西安饮食股份公司内部控制体系建设刍议

西安饮食股份公司内部控制体系建设刍议

本文阐述了饮食公司内部控制体系的建设情况，分析了存在问题，探讨了饮食公司内部控制实施情况的启示并提出了相关建议。要完善公司治理结构，创造良好的内控环境；强化发展战略管理，为内部控制指明方向；加强人力资源管理，为形成良好的内部控制提供保障；提升全面预算管理水平，促进公司持续健康发展；有效管控内部信息传递，优化公司经营管理决策。

标签：内部控制；饮食公司；应用；核心业务

一、饮食公司内部控制体系的建设情况

西安饮食股份公司于1997年4月30日在深交所上市，目前是西北地区最大的餐饮企业。自组建集团公司以来，饮食公司就开始着手内部控制制度的建设。先后围绕资产管理、资金管理、采购管理、生产与食品管理、销售业务等主要业务建立起一系列内部控制制度。但这些制度的实施目标、制定程序、实施规范不够规范。随后，根据深交所上市公司内部控制指引，公司对已建立的内部控制制度进行了整改，形成了一套比较规范的公司内部控制制度。

2010年11月，公司成立了企业内部控制规范体系贯彻实施领导小组，对企业内控体系进行了一次全面的规范和完善工作。聘请了陕西华汇会计师事务所作为咨询机构，协助领导小组进行内部控制体系的建设。先后对公司本部关键业务管理活动进行了深入调研，全面梳理了财务、采购、生产、经营、信息等专业领域的业务流程和制度体系，并提出了完善制度、改进业务流程的意见与建议。

2011年，公司比照企业内部控制指引中的18个具体应用指引，对自己根据深交所上市公司内部控制指引建立起的公司内部控制体系与之进行了逐一对比，进行了整改，并在所属分公司、子公司进行全面推广。

二、饮食公司内部控制体系建设中存在的问题

本文以控制理论为指导，基于内部控制应用研究在公司层面上的共性以及研究成果的普遍适用性考虑，在实地考察和广泛搜集资料的基础上，结合COSO 五要素框架以及我国企业内部控制配套指引的要求，对饮食公司内部控制实施情况进行分析，发现该公司在内部控制的建设和实施中存在以下问题：

1、公司治理结构不合理，难以形成有效的制衡机制

饮食公司虽然是上市已近16年的公司，但在调查中发现，截止2012年2月，饮食公司的董事会成员共有9人，其中独立董事3人。经理层成员中，3/5为公司董事（非独立董事），副总经理和董事长由一人兼任。董事会与经理层职务交叉重叠。饮食公司的最大股东是国有法人企业，股东大会选出的董事、监事都具有浓厚的国有色彩，他们既要代表国家，为国有资产负责，又是企业中的一

员，为职工等个人资产负责。

现代企业区别于传统企业的一点就在于所有权和经营权的分离，这也是公司治理的核心。饮食公司虽然依照相关法律建立起了包括股东大会、董事会、监事会和经理层四个部分的公司治理结构。但从现实的角度来看，现有的公司治理结构并没有形成有效地制衡机制。这是因为饮食公司的治理结构并没有实现所有者与经营者的分离，董事会和经理层的职务相重叠，难以产生真正的委托代理关系。

2、发展战略突出规模扩张，忽视核心竞争力的提升

饮食公司制定的《2011-2013发展规划纲要》中提出饮食公司在2011-2013年的发展战略是：要充分发挥上市公司优势，充分发挥上市公司融资功能，以老字号品牌为依托，“东西拉长、南北布点”，大力发展大型旗舰店、中型特色店和单一特色品种“三百工程”，坚定不移的做大做强餐饮主业，创新发展模式，促进主业转型升级；继续实施项目带动战略，发展经营网点，大幅度扩大餐饮主业的市场占有率和发展区域，提升公司主业盈利能力，增强公司的可持续发展能力；实现跨越式发展目标，力争在中国餐饮行业的排名进入前10强。

从饮食公司2012年年报可知，公司全年实现营业收入65，859.74万元，较上年同期67，197.50万元减少1，337.76万元，下降1.99%；其中餐饮服务实现营业收入57，495.96万元，较上年同期下降2.77%，实现工业化生产制造收入5，083.52万元，较上年增长6.20%，实现其他收入3，280.26万元，与上年同期基本持平。由此可见，公司发展战略的实施并不理想。

分析饮食公司发展战略实施结果不够理想的原因，除了企业内外部环境因素的影响外，饮食公司的发展战略存在的主要问题是发展战略突出规模扩张，忽视核心竞争力的提升。

饮食公司2011至2013年的发展战略主要是通过不断向外发展经营网点，扩大市场的占有率和发展区域，最终实现进入中国餐饮业前10强的战略目标。简单的说，饮食公司的发展战略就是要以规模扩张的方式，最大限度的占领市场。这样的发展战略，偏重于对市场机会和企业的定位，而对企业的核心竞争力是什么以及如何培育不够明确。然而，单纯的规模扩张并不能够带来企业的发展，企业的发展主要依靠其核心竞争力以及雄厚的资金作支持。饮食公司在2011年曾通过公开发行股票的方式进行融资，最后却以失败收尾。同时，饮食公司中“老字号”企业由于设备陈旧等问题进行的更新改造已占用企业大量资金。所以，饮食公司现有的突出规模扩张的发展战略是得不到充足的资金支持的。

3、人力资源结构不合理，与公司内部控制建设的要求不相适应

餐饮业是传统的劳动力密集型产业，其特点是人员基数大，员工普遍学历水平低，高素质人才缺乏。在饮食公司中，其员工大多数是中技高中学历，具有大专以上学历的员工比例较小。各级经营者中也很少是专门学习餐饮管理或企业管理的，更多的是凭借在该行业摸爬滚打多年的经验进入管理行列。公司员工主要

可分为管理人员、技术人员（包括生产技术人员和一般技术人员）和服务人员。相对于服务人员和生产技术人员而言，管理人员和一般技术人员所占比例较小，高级管理人员和高级技术人员的比例更是非常小，他们是关键岗位人员。饮食公司员工情况如表1：饮食公司在人力资源方面的主要问题是企业高学历、高素质的人才比重较低，没有建立内部控制的专业人才，人力资源结构不合理，难以与企业内部控制建设和实施相适应。饮食公司内部控制建设和实施的每个环节都需要有专业的人力配置进行配合，没有专业的内部控制人员就难以建立出健全的内部控制体系，各业务环节缺乏高素质人才也就不能确保内部控制的有效实施。没有合理的人力资源构成，人才储备不足，再好的内部控制制度也只是空谈，最终可能导致企业发展战略难以实现。

4、预算编制方法落后，执行缺乏有效控制

饮食公司的预算管理模式存在的问题主要体现在预算编制方法落后和预算执行缺乏有效控制。

饮食公司在预算编制方法上采取传统的年度固定增量预算法，以往年的历史数据为依据，按预算期内一定的增长率和节约率来编制预算；该公司采取的年度固定增量预算法，是以往年的历史数据为依据，按预算期内固定的增长率和节约率来编制预算。这种方法的优点是比较简单，便于操作。但因为以往年的历史数据为依据，企业在编制预算时就要假设上一年度的各项经济业务在编制预算当年仍然发生，各项成本费用的支出也都是合理的、必须的。这就有可能保护落后，使一些不必要的开支合理化，不利于调动各单位增收节支的积极性，也不利于企业的长远发展。

饮食公司对预算的执行情况采取“旬盘制”进行控制，即每月的上、中、下旬进行盘点。虽然对预算的执行情况进行了频繁的盘点，但没有制定相应的控制目标。仅有年度的预算计划，没有细化到每个月份，每个季度。这样频繁的进行盘点，没有相应的控制目标进行分析反馈，更多是上级领导的主观判断。无法对预算执行进行考核，就无法实现对预算执行的控制，从而导致预算执行不力，预算目标难以实现。

5、信息与沟通制度不规范，反馈机制不完善

饮食公司建立了《重大信息内部报告制度》、《反舞弊及举报制度》、《内部报告管理及审核办法》等制度，以促进企业生产经营管理信息在内部各管理层级之间的有效沟通和充分利用。但通过对相关制度的分析发现，饮食公司的信息与沟通制度还不规范，只是对内部报告的内容进行了大致划分，在内部报告的形成过程中并没有根据各级管理层的需要，结合预算标准，层层分解，建立起一套级次分明的内部报告标准体系，各职能部门也就难以明确自己的目标。可以说，现有的内部报告管理并不能为企业提供及时、有效的信息，不利于企业进行差异分析。

公司的内部信息传递主要以工作汇报、例会和财务报表方式为主。这几种信息传递方式比较陈旧，存在一定局限性，非常容易造成错误和信息传递不及时的