5个企业经营决策案例给我们的启示

5个企业经营决策案例给我们的启示
无论做什么事情，成功与失败取决于决策的准确与否。

科学的企业经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。

纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。

从以下的案例中我们会得到很多有益的启示。

企业经营决策案例一：
1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。

马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。

经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，因为日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。

此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，所以，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。

因为在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，仅仅昙花一现而已。

此企业经营决策案例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。

它作为评价和监测整个决策行动的准则，持续地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。

企业经营决策案例二：
1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。

经过10多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。

十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。

能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和很多航空公司都所以而改变了对在航客机的要求。

乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。

但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。

首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。

再就是因为燃料价格增长快，运行费用也相对应大大提升。

这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。

所以，不应大批量投入生产。

但是，因为公司没有决策运行控制计划，也没有重新实行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。

上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但因为缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。

结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。

此企业经营决策案例说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。

一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对企业经营决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。

企业经营决策案例三：
美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。

1982年用2.5亿美元从美国英特尔公司手中买下了12％的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是1983年，又以2.28亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业罗姆公司15％的股权，从而维持了办公室自动化设备方面的“霸王”地位。

又如，早在1956年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。

不过美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。

而日本索尼的经营者通
过分析论证，看到了电视录相装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，很多家庭能够购买得起此种录相装置。

这样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯定会获得很好的经济效益和社会效益。

因为这个决策的成功，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了90％多，而美国则长期处于劣势。

此企业经营决策案例说明，经营决策准确，能够使企业在风雨变幻的市场上独居领先地位，并可保持企业立于不败之地。

企业经营决策案例四：
1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。

在他精心组织下，经过多次改进，1962年底这种新车最后定型。

它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。

更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。

最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字－－“野马”。

1964年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。

在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。

“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。

从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。

此企业经营决策案例说明，决策成功，能够扩大销售额，降低成本，提升利润，进而占领市场。

企业经营决策案例五：
日本尼西奇公司在战后初期，仅有30余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。

公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。

多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。

资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。

企业经营决策成功，还能够使企业避免倒闭的危险，转败为胜。

如果企业长期只靠一种产品去打天下，势必潜藏着停产倒闭的危险，因为市场是多变的，人们的需要也是多变的，这就要求企业家经常为了适合市场的需要而决策新产品的开发。

这种决策一旦成功，会使处于“山穷水尽”状况的企业顿感“柳暗花明”。

第四节企业经营决策
一、企业经营决策的概念和类型
企业经营决策：是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，使用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。

这—定义包含以下内容：
①决策要有明确的目标，没有目标就无从决策；
②决策要有多个可行方案供选择；
③决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。

经营决策日益渗透到企业经营的各个层次、各个环节，在指导企业经营的实践中发挥着重要的作用。

决策按照不同分类方法，有不同的决策类型：
从决策影响的时间实行分类，经营决策可分为长期决策和短期决策；
从决策的重要性分类，与企业战略的层次相对应，经营决策可分为企业总体层经营决策、业务层经营决策和职能层经营决策，这三个层次是从高到低、从宏观到微观的关系；
从环境因素的可控水准分类，经营决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策；
从决策目标的层次性分类，经营决策可分为单目标决策和多目标决策。

二、企业经营决策的要素
(1)决策者
决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素。

(2)决策目标
企业经营决策目标是指决策所要达到的目的。

(3)决策备选方案
(4)决策条件
决策条件是指决策过程中面临的时空状态，即决策环境。

决策条件包括：各种资源的供给和限制、各种外部和内部因素的相互影响及制约，特别是时间的选择。

(5)决策结果
决策结果指决策实施后所产生的效果和影响，这是决策系统的又一基本要素。

三、企业经营决策的流程
科学的决策流程，大致包括五个阶段：确定目标阶段、拟订方案阶段、选定方案阶段、方案实施与监督阶段、评价阶段。

(1)确定目标阶段
(2)拟订方案阶段
(3)选定方案阶段
(4)方案实施和监督阶段
(5)评价阶段
四、企业经营决策的方法
科学经营决策方法一般分为：定性决策方法和定量决策方法。

(一)定性决策方法
定性决策方法，也称主观决策法。

这种方法是直接利用人们的知识、智慧和经验，根据已掌握的相关资料对决策的内容实行分析和研究，对决策的方案实行评价和选优。

定性决策方法主要有下述几种：
1．头脑风暴法
头脑风暴法又称思维共振法，即通过相关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而形成创造性思维。

在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有方案都当场记录厂来，留待稍后再讨论和分析。

2．德尔菲法
该法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，预测组织小组对每一轮的意见实行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证。

几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者实行决策。

使用德尔菲法的关键在于：
第一，选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；
第二，决定适当的专家人数，一般10—50人较好；
第三，拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。

现在这种方法普遍使用于政府机构、企业及各类组织中。

3．名义小组技术
名义小组技术是指以一个小组的名义来实行集体决策，而并不是实质意义上的小组讨论，要求每个与会者把自己的观点贡献出来，其特点是背靠背，独立思考。

决策者首先召集具备一定知识和经验的与会者，把要解决的问题的关键内容告诉他们，要求每个人独立地将自己的想法罗列出来。

而后再按次序让与会者一个接一个地陈述自己的观点或方案，每次每个成员只能提出一个观点或方案，持续循环，直到把所有人的观点都涵盖完。

与会者绝对不允许对他人的观点加以反驳，只能尽可能多地罗列观点。

除非是请求解释观点，否则，与会者不能够和其他人交谈，交流观点。

在此基础上，由小组成员对提出的全部观点或方案实行投票，根据投票的结果，确定最终的决策方案。

即使如此，企业决策者最后仍有权决定是否接受这个方案。

(二)定量决策方法
定量决策方法一般分为：确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法三类。

1．确定型决策方法
确定型决策方法是指在稳定可控条件下实行决策，只要满足数学模型的前提条件，模型就能给出特定的结果。

属于确定型决策方法的模型很多，这里主要介绍线性规划法和盈亏平衡点法。

(1)线性规划法
(2)盈亏平衡点法
2．风险型决策方法
风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存有着“风险”，所以称为风险型决策。

(1)决策收益表法
(2)决策树分析法
3．不确定型决策方法
不确定型决策是指在决策所面临的自然状态难以确定而且各种自然状态发生的概率也无法预测的条件下所做出的决策。

因为自然状态下决策结果的不可知，所以具有极大的风险性和主观随意性。

不确定型决策常遵循以下几种思考原则。

(1)乐观原则
(2)悲观原则
(3)折中原则
(4)后悔值原则
(5)等概率原则。