企业导师制促进绩效达成的四要素

企业导师制促进绩效达成的四要素
要想通过导师制促进绩效达成，最终实现建立组织的辅导文化，可以从四个方面做起――导师体系、辅导技术、师徒关系、绩效支持。

研究表明，职场员工大约有90%的知识和技能是通过岗位学习而获得的。

很多中国企业在推行导师制，但是，无序、散乱、“放养式”的导师制使得员工的成长周期变得非常漫长，员工离职率居高不下，而结构化的导师制
（Structured-mentorship）则能有效地改善上述情况。

企业导师制：理想与现实的落差
2016年，通过对长三角地区470家企业进行调研发现，企业导师制存在“理想与现实的落差”。

组织对导师制寄予高期望
调查显示，企业推行导师制受到广泛认可，无论是企业高管，还是人力资源负责人，都对导师制在组织绩效提升中的作用寄予了很高的期望。

这主要表现在三个方面：第一，通过开展导师制项目可以辨识和保留有才华的员工，增加公司吸引力，同时也可以对公司的知识进行有效管理。

第二，被辅导者（即学徒）在项目中能够迅速提升工作
技能，萃取导师的显性与隐性知识、技能，并获得导师的心理支持和实际的资源。

第三，企业导师制对导师的工作也有积极的影响。

导师在岗辅导的先决条件就是反思自己的工作，从而得到巩固业务技能的机会，同时导师能够获得心理满足感，收入也会增加。

企业导师制运营效果未达预期
尽管导师制得到广泛推崇，但调研结果显示，仅有3.4%的受访企业对目前开展的导师制项目表示认可，而96.6%的企业则给出了效果一般和效果不好的评价。

这个结果和“期望企业导师制给企业带来收益”明显相悖。

这些企业对导师制项目为何不满？调查发现，被提到最多的是导师制体系和流程设计。

72.4%的受访者认为公司没有健全的体系来帮助导师制落地；69%的人提到公司并没有给予辅导双方足够的技能培训，即导师和被辅导对象一直处于“散养”的状态，辅导效果完全取决于导师和被辅导者的自身素质；还有41.4%的人认为导师制的后续绩效支持系统跟进不到位，缺乏有力的制度和流程为项目保驾护航（见图表1）。

四步高效落地企业导师制
基于中国企业导师制的问题、现状分析，结合国际前沿的经验和技术，要想借助导师制有效促进绩效达成，最终实
现建立组织的辅导文化，可以从四个方面做起（见图表2）。

完善的导师体系是土壤
就像种子需要适合的土壤和环境才能发芽，企业导师制项目的成功需要完善的体系和制度。

首先，企业在开展导师制时要有明确的目标，便于项目中期的跟进和支持工作，以及项目收尾阶段的评估工作。

其次，在开展项目之前，就必须做好资源的准备工作，包括财务资源、时间资源等。

企业需要对各方责任、项目预算、参与人数、项目周期、激励措施、导师选拔、师徒匹配、跟进支持、追踪考评等环节进行详细规划。

重视辅导技术的多样性
在调研过程中，很多导师抱怨道，“我们没有人被辅导过，也不知道该如何辅导别人”“业务压力那么大，如何在不耽误工作的情况下辅导别人？”无论是辅导新员工还是业务骨干，导师们的工作都不轻松。

新员工导师不但要帮助他们熟悉业务，掌握岗位所需要的胜任能力，还要考虑到新员工的情感诉求。

担任业务骨干的导师也非易事，这些被辅导者有丰富的“先前经验”，对问题都有自己的见解和想法，这就要求导师采取更多启发式的方法完成辅导工作。

除了必要的教练与引导技术，在辅导的过程中，导师应具备一定的沟通能力，能够把自己掌握的知识、经验通过有效的方式传递给被辅导者。

如果导师不具备这种能力，企业
应当组织专门的“专家经验萃取工作坊”来萃取导师们的经验，形成统一的辅导标准，提升被辅导者的成长效率。

建立良好的师徒关系
促进导师制良性发展的另一个要素是“师徒关系”。

随著民主、自由、平等的观念逐渐普及，如今被辅导者们个性更加鲜明，更具怀疑精神，他们获得信息的渠道也日趋多样。

基于这些变化，企业在处理师徒关系时要格外谨慎。

在师徒匹配时，不仅要关注导师和被辅导者在专业领域的相关性，同时还要考虑他们的价值观、年龄、性别等因素。

公司要设法增进这种关系，让辅导效果倍增。

建立良好的师徒关系，不仅仅依靠导师的“辅导技术”，导师制项目最终的绩效落地最直接的受众是学徒，而学徒在辅导过程中的“问道技术”也是导师制项目落地的重要因素。

所谓问道技术，是指被辅导者通过观察、模仿、求教等各种方式萃取其导师的知识、经验，并最终形成自己的工作方式。

被辅导者的成功更多还是依靠自己的体悟和能力，把辅导结果全部交给导师是一种高风险行为。

绩效支持带来卓越成果
企业导师制项目的结果很大程度上受到绩效支持系统
的影响。

可喜的是，在电子绩效支持系统出现技术突破后，因繁琐、重复而显得低效的辅导期内文本记录工作，变得不再令人生畏。

电子绩效支持系统与纸质的辅导记录材料不
同，它能够持续地更新和改进，长久归档保存，记录员工的成长轨迹，成为员工发展的参考依据。

“壹馒头（e-Mentor）导师制绩效支持系统”通过移动支持的方式，让辅导无处不在。

无论是任务跟进，师徒互动、提交作业，还是最后形成完整的辅导报告记录整个辅导过程，及时对辅导内容进行知识管理，向管理层证明导师制项目的价值，“壹馒头”都可以提供过程性和终极性的证据和数据支撑。

副栏企业导师制项目案例
A集团公司是我国大型国有通信企业。

过去20年，A
集团都是通信工程专业毕业生的主要求职目标，但是最近几年情况在发生变化，最优秀的一批应届毕业生在选择工作时，要么去了同行业的民营企业，要么选了下游的终端厂商。

越来越多入职不到2年的员工会选择重新进入人才市场。

导师制调研
集团人力资源部分析认为，受到大环境影响，短期内通过大幅调薪增加公司竞争力的可能性较低。

在此背景下，企业导师制作为人才保留的一个重要方式进入了人力资源部
的视线。

人力资源部立刻组织了专门的小组，分析在全国范围内推行企业导师制的可能性，同时对全国人力资源部成员、入职2年的新员工、新员工直属领导等1000名员工进行地毯式调研。

在获得肯定的结果后，集团决定选择5家具
有一定经验和基础的省公司进行新员工导师制的试点工作。

确定项目目标
试点工作的首要任务就确定本次项目的目标。

根据集团要求，项目目标确定为，通过实施新员工企业导师制，使新员工能够快速适应A集团的企业文化，缩短新员工的成长周期，减少新员工的离职率，确保新员工的稳定性，创建积极正向的辅导文化。

成立项目组，明确分工
明确项目目标后，韬钰咨询和A集团人力资源部立刻成立了专门的新员工导师制项目组，并组织省公司人力资源部及业务部门负责人，商讨项目实施方案和各自分工。

概括来说，新员工企业导师制项目中，各级用人部门是导师制项目及被辅导学员的首要责任人，负责导师的招募、培养，以及被辅导学员的培养、考核等工作。

各级人力资源部门配合用人部门做好组织、协调与支持等工作。

发布试点通知
因为在目标确认环节已经把本次企业导师制项目的参与人数、周期做了澄清，在各方责任分工明确后，导师制项目组就导师任职资格、激励措施、跟进考评方式等问题和集团及用人部门做了多次协商，在确保能够获得足够资源的前提下，项目组才正式发布《企业导师制项目试点的通知》，开始在各省推行导师制。

推行导师制
各省公司在接到正式的导师制试点通知后，在1个月的时间内完成了导师的招募、培训以及师徒匹配工作。

为了保证辅导效果，试点公司将导师与被辅导者的配比限定在1：1或1：2。

在随后的一年辅导期内，省公司开展了各种形式的活动增进辅导关系。

比如，公司将本来只针对于新员工的拓展活动，设计成需要导师与学员共同参与的闯关任务；定期开展导师制项目复盘技术大会，及时解决辅导中的问题。

引入“壹馒头”
本次项目的一大特色就是引入了“壹馒头（e-Mentor）”导师辅导绩效支持系统。

该系统大大简化了辅导记录的工作量。

通过该系统，企业能够实时了解辅导项目的进展，导师和被辅导者也可以随时回顾和复盘工作情况。

一年后的项目总体复盘证明了引入导师制项目的必要性。

与过去两年的数据相比，新员工的离职率下降了，考虑到外部环境变化也可能影响整体结果，项目组又对所有参与该项目的导师和新员工做了不记名调研（见图表）。

匿名调研的结果也证实了企业导师制项目的成功。

项目的需求提出方A集团管理层以及??师和被辅导者三方都对项目成果表示满意。