新型组织结构模式特点优缺点
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4、流程团队是流程型组织的基本构成单位；
1工作团队具有充分的自主权，其规模小，工作效率高；
2团队成员通过计算机平台实现信息共享
3使企业成为一种学习型组织；
4使企业能够对市场变化做出快速的反应。
5、灵活性和适应性不断增强。
1确定核心流程比较困难；
2需要对组织文化、管理体制等系统进行配套性变革；
3加强员工培训开发
特征、特点
优点
缺点
超
事
业
部
制
1在公司总经理与各个事业部之间增加一级管理机构；
2各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门；
3各超事业部负责管理和协调下属各个事业部的活动；
4总公司研究和制定重大方针、政策、掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对超事业部和事业部实施控制；
矩
阵
制
由职能部门系列为完成某一临时任务组建的项目小组系列组成的具有双道命令系统
1横向联系和纵向联系结合，加强沟通、写作和配合，及时解决问题；
2提高了组织的灵活性，充分利用组织的人力资源；
3使员工有机会学到更多的技能；
4解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；
5对于高层而言，是一种有效的分权工具；
6团队成员有较高的决策权，对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高
1人员受双重领导，不易分清责任；
2项目成员来自不同部门，容易产生临时观念，导致责任心不强；
3项目负责人责任大于权利，可能出现个人权力过大或陷入过度妥协，出现指挥混乱，影响决策的效率
多
维
立
体
组
织
（新）
1是矩阵组织的进一步发展，结合事业部制；
5能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要；
6它主要应用与跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
1员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况；
2员工需要接受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能；
3部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡；
4需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率。
①利用几个事业部联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度；
②主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，增强了企业的灵活性和适应性；
③总经理集中在企业重大战略性决策上；
④有利于培养出色的接班人。
1增加了管理层次，加大企业内部横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策和执行的效率；
2管理人员和管理成本增加
4企业内部的信息交流较差；
5组织内横向协调的难度大。
流
程
性
组
织
以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标；
管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理；
纵向管理链较短，而横向管理链较大。与传统的职能型组织结构相比，流程型组织结构更加强调组织各要素之间的横向关系，流程型组织结构是以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则进行设计的一种组织结构模式；
另一方面又授予各专业公司以尽可能大的生产经营自主权，实行“模拟”的独立经营，以调动生产单位的积极性，使基层具有高度的灵活性、自主性。
1具有较广的适用范围，它不但适用于生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业，也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业，不管生产连续性强不强都可以使用；（大型钢铁、化工、铝业等原材料加工企业）
模
拟
分
权
组
织
（新）
1只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体，而总公司下的专业分公司是模拟的经济实体；
2只有总公司的总经理才是企业的法定代表人，是只有总公司才具企业法人资格。
3实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制与事业部制的主要特征：
一方面强调公司作为一个生产经营的整体，连续体而存在，强调公司的整体效益、整体利益、统一运作和统一对外；
2综合考虑了产品地区职能参谋机构；
3形成三类机构系统（产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心）
4主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司
1能够使三方面从整体组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，集思广益，共同决策；
2最大限度的满足客户的需求；
3在分权的基础上，能够确保职能目标的实现；
4使人力资源在多种产品线之间灵活共享；
现
代
网
络
型
组
织
1具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”组织；
2组织结构的扁平化；
3流程动态化的特征更为明显
4具有突出企业自身核心能力
5工作地点离散化，能够充分利用外部资源；
6企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟；
7各企业的核心能力得到最大限度的发挥；
8企业规模小型化趋wenku.baidu.com更为明显；
9要求有更为完善的网络技术。
1对顾客的变化做出灵活快速的反应
2能够实现企业间的优势互补；
3优化配置；
4促进伙伴关系的建立；
5降低成本，中小企业迅速成长；
6提高其核心竞争力；
7促进员工注重团队工作和合作；
1容易使企业丧失控制权；
2企业之间相互关系难以协调；
3潜在对手急速增加；
4知识产权容易被侵占；
5信用问题成为企业合作的主要问题。
1、以顾客或市场为导向
①把顾客需求作为企业制定战略的出发点和归宿；
②对整个流程，对最终目标、对顾客负责；
2、业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率。基于流程的组织是以业务流程为主干，以职能务中心为辅导的一种扁平化的组织；
3、组织结构的扁平化，信息技术促进了组织结构扁平化的实现；
2有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换；
3有利于增强企业活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率；
4有利于使责权利相结合，强化责任感，激发员工参与意识，降低成本，提高效益。
1内部的价格体系不容易完全理顺；
2各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定；
3对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂；
1工作团队具有充分的自主权，其规模小，工作效率高；
2团队成员通过计算机平台实现信息共享
3使企业成为一种学习型组织；
4使企业能够对市场变化做出快速的反应。
5、灵活性和适应性不断增强。
1确定核心流程比较困难；
2需要对组织文化、管理体制等系统进行配套性变革；
3加强员工培训开发
特征、特点
优点
缺点
超
事
业
部
制
1在公司总经理与各个事业部之间增加一级管理机构；
2各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门；
3各超事业部负责管理和协调下属各个事业部的活动；
4总公司研究和制定重大方针、政策、掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对超事业部和事业部实施控制；
矩
阵
制
由职能部门系列为完成某一临时任务组建的项目小组系列组成的具有双道命令系统
1横向联系和纵向联系结合，加强沟通、写作和配合，及时解决问题；
2提高了组织的灵活性，充分利用组织的人力资源；
3使员工有机会学到更多的技能；
4解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；
5对于高层而言，是一种有效的分权工具；
6团队成员有较高的决策权，对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高
1人员受双重领导，不易分清责任；
2项目成员来自不同部门，容易产生临时观念，导致责任心不强；
3项目负责人责任大于权利，可能出现个人权力过大或陷入过度妥协，出现指挥混乱，影响决策的效率
多
维
立
体
组
织
（新）
1是矩阵组织的进一步发展，结合事业部制；
5能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要；
6它主要应用与跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
1员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况；
2员工需要接受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能；
3部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡；
4需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率。
①利用几个事业部联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度；
②主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，增强了企业的灵活性和适应性；
③总经理集中在企业重大战略性决策上；
④有利于培养出色的接班人。
1增加了管理层次，加大企业内部横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策和执行的效率；
2管理人员和管理成本增加
4企业内部的信息交流较差；
5组织内横向协调的难度大。
流
程
性
组
织
以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标；
管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理；
纵向管理链较短，而横向管理链较大。与传统的职能型组织结构相比，流程型组织结构更加强调组织各要素之间的横向关系，流程型组织结构是以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则进行设计的一种组织结构模式；
另一方面又授予各专业公司以尽可能大的生产经营自主权，实行“模拟”的独立经营，以调动生产单位的积极性，使基层具有高度的灵活性、自主性。
1具有较广的适用范围，它不但适用于生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业，也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业，不管生产连续性强不强都可以使用；（大型钢铁、化工、铝业等原材料加工企业）
模
拟
分
权
组
织
（新）
1只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体，而总公司下的专业分公司是模拟的经济实体；
2只有总公司的总经理才是企业的法定代表人，是只有总公司才具企业法人资格。
3实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制与事业部制的主要特征：
一方面强调公司作为一个生产经营的整体，连续体而存在，强调公司的整体效益、整体利益、统一运作和统一对外；
2综合考虑了产品地区职能参谋机构；
3形成三类机构系统（产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心）
4主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司
1能够使三方面从整体组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，集思广益，共同决策；
2最大限度的满足客户的需求；
3在分权的基础上，能够确保职能目标的实现；
4使人力资源在多种产品线之间灵活共享；
现
代
网
络
型
组
织
1具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”组织；
2组织结构的扁平化；
3流程动态化的特征更为明显
4具有突出企业自身核心能力
5工作地点离散化，能够充分利用外部资源；
6企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟；
7各企业的核心能力得到最大限度的发挥；
8企业规模小型化趋wenku.baidu.com更为明显；
9要求有更为完善的网络技术。
1对顾客的变化做出灵活快速的反应
2能够实现企业间的优势互补；
3优化配置；
4促进伙伴关系的建立；
5降低成本，中小企业迅速成长；
6提高其核心竞争力；
7促进员工注重团队工作和合作；
1容易使企业丧失控制权；
2企业之间相互关系难以协调；
3潜在对手急速增加；
4知识产权容易被侵占；
5信用问题成为企业合作的主要问题。
1、以顾客或市场为导向
①把顾客需求作为企业制定战略的出发点和归宿；
②对整个流程，对最终目标、对顾客负责；
2、业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率。基于流程的组织是以业务流程为主干，以职能务中心为辅导的一种扁平化的组织；
3、组织结构的扁平化，信息技术促进了组织结构扁平化的实现；
2有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换；
3有利于增强企业活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率；
4有利于使责权利相结合，强化责任感，激发员工参与意识，降低成本，提高效益。
1内部的价格体系不容易完全理顺；
2各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定；
3对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂；