国际企业及市场之实际风险管理

2003年1月國際企業及市場之實際風險治理

前言

由於近兩年全球經濟急遽萎縮與不景氣，美國各大工業，包括高科技產業、電信業及汽車製造業等，紛紛出現了呆帳、裁員，甚至倒閉的現象。儘管企業先前已經投下了數以億計的資金於供應鏈治理（Supply Chain Management，SCM）系統及顧客關係治理（Customer Relationship Management，CRM）系統上，但仍不足以應對變幻莫測之市場環境。而錯誤之市場供需預測，或為企業帶來了龐大的庫存壓力，或讓企業失去了市場契機，最終更造成股東難以估計的損失。

凡此種種，說明了企業對於商業風險（Business Risk Management）處理能力的欠缺，亦引證了業界對於風險治理的急迫需求。然而“風險治理”一詞已是業界之陳腔濫調，在闻名搜尋引擎“Google”中，可輕易找到接近122萬筆的相關資料，但由於資料大多為艱澀難明白，實有必要針對實際之商務風險進行研究。

為加強企業對於風險治理需求之認知，CommerceNet及Milken Institute邀集了產業界、金融界及負責政策研擬之專家學者們進行圓桌會議註1，研究風險治理在非金融產業中的應用及對其

影響，並探討在提升國際社會對於商務風險之認知及相關工具之發展時，是否需要非市場性之介入。

在此前提之下，本會議要紧任務包括：

1.發展一套可強化風險認知、辦識、評估、防範及治理之前

瞻性思維；

2.發展一套能够影響與風險治理及風險透明化相關之科技、

基礎建設發展、政策架構及規範的策略；

3.發展一套能够引導與影響風險治理相關之研究、先導計畫、

應用工具及程序的方法。

在會議的籌備階段，CommerceNet及Milken Institute已完成了密集的企業訪談及多次的專題研討，訪談對象皆為企業領導者，訪談人數超過80位。從前置研究中得知，CommerceNet及Milken Institute可藉由與風險治理的體認（Awareness）、提倡（Advocacy），及採用（Adoption）等相關議題之研究，協助商業及政策團體進入風險治理新世代。本會議探討了數項增加風險治理必要性的趨勢，並找出20餘項能够利用的解決方案。

對於曾因預測風險（Forecasting Risk）、價格風險（Pricing Risk）、產能風險（Capacity Risk）及原物料風險（Availability Risk）而導致收入損失之企業而言，建議可先閱讀本報告中第貳章—「四大風險治理案例說明」。

壹、風險治理

隨著非核心產品及服務紛紛委外處理，顧客、供應商、合作夥伴及競爭者間之關係越加緊密。現有企業可謂是金融風險、產品風險、市場風險及供應風險的集合體，傳統的競爭模式已顯不足。大部份企業在為股東爭取利益最大化的同時，亦需要降低營運風險，故風險治理已不只是金融面才需要的治理，而是整體競爭模式下的必要手段。正如Intellidex公司執行長Narry Singh表示，在相互依存與連結的市場環境中，機會的來源往往也是風險的來源。

一、現況分析

儘管企業已有科技風險的概念，亦將電腦、網際網路及電子商務等風險視為僅次於雇用風險（Employment-related Risk）的重大風險，但企業卻未因此把科技因素納入整體的風險治理中。根據St. Paul公司最近於美國與歐洲進行的研究調查顯示，在1,500家的受訪企業中，只有25%設有風險治理委員會（Risk Management Committees）或其他正式的組織團體，進行科技風險評估；而在這25%的企業中，亦只有50%認為科技風險治理是有效的。在受訪的風險治理師中，40%坦誠其對科技風險欠缺了解，只有10%認為自己已特不了解科技風險。

Aon Corporation的研究報告顯示，企業的財務長普遍希望能以策略性方式，延伸傳統風險治理的審計範疇，最好能在營運與決策的過程中，把風險治理視為策略性目標的構成要素。但調查發現，只有5%的財務長滿意目前的風險治理方式，超過50%表示特不不滿意或略微滿意。對於年營業額在10億美元以上的大型企業而言，滿意度比中小企業高，而對於金融服務業及能源產業而言，其滿意度亦相對偏高。為了縮短理想與現實的差距，39%的受訪者將在三年內推行綜合式的風險治理，但仍有12%的受訪者表示會維持原有的風險治理機制。

由以上兩個調查結果不難發現，規避風險及視風險治理為核心策略的企業需求已漸趨成熟。無奈，擁有風險治理工具的人，不一定了解企業的實際風險；而了解企業實際風險的人，又不一定擁有適當的工具。此外，風險治理常被視為是一種保險，一個對於不確定性的緩衝區。其實，從案例說明中可得知，風險治理機制應作為不確定性的發現，而風險本身卻可視為利潤中心。

圖（一）正是詮釋現今企業風險治理的四大面向，包括風險治理的分析面、風險治理的組織結構發展、風險治理的規範、以及風險治理的科技發展。其呈現出的非對稱式圖形，說明了風險分析及其輔助工具雖已發展多時，但有關風險治理的科技、組織結構及規範發展卻相對地緩慢。

圖（一）企業風險治理的四大面向

二、風險治理之行為因素

根據以上討論，與會者認為在面對風險治理時，必須了解各大面向可能影響風險治理之行為因素：

1.風險治理之發展障礙：可怕與恐懼

o產業對於如同“黑箱作業”般的風險治理解決方案深感恐懼，因為這樣的作業方式，专门可能會引發其

他的風險。

o風險治理師往往將風險治理視為職場上的另一項變數。

o對於特不重視員工績效的執行長而言，他們可怕風險治理所產生的效果，最終會成為員工表現欠佳的藉

口。

2.風險治理之助力：貪婪與野心

Pat Finegan表示，确实是貪婪與野心把1980年代的高風

險融資合併（LBOs）風潮化險為夷。Graydon補充說明，這

也确实是所謂的中心街道（Main Street）與華爾街（Wall Street）的不連接性現象。意味著，有些風險是不用刻意

避開，有些卻要用心操作，因為風險治理也能够是牟利的

工具。

貳、四大風險治理案例說明

在過去的15個月中，僅有少數的企業明白得使用風險治理來規避市場風險。市場中又以預測風險、訂價風險、產能風險及庫存風險為四大常見的商務風險，其案例說明，分述如下：

•預測風險（Forecasting）

在過去12至15個月間，錯誤的市場預測嚴重影響了高科

技產業，例如思科系統（Cisco System）在2001年上半年

的網路設備存貨剩餘，造成了22.5億美元的損失。單季銷

售額因此下跌了30%，股價也因此下跌了80%，最終以裁員

收場。

•價格風險（Price）