

如何指导和激励员工行为。

在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。持续的绩效沟通能保证管理人员和员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责，上下级在平等的交往中相互获取信息、增进了解、联络感情，从而保证员工的工作能正常地开展，使绩效实施的过程顺利进行。

3. 绩效考核与评价，工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。考核期开始时，签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般包括：工作目的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考核的依据。

绩效考核包括素质技能、工作结果考核和工作行为评估两个方面。其中，素质技能考核主要用于评价员工的个性、特征、能力、性格、态度、创造性等。它着眼于“这个人怎么样? ”忽视工作的最终结果的考评，较难操作，但在对相关人员的招聘及管理人员的考评中常用。工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同中的标准，对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定；而工作行为考核，则是针对员工在绩效周期内表现出来的具体的行为态度来进行评估。同时，在绩效实施过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为

判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。

传统的绩效考核按考核的时间：分为定期常规考核和不定期特别考核；按考核的对象：分为生产工人考核、工程技术人员考核、管理人员考核、领导干部考核等；按考核的用途：分为例行考核、晋升与免职考核、升级考核、奖惩考核、调职考核、职称考核、培训考核等；按考核的主体不同：分为上级考核、同级考核、下级考核、客户考核、自我考核等；按考核项目不同：分为工作业绩考核、工作态度考核、工作能力考核、业务考核、文化知识考核、学历考核等；按考核的集中程度：分为集中考核、分散考核、集散混合考核。考核主体包括：（1）直接上级；（2）同事或同级：（3）下属；（4）员工本人；（5）服务的客户；（6）企业计算机系统；（7）外界考绩专家或顾问。也就是我们所说的360度考核。

绩效考核容易陷入的误区有：1）晕轮效应，当我们以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象时，我们就是受到了晕轮效应的影响，具体指由于整体印象而影响个别特性评价的倾向。绩效考核中，晕轮效应主要表现在主管对下属的某人绩效要素（比如“与他人相处的能力”）的评价较高或较低，会导致他对此人的其他绩效要素（如“工作质量”）的评价也较高或较低，即“一好百好，一差百差”避免方法：关键事件法。2）首因效应，首因效应也叫首次效应、优先效应或第一印象效应。它是指当人们第一次与某物或某人相接触时会留下深刻印象，个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的影响作用。第一印象作用最强，持续