经典精细化管理培训教材(ppt 57页)
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---人民日报“不需要节约吗？”
2004年04月28日
引言
• 1%的缺陷意味着：
– 每小时丢失20000件邮包； – 每周做错5000例外科手术； – 大型机场每天发生4-5起事故； – 每年有200000张处方配错药。
《六西格玛的力量》
引言
• 每一个庞大的系统是由无数个细节结合起来的，忽视 任何一个细节，都会带来意想不到的灾难。
海尔理念：只有创业没有守业 海尔精神：敬业报国，追求卓越 海尔作风：迅速反应，马上行动 海尔管理模式：日事日毕日清日高 质量宗旨：高标准、精细化、零缺陷 开发宗旨：立足创新，用户为师，
永远改进，追求完美。 服务宗旨：用户永远是对的 人才观：人人是人才 名牌战略：要么不干，要么就要争第一 集团战略：三大一活一统一
管理 = 简单 + 重复 + 坚持 + 习惯
二、新世纪管理必将到来的五大变化
1. 管理从随意化向规范化转变 2. 由经验型管理向科学型管理转变 3. 从外延式增长向内涵式增长转变 4. 从机会型企业向战略性企业发展 5. 由粗放式经营向精细化管理发展
二、新世纪必将到来的五大变化
5、由粗放式经营向精细化管理发展
一、事故频繁发生后的联想
主要问题概括
1. 监督问题 2. 执行问题 3. 管理方法问题 4. 激励问题
一、事故频繁发生后的联想
解决之道
管理是一个简单的艺术。 管理 = 简单 + 重复 + 坚持 + 习惯
一、事故频繁发生后的联想
解决之道
实施精细化管理 制定作业队管理模版，全面推广 使日常管理达到：规范化、制度化、经常化
总帐不漏项
• 这是日清日高管理法实施的基础。它是指把企业内部 所有事物按事(软件)与物(硬件)分两类，建立总帐， 使企业正常运行过程中所有的事与物都能在控制网络 内，确保体制完整无漏项。
事事有人管 人人都管事
• 是指将总帐中所有的事与物通过层层细化落实到各级人员， 并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到事事控制 的目的，每个人根据其职责建立工作台帐，明确每个人的管 理范围、工作内容，每项工作的工作标准、工作频次、计划 进度、完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完整性， 每个人的台帐由其上一级主管审核后方可以生效。由于每个
（大名牌、大科研、大市场；资本活；企业文化统一）
集团运行模式：舰队联合
海尔的斜坡球体理论
• 斜坡球体原理
内部冲 突力
外部竞 争力
止动力： 基础管理
推动力： 品牌战略
提升力： 质量意识
84年：亏损 138万元
97年：产值 108亿元
斜坡的含义：斜 坡的陡峭程度代 表行业的竞争程 度及市场占有率
小球的含义：① 小球代表企业， 球的半径代表企 业的规模；②小 球代表员工，球 的半径代表员工 的能力
球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10 个,海外工厂及制造基地22个,营销网点58800个。在国内市场，海尔冰箱、 冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场， 海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。在美国、 欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。2004年8月 美国《财富》杂志选出“亚洲25位最具影响力的商界领袖”，张瑞敏排名第 六位.
五、如何实施精细化管理
目
初期目标
中期目标
最终目标
标 时间
提高认识 掌握手段 1个月
齐抓共管 养成习惯 3个月
鼓励创新 提高利润 2007 创新年
手 宣导培训，试运行，结 逐级检查，逐级考核， 设定奖励机制，
果考查，反馈，提高员 齐抓共管，不断总结， 鼓励创新，提高
四、国内外精细化管理案例介绍
1. 日本丰田公司的精细化管理
位于世界汽车第二位，日本第一，是世界最盈利的汽车公司 早在1950年，丰田英二，日本工程师，在美国福特底特律的罗 杰工厂实习3个，学习生产和管理。 他以避免浪费为着眼点，设法在生产过程中，以消灭任何无用 的动作、避免无用的努力、消除无用的材料，消灭不能给产品 或服务的最终用户带来好处的所有动作，严格控制成本，降低 浪费。
• 第三段：班后总结与清理阶段
程序4：自清：员工填写3E卡报班长，管理岗位报上级。 程序5：考核确认 程序6：审核“发现不了问题就是最大的问题”
• 第四阶段：整改阶段
程序7：分类分析，找出症结，提出解决措施，制订和完善相应管 理制度。“就事论事”“就事论文化”
OEC管理的推行
• 现状调查： • OEC管理培训： • OEC体系的建立： • 体系试运行： • 模式推广：
3E卡
班组：
Haier
生产
12
质量 设备 自计日薪 审核
工种：
姓名：
月份3E卡
表号：
3 4 5 6 7 8 9 10 11
日清控制体系的构成
• 以总账控制为特征的制约系统
任务:保证日清的运行紧紧围绕企业的目标和个人的工作职责而 进行 总账类型:目标总账、职责总账、区域总账
• 以表格控制为特征的执行系统
• “OEC”内容：O----Overall E----Everyone Everyday Everything C----Control Clear
全方位 每人 每天 每件事 控制 清理
OEC管理的含义
其含义是全方位对每人、每天所做的每件事进 行控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到 “日事日毕、日清日高”。可以概括为：总帐不 漏项；事事有人管，人人都管事；管事凭效果， 管人凭考核。
四、精细化管理介绍
好处：
• 使生产管理更加细致，效率更加提高 • 降低成本，增加效益 • 减少生产风险，提高产品质量 • 充分调动生产各环节的积极性，达到“事事有人管，人人有事做” • 增强企业的核心竞争力
四、国内外精细化管理案例介绍
1. 日本丰田公司的精细化管理 2. 美国麦当劳的精细化管理 3. 海尔公司的精细化管理
重视形式，不注重效果，形式主义 重表面，不重实际 不是科学管理，而是“差不多”、“过得去”管理 是没有长期规划的“短暂管理” 企业组织结构和职能定位不合理清晰，管理层次过多，存在 交叉、盲点和结合部，造成管理效率低
三、精细化管理介绍
定义：
精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它 是以规范化为前提，系统化为保证，数据化为标准，信息化为手段，将 常规管理引向深入，将精细化管理的思想和作风贯彻到企业每个环境的 一种管理模式。它包括： 员工精细化管理；现场精细化管理； 质量精细化管理；安全精细化管理； 生产精细化管理；营销精细化管理； 客户精细化管理；服务精细化管理；
• 管理人员的日清——OEC日清表：
找出问题的原因及改进措施；分析责任。
日清表
姓名：
部门：
年月日
计划工作项目
月度 目标
当日 计划
当日 实际
差异分析
解决措施
责任人
期 限
临时工作项目 目标
当日 当日 计划 实际
差异分析
解决措施
责任人
期 限
呈报问题
明日重点
自评
•A
复审意见：
•A
•B •B
•C •C
签字：
严格的特许加盟条件 食品质量标准化 服务规范化 完善的员工管理
四、国内外精细化管理案例介绍
3、海尔公司的精细化管理
海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有
走进海尔 较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白
色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并
—— 出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。
2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品 牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品 牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。
海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全
四、国内外精细化管理案例介绍
1. 日本丰田公司的精细化管理
现场管理 工序流畅化 作业标准化 质量控制 产品并行化快速设计
四、国内外精细化管理案例介绍
2、美国麦当劳的精细化管理
始建于1955年5月15日，美国伊利诺伊州的一家餐厅。现在，100 多个国家和地区，20000多家餐厅，每天有3000多万人服务，即每 分钟为3000多人服务，平均每3小时开一家餐厅。
OEC管理的三个构成体系
• 目标体系
日清体系
激励机制
பைடு நூலகம்
• 首先确立目标；
• 日清是完成目标的基础；
• 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
OEC管理的九个控制要素
干什么工作都要考虑5W3H1S • 5W---- Why
What Where Who When • 3H----How How much How much cost • 1S----Safety
OEC管理实施可能出现的问题
• 观念问题 • 不能持之以恒 • 日清成为日记
不简单与不容易
• 什么叫不简单，就是把别人认为简单的事情一次次做下 去就是不简单；
• 什么叫不容易，把别人视为容易的事千百遍地做正确就 叫不容易。 ———— 张瑞敏
五、如何实施精细化管理
1. 精细化管理系统实施步骤
• 管理诊断 • 理念宣贯相关培训 • 规划整改 • 示范推广 • 训练强化 • 总结测评
1. 管理基础扎实，缺乏有效的监督执行
管 2. 组织结构健全，职能需要合理分配 理 现 3. 基层主管管理盲从，理念方法需要全面改变 状 4. 员工心态浮躁，需要调整和转变
一、事故频繁发生后的联想
联想
1. 是员工的问题还是领导的问题？ 2. 是管理问题还是意识问题？ 3. 是喊口号搞运动还是抓落实全面实现精细化管理？ 4. 如何使整顿结果永远保持不变？
• 社会分工越来越细、专业化程度越来越高，一个要求 精细化管理的时代已经到来。
《细节决定成败》作者汪中求
目录
一． 事故频繁发生后的联想 二． 新世纪必将到来的五大变化 三． 精细化管理介绍 四． 国内外实现精细化管理案例介绍 五． 如何实施精细化管理 六． 精细化管理内容确定
一、事故频繁发生后的联想
人的工作指标明确，工作中既有压力又有相对自主权，可 以更好地发挥其主观能动性及自主管理的作用，调动员工
积极性，开发其智力，发挥其创造性。
OEC管理的核心
“市场不变的法则是永远在变”，所有的工作 必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标， 根据永远在变的市场，并瞄准国际最先进的水 平，不断提高工作的目标。
目的 标准 地点 责任人 进度 方法 数量 成本 安全
日清的原则
• 日事日毕
当日工作必须当日完成 找出存在的问题并按三不放过处理（原因、责任人、 解决措施）明确第二天工作重点
• 日清日高
每天的工作必须有提高，今天要比昨天有提高，明天 的目标要比今天高。
日清的操作形式
按日清管理程序和日清表进行清理。分为两种形式：
管理定义
管理就是在一定的经济环境下，一个经济组织 通过对组织内部资源进行计划、组织、领导和
控制，以求实现效益最大化目标的行为。
企业精细化管理培训
引言
• “我们每创造1元的GDP所消耗的能源是美国的4.3倍，德 国和法国的7.7倍，日本的11.5倍。
• 而水资源的消耗，我国万元GDP用水量是美国的近10倍， 日本的24倍。
• 自评（自我日清）
两书一表 3E卡
• 复审
职能部门：领导复审 生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、物耗、生产计 划、文明生产、劳动纪律）
3E卡和日清表
• 作业工人的日清——3E卡
3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工 艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工 自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理 员抽查，月底汇总兑现计件工资。当日工资=点数×点值× 产量 十各种奖罚
特点：以表格的传递完成程序的要求 规则：没有文件规定的程序是非法的，没有表格支持的程序是不 可操作的.
日清的程序
• 自下而上的报审 • 自上而下的复查 • 日清的“四段七步”
日清的“四段七步”
• 第一段：班前工作布置
程序1：班前会
• 第二段：工作时间的日清控制
程序2：员工自检、互检 程序3：2小时巡检
止动力—— 科学管理
上升力—— 科技创新
斜坡球体论
海尔认为：企业在市场上的地位犹如斜坡上 的小球，要使小球不下滑，需要有止动力， 也就是企业的科学管理；而要使其不断向上
发展，还需要上升力，也就是科技创新。
OEC管理的含义
• OEC管理的含义：
• OEC管理法----英文 Overall Every Control and Clear 的缩写
2004年04月28日
引言
• 1%的缺陷意味着：
– 每小时丢失20000件邮包； – 每周做错5000例外科手术； – 大型机场每天发生4-5起事故； – 每年有200000张处方配错药。
《六西格玛的力量》
引言
• 每一个庞大的系统是由无数个细节结合起来的，忽视 任何一个细节，都会带来意想不到的灾难。
海尔理念：只有创业没有守业 海尔精神：敬业报国，追求卓越 海尔作风：迅速反应，马上行动 海尔管理模式：日事日毕日清日高 质量宗旨：高标准、精细化、零缺陷 开发宗旨：立足创新，用户为师，
永远改进，追求完美。 服务宗旨：用户永远是对的 人才观：人人是人才 名牌战略：要么不干，要么就要争第一 集团战略：三大一活一统一
管理 = 简单 + 重复 + 坚持 + 习惯
二、新世纪管理必将到来的五大变化
1. 管理从随意化向规范化转变 2. 由经验型管理向科学型管理转变 3. 从外延式增长向内涵式增长转变 4. 从机会型企业向战略性企业发展 5. 由粗放式经营向精细化管理发展
二、新世纪必将到来的五大变化
5、由粗放式经营向精细化管理发展
一、事故频繁发生后的联想
主要问题概括
1. 监督问题 2. 执行问题 3. 管理方法问题 4. 激励问题
一、事故频繁发生后的联想
解决之道
管理是一个简单的艺术。 管理 = 简单 + 重复 + 坚持 + 习惯
一、事故频繁发生后的联想
解决之道
实施精细化管理 制定作业队管理模版，全面推广 使日常管理达到：规范化、制度化、经常化
总帐不漏项
• 这是日清日高管理法实施的基础。它是指把企业内部 所有事物按事(软件)与物(硬件)分两类，建立总帐， 使企业正常运行过程中所有的事与物都能在控制网络 内，确保体制完整无漏项。
事事有人管 人人都管事
• 是指将总帐中所有的事与物通过层层细化落实到各级人员， 并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到事事控制 的目的，每个人根据其职责建立工作台帐，明确每个人的管 理范围、工作内容，每项工作的工作标准、工作频次、计划 进度、完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完整性， 每个人的台帐由其上一级主管审核后方可以生效。由于每个
（大名牌、大科研、大市场；资本活；企业文化统一）
集团运行模式：舰队联合
海尔的斜坡球体理论
• 斜坡球体原理
内部冲 突力
外部竞 争力
止动力： 基础管理
推动力： 品牌战略
提升力： 质量意识
84年：亏损 138万元
97年：产值 108亿元
斜坡的含义：斜 坡的陡峭程度代 表行业的竞争程 度及市场占有率
小球的含义：① 小球代表企业， 球的半径代表企 业的规模；②小 球代表员工，球 的半径代表员工 的能力
球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10 个,海外工厂及制造基地22个,营销网点58800个。在国内市场，海尔冰箱、 冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场， 海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。在美国、 欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。2004年8月 美国《财富》杂志选出“亚洲25位最具影响力的商界领袖”，张瑞敏排名第 六位.
五、如何实施精细化管理
目
初期目标
中期目标
最终目标
标 时间
提高认识 掌握手段 1个月
齐抓共管 养成习惯 3个月
鼓励创新 提高利润 2007 创新年
手 宣导培训，试运行，结 逐级检查，逐级考核， 设定奖励机制，
果考查，反馈，提高员 齐抓共管，不断总结， 鼓励创新，提高
四、国内外精细化管理案例介绍
1. 日本丰田公司的精细化管理
位于世界汽车第二位，日本第一，是世界最盈利的汽车公司 早在1950年，丰田英二，日本工程师，在美国福特底特律的罗 杰工厂实习3个，学习生产和管理。 他以避免浪费为着眼点，设法在生产过程中，以消灭任何无用 的动作、避免无用的努力、消除无用的材料，消灭不能给产品 或服务的最终用户带来好处的所有动作，严格控制成本，降低 浪费。
• 第三段：班后总结与清理阶段
程序4：自清：员工填写3E卡报班长，管理岗位报上级。 程序5：考核确认 程序6：审核“发现不了问题就是最大的问题”
• 第四阶段：整改阶段
程序7：分类分析，找出症结，提出解决措施，制订和完善相应管 理制度。“就事论事”“就事论文化”
OEC管理的推行
• 现状调查： • OEC管理培训： • OEC体系的建立： • 体系试运行： • 模式推广：
3E卡
班组：
Haier
生产
12
质量 设备 自计日薪 审核
工种：
姓名：
月份3E卡
表号：
3 4 5 6 7 8 9 10 11
日清控制体系的构成
• 以总账控制为特征的制约系统
任务:保证日清的运行紧紧围绕企业的目标和个人的工作职责而 进行 总账类型:目标总账、职责总账、区域总账
• 以表格控制为特征的执行系统
• “OEC”内容：O----Overall E----Everyone Everyday Everything C----Control Clear
全方位 每人 每天 每件事 控制 清理
OEC管理的含义
其含义是全方位对每人、每天所做的每件事进 行控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到 “日事日毕、日清日高”。可以概括为：总帐不 漏项；事事有人管，人人都管事；管事凭效果， 管人凭考核。
四、精细化管理介绍
好处：
• 使生产管理更加细致，效率更加提高 • 降低成本，增加效益 • 减少生产风险，提高产品质量 • 充分调动生产各环节的积极性，达到“事事有人管，人人有事做” • 增强企业的核心竞争力
四、国内外精细化管理案例介绍
1. 日本丰田公司的精细化管理 2. 美国麦当劳的精细化管理 3. 海尔公司的精细化管理
重视形式，不注重效果，形式主义 重表面，不重实际 不是科学管理，而是“差不多”、“过得去”管理 是没有长期规划的“短暂管理” 企业组织结构和职能定位不合理清晰，管理层次过多，存在 交叉、盲点和结合部，造成管理效率低
三、精细化管理介绍
定义：
精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它 是以规范化为前提，系统化为保证，数据化为标准，信息化为手段，将 常规管理引向深入，将精细化管理的思想和作风贯彻到企业每个环境的 一种管理模式。它包括： 员工精细化管理；现场精细化管理； 质量精细化管理；安全精细化管理； 生产精细化管理；营销精细化管理； 客户精细化管理；服务精细化管理；
• 管理人员的日清——OEC日清表：
找出问题的原因及改进措施；分析责任。
日清表
姓名：
部门：
年月日
计划工作项目
月度 目标
当日 计划
当日 实际
差异分析
解决措施
责任人
期 限
临时工作项目 目标
当日 当日 计划 实际
差异分析
解决措施
责任人
期 限
呈报问题
明日重点
自评
•A
复审意见：
•A
•B •B
•C •C
签字：
严格的特许加盟条件 食品质量标准化 服务规范化 完善的员工管理
四、国内外精细化管理案例介绍
3、海尔公司的精细化管理
海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有
走进海尔 较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白
色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并
—— 出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。
2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品 牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品 牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。
海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全
四、国内外精细化管理案例介绍
1. 日本丰田公司的精细化管理
现场管理 工序流畅化 作业标准化 质量控制 产品并行化快速设计
四、国内外精细化管理案例介绍
2、美国麦当劳的精细化管理
始建于1955年5月15日，美国伊利诺伊州的一家餐厅。现在，100 多个国家和地区，20000多家餐厅，每天有3000多万人服务，即每 分钟为3000多人服务，平均每3小时开一家餐厅。
OEC管理的三个构成体系
• 目标体系
日清体系
激励机制
பைடு நூலகம்
• 首先确立目标；
• 日清是完成目标的基础；
• 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
OEC管理的九个控制要素
干什么工作都要考虑5W3H1S • 5W---- Why
What Where Who When • 3H----How How much How much cost • 1S----Safety
OEC管理实施可能出现的问题
• 观念问题 • 不能持之以恒 • 日清成为日记
不简单与不容易
• 什么叫不简单，就是把别人认为简单的事情一次次做下 去就是不简单；
• 什么叫不容易，把别人视为容易的事千百遍地做正确就 叫不容易。 ———— 张瑞敏
五、如何实施精细化管理
1. 精细化管理系统实施步骤
• 管理诊断 • 理念宣贯相关培训 • 规划整改 • 示范推广 • 训练强化 • 总结测评
1. 管理基础扎实，缺乏有效的监督执行
管 2. 组织结构健全，职能需要合理分配 理 现 3. 基层主管管理盲从，理念方法需要全面改变 状 4. 员工心态浮躁，需要调整和转变
一、事故频繁发生后的联想
联想
1. 是员工的问题还是领导的问题？ 2. 是管理问题还是意识问题？ 3. 是喊口号搞运动还是抓落实全面实现精细化管理？ 4. 如何使整顿结果永远保持不变？
• 社会分工越来越细、专业化程度越来越高，一个要求 精细化管理的时代已经到来。
《细节决定成败》作者汪中求
目录
一． 事故频繁发生后的联想 二． 新世纪必将到来的五大变化 三． 精细化管理介绍 四． 国内外实现精细化管理案例介绍 五． 如何实施精细化管理 六． 精细化管理内容确定
一、事故频繁发生后的联想
人的工作指标明确，工作中既有压力又有相对自主权，可 以更好地发挥其主观能动性及自主管理的作用，调动员工
积极性，开发其智力，发挥其创造性。
OEC管理的核心
“市场不变的法则是永远在变”，所有的工作 必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标， 根据永远在变的市场，并瞄准国际最先进的水 平，不断提高工作的目标。
目的 标准 地点 责任人 进度 方法 数量 成本 安全
日清的原则
• 日事日毕
当日工作必须当日完成 找出存在的问题并按三不放过处理（原因、责任人、 解决措施）明确第二天工作重点
• 日清日高
每天的工作必须有提高，今天要比昨天有提高，明天 的目标要比今天高。
日清的操作形式
按日清管理程序和日清表进行清理。分为两种形式：
管理定义
管理就是在一定的经济环境下，一个经济组织 通过对组织内部资源进行计划、组织、领导和
控制，以求实现效益最大化目标的行为。
企业精细化管理培训
引言
• “我们每创造1元的GDP所消耗的能源是美国的4.3倍，德 国和法国的7.7倍，日本的11.5倍。
• 而水资源的消耗，我国万元GDP用水量是美国的近10倍， 日本的24倍。
• 自评（自我日清）
两书一表 3E卡
• 复审
职能部门：领导复审 生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、物耗、生产计 划、文明生产、劳动纪律）
3E卡和日清表
• 作业工人的日清——3E卡
3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工 艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工 自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理 员抽查，月底汇总兑现计件工资。当日工资=点数×点值× 产量 十各种奖罚
特点：以表格的传递完成程序的要求 规则：没有文件规定的程序是非法的，没有表格支持的程序是不 可操作的.
日清的程序
• 自下而上的报审 • 自上而下的复查 • 日清的“四段七步”
日清的“四段七步”
• 第一段：班前工作布置
程序1：班前会
• 第二段：工作时间的日清控制
程序2：员工自检、互检 程序3：2小时巡检
止动力—— 科学管理
上升力—— 科技创新
斜坡球体论
海尔认为：企业在市场上的地位犹如斜坡上 的小球，要使小球不下滑，需要有止动力， 也就是企业的科学管理；而要使其不断向上
发展，还需要上升力，也就是科技创新。
OEC管理的含义
• OEC管理的含义：
• OEC管理法----英文 Overall Every Control and Clear 的缩写