领导的平衡艺术
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为他指定辅导者或尽 量与他人共同工作
寻找他的长处
与他共同讨论发 挥长处的方法
尽力为他安排发 挥长处的条件
量才适用
以上方法都无法改变 状况时，应予以淘汰
领导的平衡艺术
接 触 始终与部属保持接触
竞争
提倡内部公平 的工作竞争
差异
任务分配
气氛
制造亮点或 工作主题
责备技巧
¤ 适当的责备可使下属奋发图强； ¤ 就事论事，不应带有个人感情色彩； ¤ 要明确原因和目的，并考虑责备是否为最佳方法或有必要； ¤ 责备时不能激动，不能用带有强烈感情色彩的异词； ¤ 不要当众责备，要考虑其立场、人格、性格、自尊心等因素，
领导者心态
极度疲劳 极度紧张 与时间赛跑 遇到阻力 他人言行偏激
头脑清醒 冷静 不焦躁 不心烦 压抑脾气
表率
·想到
·做到
身体力行
亲
·体验 临
·指导
现 场
领导（管理）者
自 ·正己 律 ·正人
勇于承担责任
·承担结果 ·过程指导
案例分析
波拉德刚到Service Master公司任高级副总裁时， 第一个任务竟然是到医院和后勤小组一起清洁 走廊、病房甚至厕所和马桶。 Service Master 公司要求每个管理人员花时间去干一些所管辖 范围内的下层工作，并且，不论职务高低，每 年都要腾出一天到第一线去做面对顾客的服务。 这一天被称作“我们服务日”(We Serve)
危机处理
依据规定、原则或无规定下之意识、认识，自己进行先期处理 向上级主管和相关单位报警
依据“工作执行”中之“紧急－－内心认同”项目原则进行处理 如有生命危险时，应先离开危险场地，再进行处理
优秀的部属首先是勤奋的部属 优秀的部属不仅是现有的能 力优秀，更重要的是有优秀
的品德和好的发挥潜力
强调合作精神 在公开场合不宜过分抬高其
能力、地位或给予的条件
给予相应的评价和鼓励 给予更能发挥其能力的条件和支持
给予更有效的工作压力
对后进部属的态度
了解后进的原因
向他表明你的看法
与他共同制定改进计划， 并随时给予帮助和指导
授权与责任
授权的目的不是分享权利，而是便于实现目标 在可决定和可把握的范围内授权 明确说明授权范围和如何使用 不要包揽权限 授权而不越权 给予自由裁量的幅度 不要把员工当作工作的机器 树立下属威信 随时支持并提供指导 正式授权必须以文件的形式固定在组织程序中 是否需要授权，以工作向目标方向发生本质的变化为标准 授权与责任是一体的，接受授权就意味着接受责任
领导（管理）者行为
“容易”与“不容易”
企业的成长是不容易的，尤其身为主管的你 更不容易，因为你不能太感情用事，你不能个性 太强，你不能不包容许多你看不惯的人与事，就 是因为太多“不能”所以说是“不容易”。反过 来说是你能将“不容易”变成“容易”，你才能 成为很容易的主管，你才能整合企业太多“不容 易”的人与事，让工作在你主导下，很容易成功。
人情况，重视他们的意见； ¤ 不要随意探听员工的私事。
公平对待，奖罚分明
以平常心看待每位员工 尽量给予每位部属同等的空间与条件
奖罚分开 有错必究，有绩必奖
传播信念
组织员工发挥团队优势， 建立归属感，致力于提 高服务质量和工作效率
将目标和希望准确 传播给部属
向部属展现信心
目标坚定
对优秀部属的态度
只有在下述情况下的授权不会赋予主要责任
¤紧急情况下的授权； ¤ 向见习者授权； ¤ 向创新者பைடு நூலகம்权； ¤ 向开拓者授权；
授权的对象有两种
¤ 职务授权，又称正式授权，存在于组织结构中； ¤ 个人授权，又称临时授权，存在于临时性事件中。
授权需要定期评估和持续追踪。为使企业更高效 地运作，激发员工工作的热情和创造力，授权是 必须的
管理的艺术
¤ 避免独裁与老好人式的管理； ¤ 保持距离的同时，又平易近人； ¤ 扮演打前锋的角色，而非只在后面鞭策员工； ¤ 严格要求自己，遵守公司制度； ¤ 不要立下坏榜样，或在人前人后态度各异； ¤ 不可滥用权力，欺上瞒下； ¤ 坦然面对错误； ¤ 尊重人格和人性； ¤ 让员工（部属）感到他们重要，关心他们的个
讨论课题：
领导亲临现场的好处是什么？
教练（工作指导）
¤ 教育：
不断地教育部属，在各个方面给予力所能及的指导（适 用于日常工作中）；
¤ 发展：
让部属发展、成长，并时刻纠正部属的错误和欠缺（适 用于培养部属的独立工作能力和授权状态下）；
¤ 咨商：
问题出现了，说明教育和发展做得不好，这时还有一个 补救的办法，就是咨商，讨论如何补救，并立刻付诸实施。
不能太过分； ¤ 不能提及以前的事，不能指桑骂槐； ¤ 注重重点、时机，以诚待人，不啰嗦； ¤ 不能纯粹把失败、失误归于别人，分清责任； ¤ 责备同时要表达对其的期望，不可激怒对方和打击其信心； ¤ 责备同时要给予鼓励，绝不可说泄气的话。
避免领导陷阱
陷阱一：对结果不负责任； 陷阱二：事必躬亲，使部属懈怠； 陷阱三：无法与部属一对一相处； 陷阱四：忘记企业利益的重要性； 陷阱五：过份拘泥于问题点，而迷失了方向； 陷阱六：过于相信部属天生具有实务能力； 陷阱七：闭眼不看部属的松弛； 陷阱八：只注意成绩好的部属； 陷阱九：把自己摆在企业之上。
寻找他的长处
与他共同讨论发 挥长处的方法
尽力为他安排发 挥长处的条件
量才适用
以上方法都无法改变 状况时，应予以淘汰
领导的平衡艺术
接 触 始终与部属保持接触
竞争
提倡内部公平 的工作竞争
差异
任务分配
气氛
制造亮点或 工作主题
责备技巧
¤ 适当的责备可使下属奋发图强； ¤ 就事论事，不应带有个人感情色彩； ¤ 要明确原因和目的，并考虑责备是否为最佳方法或有必要； ¤ 责备时不能激动，不能用带有强烈感情色彩的异词； ¤ 不要当众责备，要考虑其立场、人格、性格、自尊心等因素，
领导者心态
极度疲劳 极度紧张 与时间赛跑 遇到阻力 他人言行偏激
头脑清醒 冷静 不焦躁 不心烦 压抑脾气
表率
·想到
·做到
身体力行
亲
·体验 临
·指导
现 场
领导（管理）者
自 ·正己 律 ·正人
勇于承担责任
·承担结果 ·过程指导
案例分析
波拉德刚到Service Master公司任高级副总裁时， 第一个任务竟然是到医院和后勤小组一起清洁 走廊、病房甚至厕所和马桶。 Service Master 公司要求每个管理人员花时间去干一些所管辖 范围内的下层工作，并且，不论职务高低，每 年都要腾出一天到第一线去做面对顾客的服务。 这一天被称作“我们服务日”(We Serve)
危机处理
依据规定、原则或无规定下之意识、认识，自己进行先期处理 向上级主管和相关单位报警
依据“工作执行”中之“紧急－－内心认同”项目原则进行处理 如有生命危险时，应先离开危险场地，再进行处理
优秀的部属首先是勤奋的部属 优秀的部属不仅是现有的能 力优秀，更重要的是有优秀
的品德和好的发挥潜力
强调合作精神 在公开场合不宜过分抬高其
能力、地位或给予的条件
给予相应的评价和鼓励 给予更能发挥其能力的条件和支持
给予更有效的工作压力
对后进部属的态度
了解后进的原因
向他表明你的看法
与他共同制定改进计划， 并随时给予帮助和指导
授权与责任
授权的目的不是分享权利，而是便于实现目标 在可决定和可把握的范围内授权 明确说明授权范围和如何使用 不要包揽权限 授权而不越权 给予自由裁量的幅度 不要把员工当作工作的机器 树立下属威信 随时支持并提供指导 正式授权必须以文件的形式固定在组织程序中 是否需要授权，以工作向目标方向发生本质的变化为标准 授权与责任是一体的，接受授权就意味着接受责任
领导（管理）者行为
“容易”与“不容易”
企业的成长是不容易的，尤其身为主管的你 更不容易，因为你不能太感情用事，你不能个性 太强，你不能不包容许多你看不惯的人与事，就 是因为太多“不能”所以说是“不容易”。反过 来说是你能将“不容易”变成“容易”，你才能 成为很容易的主管，你才能整合企业太多“不容 易”的人与事，让工作在你主导下，很容易成功。
人情况，重视他们的意见； ¤ 不要随意探听员工的私事。
公平对待，奖罚分明
以平常心看待每位员工 尽量给予每位部属同等的空间与条件
奖罚分开 有错必究，有绩必奖
传播信念
组织员工发挥团队优势， 建立归属感，致力于提 高服务质量和工作效率
将目标和希望准确 传播给部属
向部属展现信心
目标坚定
对优秀部属的态度
只有在下述情况下的授权不会赋予主要责任
¤紧急情况下的授权； ¤ 向见习者授权； ¤ 向创新者பைடு நூலகம்权； ¤ 向开拓者授权；
授权的对象有两种
¤ 职务授权，又称正式授权，存在于组织结构中； ¤ 个人授权，又称临时授权，存在于临时性事件中。
授权需要定期评估和持续追踪。为使企业更高效 地运作，激发员工工作的热情和创造力，授权是 必须的
管理的艺术
¤ 避免独裁与老好人式的管理； ¤ 保持距离的同时，又平易近人； ¤ 扮演打前锋的角色，而非只在后面鞭策员工； ¤ 严格要求自己，遵守公司制度； ¤ 不要立下坏榜样，或在人前人后态度各异； ¤ 不可滥用权力，欺上瞒下； ¤ 坦然面对错误； ¤ 尊重人格和人性； ¤ 让员工（部属）感到他们重要，关心他们的个
讨论课题：
领导亲临现场的好处是什么？
教练（工作指导）
¤ 教育：
不断地教育部属，在各个方面给予力所能及的指导（适 用于日常工作中）；
¤ 发展：
让部属发展、成长，并时刻纠正部属的错误和欠缺（适 用于培养部属的独立工作能力和授权状态下）；
¤ 咨商：
问题出现了，说明教育和发展做得不好，这时还有一个 补救的办法，就是咨商，讨论如何补救，并立刻付诸实施。
不能太过分； ¤ 不能提及以前的事，不能指桑骂槐； ¤ 注重重点、时机，以诚待人，不啰嗦； ¤ 不能纯粹把失败、失误归于别人，分清责任； ¤ 责备同时要表达对其的期望，不可激怒对方和打击其信心； ¤ 责备同时要给予鼓励，绝不可说泄气的话。
避免领导陷阱
陷阱一：对结果不负责任； 陷阱二：事必躬亲，使部属懈怠； 陷阱三：无法与部属一对一相处； 陷阱四：忘记企业利益的重要性； 陷阱五：过份拘泥于问题点，而迷失了方向； 陷阱六：过于相信部属天生具有实务能力； 陷阱七：闭眼不看部属的松弛； 陷阱八：只注意成绩好的部属； 陷阱九：把自己摆在企业之上。