软考高级信息系统项目管理师论文--成本

摘要

2016年11月，我作为项目经理参与了XX省人社厅社会保险多险合一系统建设项目，具体负责项目的管理，项目总投资2900万元，建设工期为1年。该系统立足于省级统一需求，又充分考虑了各市县区本地化需要，实现了养老、医疗、工伤、生育、失业五个险种统一征缴和个人信息“同人同城同库”管理，全面提高了该省人力资源社会保障信息化水平。该项目于2017年11月通过了业主方的验收，顺利上线，总体运行平稳。

本文以该项目为例，结合本人在项目管理中的实际经验，探讨了项目在成本管理中遇到的问题及解决方法，包括规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本四个部分。最后简述了项目管理中存在的问题及解决思路。

正文

2017年11月，我作为项目经理参与了XX省人社厅社会保险多险合一系统项目的建设，负责项目的整体管理与控制工作。项目总投资2900万元，工期1年。系统设计以人社部核心平台三版指标体系和技术架构为标准，采用B/S/S 模式，前端采用java开发，中间件BEA WebLogic Server，数据库使用Oracle 11g。该系统包括公共基本信息管理、征缴管理、养老保险待遇管理、医疗保险待遇管理、工伤保险待遇管理、失业保险待遇管理、生育保险待遇管理、异地业务管理、综合查询等多个子系统建设。系统要求覆盖全省117个市县区，1800家省直机关事业单位、省直行业企业和2000多万参保人；要求构建“同人同城同库同卡”的数据基础，实现以“人”为本、以“统征分付”为主线的管理模式；实现统一数据、统一管理、统一征收、统一监管，并与社保卡系统、银行系统对接；以全省大集中模式，建立纵向覆盖省、市、县、乡、村五级行政机构，横向互联发改委、财政、卫生、民政、医院、药店、银行等部门的信息网络。

公司的组织结构为项目型，除了核心的算法科学家独立工作外，其余项目成员（软件工程师、业务架构师、测试工程师等）直接归项目经理领导。

作为一个全省性的大型准金融软件系统，该项目具有时间紧迫，任务繁重，涉及部门多，数据标准多样，用户水平层次不齐的特点，这就增加了该项目成本的预测难度和不可控性，要使项目能够顺利进行，成本管理显得尤为重要，即要在制定的预算额度内完成整个项目，从而保证项目最终目标的实现。在项目建设

过程中，我主要从以下几个方面对项目进行了成本管理：

一、规划成本管理

考虑到项目的实际情况，我在项目规划时就组织相关人员参考项目管理计划、项目章程等文件，通过专家判断和召开会议的方式制定了成本管理计划，为在整个项目中如何管理项目成本提供了指南和方向。比如针对人力资源，规定必须采用人·天的计量单位，避免了项目中随意使用人·时、人·周等单位带来的混乱。

二、估算成本

成本估算指在项目过程中所需各类资源的预估值，这是个不断更新的过程，后期需求越明确、不确定因素越少，预估的准确性越高。在成本管理计划的指导下，我们结合范围基准、项目进度计划及人力资源管理计划等相关文件，根据项目的WBS采用自下而上估算法，估算了各阶段任务的工作量，制订了项目规模估算表。然后根据我公司人员的工作效率和资源费率，计算出直接成本（包括开发成本、管理成本、质量成本和硬件成本等）。其中对于硬件设备的采购我们根据项目范围说明书的要求采用了资源单价的估算方法。在间接成本方面，由于间接成本包括前期合同费用、房租水电、培训、员工福利、客户服务等。根据以往类似项目的经验，一般以直接成本的30%计算。在储备金方面，根据我们的工程经验，结合本项目的风险特征，我们考虑了 10%的应急储备金和 5%的管理储备金。最后将直接成本、间接成本和储备金汇总形成项目的总成本。

三、成本预算

成本预算是将批准的项目估算总成本分配到项目各项具体活动中，形成可供测量和监控的成本基准。项目成本是与项目其他因素息息相关的，在考虑项目成本预算的时候，必须考虑到进度要求、质量要求、人力资源要求、项目风险等因素。在前期工作的基础上，我们首先将得到批准的项目估算总成本逐项分摊到每一个工作包中，并制定了工作包成本控制标准，确保项目所有工作包预算累加和不超过项目总预算。在此基础上，再次将每一个工作包的预算分摊到每个项目活动中，确定每一项预算的支出时间，最终形成项目时间点对应的项目累计支出，即成本基准，并描绘出了成本基准的“S曲线”为日后的成本控制提供依据。

四、成本控制

项目的成本控制是控制项目预算的变更并做及时调整以达到控制目的的过程。在项目建设过程中，我们使用Project项目管理软件辅助成本管理，以成本基线为参考值，记录并审核每一项实际成本费用的发生，与成本基线进行对比分析，监控项目是否按照计划进行，是否出现偏差，制定整改并闭环跟踪。如果发生重大需求变更影响到项目成本，项目经理需要对项目成本进行需求变更申请，经过再次估算和审批，形成新的成本控制基线。

我们首先根据项目实施的不同人员，进行项目目标的分解，明确其在项目管理中的职责，并细化其在成本管理中的详细职责，保证目标责任到位，提高项目组成员的成本管理意识。然后，我们每周召开一次周例会，各小组提交绩效报告并进行绩效分析；每两周对项目整体进行一次绩效测量，通过挣值分析，将PV （计划值）、AC（实际值）和 EV（挣值）绘制成“S 曲线”，并根据 PV、AC 和 EV 及其它相关信息进行项目偏差分析和趋势分析，根据偏差情况及时采取相应的成本控制措施。根据公司成本控制体系的规定：项目成本偏差控制在5%以内，可由项目组自行处理，当出现5%以上的成本偏差时，属于重大偏差，会对成本预算基线产生影响，就需要上报公司，通过执行成本变更控制流程来处理变更，涉及到成本基线修改的变更，还需在修改成本基线后报送项目各方备案。

经过1年的努力，我们完成了项目计划内的全部工作，项目总成本与经过审批后的项目预算相比仅超出2%。该系统在2018年5月由XX省人社厅宣布正式上线，到目前运行情况良好，我们项目组也赢得了公司和业主的一致好评。

但我也遇到了一些问题，一是需求调研时重点考虑的是全省性需求（因为要求软件全省统一），没有充分重视本地化需求和业务政策需求，导致在进行用户测试工作时，系统的部分功能无法操作。我们通过加班、加派资源和软件功能分步上线的措施解决了问题。二是测试用例不够充分，压力测试不够。体现在系统进行医疗待遇即时结算数据录入时，高峰时期数据并发数太大，系统反应速度很慢，最后通过调整配置参数解决。这些方面在后续的工作中需要进行加强和改进，我也将不断的充电学习，认真总结经验教训，提升自己的业务和管理水平。