市场领导者、挑战者、追随者、补遗者策略
市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场拾遗补缺者的策略
1、市场领导者的策略。几乎每个行业都有一个被大家公认为市场领导者，该企业在同类产品目标市场中拥有最大的份额。一般情况下，市场领导者保持自己的领导地位，主要有以下策略：①扩大需求量；发掘新的使用者、鼓励更多的人使用、开辟产品的新用途；②保护市场占有率：在市场竞争中，不仅要努力扩大市场需求量，而且还要保护现有市场占有率。市场领导者保护市场占有率的最佳策略是以攻为守，同时，还要选择适当的防御策略，防御策略概括起来有：阵地防御、侧翼防御、先发防御、反攻防御、运动防御和收缩防御；③提高市场占有率
2、市场挑战者策略。市场上居于领导之后的企业，为了发展自己，也不断向市场领导者发起进攻，然而能否成功，这就要取决于它的战略目标和竞争策略。①确定战略目标：攻击市场领导者；攻击旗鼓相当者；攻击当地的小企业。②选择进攻策略：正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻、游击进攻。
3、市场追随者策略。并非所有的在本行业名列第二的公司都会充当挑战者，排除他们能先发制人，实现产品重大革新或是配销有重大突破，否则，他们往往宁愿追随领导者，而不敢贸然攻击。①市场追随者必须懂得如何保持现有的顾客，以及争取一定数量的新顾客。每个追随者都会努力给目标市场带来独特利益-----------地点、服务和融资。②追随者有三类：?紧随其后。尽可能在各个细分市场及市场营销组合领域模仿领导者。?有距离追随。保持一些差异性，但是在主要市场、产品革新、一般价格水平和配销方面追随领导者。?有选择性追随。有时紧步后尘，有时自行其事，避免直接竞争。
4、市场拾遗补缺者策略。每个行业都有一些小型的公司占有小型的市场，经营被专营大公司可能忽略或者不屑一顾的业务，为市场提供有效服务。理想的小型市场应具备以下特征：①这个小型市场有相当规模和购买力，可产生利润；②有发展潜力；③强大的竞争者对其无兴趣；④公司具备有效地为其服务所必需的能力和资源；⑤公司已在顾客中建立良好信誉，可借此抵抗强大竞争者的攻击；
成为拾遗补缺者的关键是专业化，要在以下几个方面发挥专家作用：①最终用户专家。②垂直层次专家。③顾客规模专家④特殊顾客专家⑤地理市场专家⑥产品或产品系列专家⑦产品特点专家⑧加工专家⑨产品质量与价格专家⑩服务专家?销售渠道专家
领导者与追随者
领导者与追随者 领导者与追随者 上一篇，我们谈了送礼，这一篇，我们来谈谈领导者。 有个弟子跟我聊天，他说，最郁闷的事情是，他在公司里是个老总，但在家里，老婆总是有意无意地行使着领导者的角色，他就成了一个跟随者。照他的说法，在家里排名有时连保姆都不如。 这件事引发了一个很有趣的问题――领导力从哪里来？我想把 领导与领导者两个概念分开说。在我看来，领导就是个职位，而职位是可以任命的，或者是法律上赋予的某种权利。比如，你是老板的儿子，老板退了以后你就是老板了但你不一定是领导者。对领导者，有一个特别简单的定义一有追随者的人就叫领导者。而只有领导者，才有领导力。 在美国，每年花在领导力培训上的钱的多少，是衡量一个人是否具有社会地位的一个很重要的标志。我们常见有些领导权力好像很大，但常常做那些初级员工做的事情，写个会议通知也要亲自操刀。他没有意识到，自己作为一个领导者到底应该干什么。其实，领导者的工作就是发动群众，解决难题。 我听管理大师彼得?德鲁克说过，你是一个很好的手工艺人，你是个很好的律师，或者你是个很好的教师，但是你未必是一个好的知识管理者。知识管理者的最大特点就是，你不再为事情负责，而是为事情的结果负责。 有人给我讲过，哈佛大学肯尼迪学院教授芭芭拉也有类似的观点：一个人有没有领导力，首先看他有没有追随者，领导力和追随者成正比，这跟他有钱没钱没关系。领导力嘛，既然是力，就有力大力小的问题。怎么来衡量呢？就是看，你在没有职务的情况下，还有多少人跟着你。追随者的数量、追随者的质量，就是衡量一个人领导力的硬指标。 芭芭拉把追随者分成五个等级――孤立者、旁观者、参与者、活跃者和铁杆者。孤立者，既不明白事，也不参与事，反正就这么呆着，
领导者如何获得认同和追随的人
领导者如何获得认同和追随的人 领导者为追随者提供平台与机会。把组织理解成是一个平台，一些人在这里用它实现自我价值。这些人就是这个平台的追随者，同时也在用自己的努力提升这个平台。 那应该如何让别人追随呢？ 被追随的人叫做领导者，追随别人的人叫做追随者。领导者拥有领导力，领导力就是影响力。影响力是改变别人态度的能力，影响别人追随你一起行动的能力叫做影响力。领导力就应该是领导者具备的能力，是获得追随者的能力。 领导者干的工作就是把自己的思想装进别人的脑袋，如果把自己的思想成功的装进了别人的脑袋，别人的行为就会按照你的意志发生。人们把领导者叫做“大脑”，我把下属定义成手脚，大脑的作用是指挥手脚。领导者的作用就是提出思想，用自己的思想推动别人的手脚按照自己的意志去行动。 大脑负责发出信息让手脚运动，一个自我奋斗发展起来的企业家，他的成长路径可以理解为：先做手脚亲历亲为，事必躬亲。这时候的他可能是高级业务员、优秀销售员、优秀技术员，或者白手起家自已创业，实现了从无到有。然后自己的手脚就不够用了，开始请帮手，自己就做大脑去指挥别人的手脚。 企业由小变大，这时候创始人关注的的战略和企业文化，战略解决的是发展方向和业务领域，文化是实现目标的行为方式，二者软硬结合，推动企业战车前进。员工在日常工作中建立一致的行为规范，把问题摆上台面，避免潜规则带来的内讧，这需要创始人的智慧，需要企业的领导像传教士一样虔诚的言传身教、苦口婆心的宣讲，需要利用各种内部沟通平台，在制度上对各种不符合规范的行为进行纠正。 如果说自己的智力不够用了，就需要借助别人的“大脑”来打理企业，聘用职业经理人，自己需要为他们提供动力，此时职能转化为心脏。企业创始人负责企业的价值观、愿景、高层公共关系，包括政府公关、公益活动、社会活动，并且根据环境的变化监督和修正企业的价值观和愿景。 心脏是身体的发动机，团队领导者是团队的发动机，当组织变大，由多个团队构成时，领导者就是造发动机的人，同时也是加油站。组织变大以后，每个相对独立的部分都必须是一个有机的生命体，必须有自己的发动机。这些发动机必须按照统一的节拍提供动力，推动组织机体充满活力。 随着组织形式趋于多样时，组织结构趋于灵活，企业的边界越来越模糊，要求员工自我管理的能力逐步提高，这对领导水平的要求也大幅度提高。领导者的角色既是发动机，又是发动机的制造者，同时还是加油站，没有动力的人靠近你获得动力，没有智慧的人靠近你获得智慧，没有好心情的人靠近你获得好心情。这要求领导者需要具有极强的理解力和洞察力；极强的动机，能够经受得住学习和变革所带来的痛苦；极强的情绪力量，可以消除自己与其他人的焦虑情绪；极强的影响力，能够影响他人并且鼓舞他们追随自己。
九阳豆浆机 市场领导者的竞争战略
九阳豆浆机：市场领导者的竞争战略 【最新资料，WORD文档，可编辑】
九阳豆浆机：市场领导者的竞争战略山东九阳小家电有限公司成立于1994年10月工程师王旭宁和他年轻的北方交通大学的师兄弟们下海创业,发明了集磨浆、滤浆、煮浆等诸功能于一身的九阳全自动豆浆机。结束了中国人过去一直用石磨做豆浆的时代。九阳牌系列家用豆浆机拥有23项国家专利，年销量突破百万台，年产值几个亿,成为全球最大的豆浆机制造商。 九阳豆浆机风行全国，诱发了投资者跟进效仿热潮。全国各地如雨后春笋般新生了100多家豆浆机生产企业，规模较大的如福建的迪康，广东的科顺、雄风，河南的田山等。2001年6月18日，荣事达在沈阳宣布要在2年内成为豆浆机的主导品牌。10天之后，美的公司也宣布斥资3000万进入豆浆机领域，并计划年内生产能力达到150万台，进入行业前两名。其他曾进入豆浆机行业的大家电企业还有海尔、澳柯玛等。 作为豆浆机行业的主导品牌，九阳面对纷至沓来的激烈竞争，并未显得手忙脚乱。采取的主要措施是：
1、技术创新。在2001年度投入大量科研经费，研发了全新的专利“浓香技”；推出九阳“小海豚”浓香豆浆机，迅速畅销全国。在品质管理方面，除进行常规的各项生产检验外，还单独成立了多个实验室,如电机实验室、成品实验室等，对关键配件和整机进行全面实验检测。由于在技术方面不断推陈出新，2001年九阳豆浆机销量达到160万台，远远甩开了竞争对手，市场占有率始终维持在80％以上，销量年年第一。 2、战略调整。为了在新技术、新材料、新工艺等方面赶上潮流，同时降低制造成本，在北方驻守了近十年后的九阳决定将公司的研发和制造重心南移，利用当地丰富的OEM(Original Equipment Manufacturing)资源，将研发、制造和销售三个重点减为两个重点，其中的制造环节将慢慢淡出。 3、产品多元化。九阳2001年进入电磁炉行业，九阳人想通过电磁炉再现成功的一跃。九阳电磁炉自上市以来，也取得了不凡业绩。2003年3月，九阳电磁炉荣列“全国市场同类产品六大畅销品牌”。2003年度九阳位居全国电磁炉行业前两名，成为电磁炉行业主导品牌。
领导者、追随者、情景论,
“领导者、追随者、情景”论 在现在的社会中，我们的团队管理需要不断地发展，而处于这些情况中的角色是“管理者、被管理者”还有必不可少的管理环境。在想要提高工作效益和充分利用组织内外资源的情况下，我们就要提高我们所处的管理环境质量，在这类似情况下我们就需要去学习一些管理经验。 领导特性理论也被称为“伟人理论”或英雄理论，它是研究领导者个性特点，以及预测具备什么样的个性特点的人能担任领导。现代领导特质理论认为，领导者的品质不是天生的，而是在实践中形成的，领导者特质是可以通过教育训练培养出来的。较具代表的现代领导特质理论包括：十条件论、二十种能力论、六类特质论、五种能力论、三种技能论等，下面我们从中选取一些来加以理解和探讨。 一、十条件论： 1)合作精神 2)决策才能 3)组织能力 4)精于授权 5)善于应变 6)品德超人 7)敢于创新
8)敢担风险 9)尊重他人 10)勇于负责 二、十种能力论 1)工作效率高； 2)有主动进取精神，不断改进工作； 3)有概括能力； 4)逻辑思维能力强，善于分析问题； 5)有自信心； 6)有很强的判断能力； 7)善于用权； 8)能帮助别人提高工作能力； 9)热情关心别人； 10)能以自己的行为影响别人； 三、三种技能论 1)技术技能 2)人文技能 3)观念技能 四、五种能力论 1)善于处理和利用自己的时间 2)注重贡献，确定自己的努力方向 3)善于发现和用人之所长
4)能分清工作的主次 5)能做有效的决策 领导者位高权重，追随者只能服从。而情景则处于领导者和追随者之间。起到承上启下的作用，友好的领导者，必有打心底跟随的追随者，在上级关心下级，下级忠于上级，而有的领导者和追随者却没有这样的关系。领导者—成员交换理论认为，由于时间压力等原因，导致领导者与其下属中的少部分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则属于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也不多，他们的领导者—成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。只要我们的领导者把时间平均分配到各位员工的身上，公司的力量就会发展起来，也就是蝴蝶效应。但是我们领导者完全是不可能具有这么多的时间，所以我们可以用毛遂自荐的方法运用于在工作中的员工，使他们的能力可以得到实现，也使领导者对员工有一定的了解。 在此情景中，该组织一定顺利发展，可成为高端组织，这就是这三者之间的辩证关系。 领导者即有‘领导力和领导’但其领导力不等于领导。领导力下属对上级从心里的服从，当上级下达命令，下级无条件并心服口服的去玩成。上级以其魅力、性格对下属影响为根基。而领导则对指位居此职，根据责任和权力对下级进行领导，如果情景不同、其三者协调关系也有所不同。在2000年前中国文人、思想家、教育家、‘老子’说过‘太上，
市场营销习题第六章 竞争性市场营销战略
《市场营销学》习题 二00六年九月
第六章竞争性市场营销战略 一、单项选择题 1.企业要制定正确的竞争战略和策略，就应深入地了解（）。 A．技术创新 B．消费需求 C．竞争者 D．本企业特长 2.不同卖主以产品差异性吸引顾客开展竞争，这属于（）。 A．完全竞争 B．完全垄断 C．不完全垄断 D．垄断竞争 3.产品导向的适用条件是（）。 A．产品供不应求 B．产品供过于求 C．产品更新换代快 D．企业形象好 4.对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应的竞争者属于（）。 A．从容型竞争者 B．选择型竞争者 C．凶狠型竞争者 D．随机型竞争者 5.一般来说，“好”的竞争者的存在会给公司（）。 A．增加市场开发成本 B．带来一些战略利益 C．降低产品差别 D．造成战略利益损失 6.企业根据市场需求不断开发出适销对路的新产品以赢得竞争的胜利属于（）。 A．速度制胜 B．技术制胜 C．创新制胜 D．优质制胜 7.企业要通过攻击竞争者而大幅度地扩大市场占有率，应攻击（）。 A．近竞争者 B．“坏”竞争者 C．弱竞争者 D．强竞争者 8.下面哪一个不是决定行业结构的因素（）？ A．成本结构 B．进入与流动障碍 C．销售量及产品差异程度 D．社会变化 9.市场领导者扩大市场总需求的途径是（）。 A．寻找产品新用途 B．以攻为守 C．扩大市场份额 D．正面进攻 10.市场领导者保护其市场份额的途径是（）。 A．以攻为守 B．增加使用量 C．转变未使用者 D．寻找新用途 11.结合盈利能力考虑，企业的市场份额（）。 A．越大越好 B．存在最佳市场份额限度 C．以50%市场份额为限 D．不存在上限 12.市场追随者在竞争战略上应当（）。 A．攻击市场领导者 B．向市场领导者挑战 C．跟随市场领导者 D．不做出任何竞争反应 13.市场利基者发展的关键是（）。 A．多元化 B．避免竞争 C．紧密跟随 D．专业化 14.有能力对市场领导者发动进攻，有望夺取领导者地位的公司属于（）。 A．强竞争者 B．市场挑战者 C．市场利基者 D．市场跟随着 二、多项选择题（下列各小题中正确的答案不少于两个，请准确选出全部正确答案。） 1.下列各项中，属于竞争者分析的是（）。 A．识别竞争者 B．判定竞争者的战略和目标
市场营销战略教案
弱势者的营销战略 《成功营销》 王伟群刘蔚王卓兰茂勋彭强 至少在我们截稿的这一天，乐凯与富士的合资前景依旧暧昧。 上月末，一篇名为“柯达棋输一招，乐凯富士合资感光行业大变局”的文章报出“重大新闻”——乐凯和富士将于7月中旬召开新闻公布会正式对外公布合资事宜。随即双方各自否认了媒体所披露消息的真
实性，但却都留有余地，明眼人一眼就能够看出，媒体所报绝非空穴来风。 然而，我们所关注的并不是乐凯、富士究竟能不能合资成功，而是在中国如此一个巨大的感光市场上，原柯达、富士、乐凯三足鼎立的战略格局将发生一个如何样的变化？作为绝对领先的行业领导者——柯达公司是否将因为如此一个合资举动，而陷于被动与不利之中？ 老二、老三紧密携手，共同向行业老大发起挑战和进攻，这确实是行业挑战者的重要战略。我们看到，惠普、康柏之联合，成为了蓝色巨人IBM强有力的挑战者；科龙、美菱之携手，意在掀动冰箱老大海尔的宝座……
在任何一个细分市场上，都会有各自的领先者或领导者，比如可口可乐、宝洁、通用汽车等。同样，在他们周围，还有着一群虎视耽耽的挑战者。“当那些市场领先者用适应方法经营业务时，挑战者差不多树立了更大的雄心壮志和使用较少的资源正在扭转局面。” “在行业中占有第二、第三和以后位次的公司可成为居次者或追随者公司。例如高露洁、福特、百事可乐等公司。这些居次者能够采纳两种姿态中的一种：他们能够攻击市场领先者和其他竞争者，以夺取更多的市场份额——市场挑战者；或者他们能够参与竞争但不扰乱市场局面——市场追随者。”(菲利普·科特勒)中国市场的竞争日趋激烈，在任何一个行业或者同 3 / 117
市场营销单选题
1．企业要制定正确的竞合战略，就应该深入地了解_ C _。 A 自身特长 B 消费需求 C 竞争者 D 技术创新 2企业利用市场营销的一些手段和策略形成与竞争者的差异共存，并认识和利用竞争者的价值，这是__ D _。 A 宽容性竞争 B 对抗性竞争 C 集中化竞争 D 合作性竞争 3企业利用独特的工艺加工技能、卓越的价值链管理等手段，使其生产成本低于竞争对手，获取竞争优势的战略是_ A _。 A 成本领先战略 B 聚焦战略 C 差异化战略 D 侧翼进攻战略 4企业采用发扬自身差别优势之长，创造出个性突出的产品或服务，比同行业竞争者更有效地满足目标顾客的需求，这是_ B A 进攻型竞争战略 B 差异化竞争战略 C 集中化竞争战略 D 迂回型竞争战略5某食品企业将乳制品作为经营重点，专门提供此类别的产品和服务可归类为__ B _____。 A 顾客聚焦 B 产品线聚焦 C 地区聚焦 D 产品项目聚焦 6市场总需求扩大时受益最多的是__ A __。 A 市场领导者 B 市场挑战者 C 市场追随者 D 市场补缺者 7通过寻找和攻击对手的弱点，在挑战者的挑战战略中属于A_。 A 侧翼进攻 B 迂回进攻 C 游击进攻 D 包围进攻 8市场追随者在竞争战略上应当____ C ___。 A 向市场领导者挑战B不做任何竞争反应 C 跟随市场领导者D攻击市场领导者 9中国台湾地区某照相器材产品制造企业精心于寻找快门线、脚架套等产品生产的细分市场，该企业可被看作__ D __。 A 市场领导者 B 市场挑战 C 市场追随者 D 市场补缺者 10企业采取价格联盟、市场垄断联盟的战略方式属于__ B __。 A 松散型合作战略B竞争主导型合作战略 C 合作主导型合作战略D竞争对等型合作战略 11一个市场表现为一个行业只有一家企业，或者说一种产品只有一个销售者或生产者。那么这是 C __市场。 A 卖方市场 B 寡头垄断市场 C 完全垄断市场 D 生产者市场 12营销把C __导向置于中心地位，企业只有在满足其需求后才会达到自己的目的。 A 市场 B 产品 C 客户 D 技术 13菲利普·科特勒《营销管理：分析计划和控制》的出版标志着市场营销学的C 阶段来了。 A 管理导向阶段 B 功能研究阶段 C 协同和发展阶段 D 萌芽阶段 14下面哪一项不是社会市场营销观念关注的焦点。D A 社会 B 消费者 C 公司D技术 15市场三要素不包括哪一个要素。 D A 用户 B 动机 C 购买欲望 D 生产 16__ C __企业核心价值观的载体和反映，是企业生存和发展的理由。 A 产品 B 战略 C 使命 D 顾客 17__ A __曾指出：“企业遭到失败和挫折的一个重要原因也许就是很少对企业宗旨和使命进行适当的思考”。 A 彼得·德鲁克 B 菲利普·科特勒 C 费雷德·史密斯 D 麦卡锡 18波士顿矩阵中，适用于发展战略的业务类型是___ A ____。 A 问题类业务B明星类业务 C 金牛类业务D瘦狗类业务
领导的本质是要有追随者
领导的本质是要有追随 者 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
领导的本质是要有追随者 一、领导 1、领导是指指导和影响组织成员为实现组织目标而作出努力的贡献的过程和艺术领导有四个层次的含义 1) 领导活动是在组织中进行的 2) 领导者要拥有权力 3) 领导者拥有影响追随者的能力或力量 4) 领导的目的是通过影响追随者实现组织目标 2、职能内容 将个人的思想与企业整体的目标相互沟通协调通过自身能力和影响，将追随者个人目标与组织目标很好地结合在一起，需要协调、指挥、激励、沟通、营造组织气氛。(这里协调指挥激励沟通营造都是领导的主要职能内容) 3、领导作用 1) 协调协调，因为人的目标千差万别，协调贯穿始终 2) 指挥 3) 激励通过激励将每个人的潜能发挥出来 4、领导与管理的区别 1) 相同点都是在一个组织中为了达到一个组织目标，都是依赖人去完成的 2)不同点，管理是建立在合法的有报酬的，强制性权力的基础上，对下属是一种发 号施令的行为领导是通过自己的影响，把个人的目标与组织目标结合的一种方式，是领和导是先导型，靠榜样，人格，魄力，以处人为主 激励与沟通是领导的两大职能
5、领导者 领导者是有领导地位的人，领导者有共同的特征 1) 有追随者 2) 能使追随者做正确的事，能使每个人目标与组织目标联系起来 3) 能以身作则，要求别人做到的，自己首先做到 4) 勇于承担责任，拥有地位，不仅是拥有权力，而且是对整个组织负有责任 二、领导者权力的构成 权力能够拥有支配他人的力量领导者的权力来源于两个方面 1、领导者职位权力又称为正式权力，职务性权，行政性权力，制度权 1) 特点：权力随职务的变动而变动，不因任职者的变动而变动 2 ) 构成：强制权，惩罚权，奖励权，法定权，合法权，来自职位 2、来自领导者个人的道德品德技术个人魅力又称非正式权力，个人性权力 1) 特点：权力不随职位的消失而消失。 2 )构成：个人影响权，模范权，个人感召权，专长权，具有某些专门技术或特殊技能， 有一个比较形象的比喻来说明上面两种权力。 世态炎凉人走茶凉来自职位的权力， 人走茶不凉夕阳无限好来自个人的权力。“素质”与“概念” 当今出镜率最高的应该是“概念”与“素质”两个词汇在做销售的时候我们更应该注重的是自身素质因为你的客户不会用第二次机会来建立第一次印象作为一个市场上面的营销人员应该具有什么样的素质 第一：是敏感。对市场，对客户，甚至对数字都高度敏感。（鹰一样的眼睛，雁一样的团队）
耐克市场挑战战略案例分析
耐克市场挑战战略案例分析 一、市场挑战者概述 1、市场挑战者及其常规进攻战略 在某一市场中，处于市场次要地位的行业（第二、第三或者地位更低的企业），往往面临两种选择，一种是安于现状，甘心处于市场次要地位，希望通过市场共存来获取自 己所需利益；第二种是主动的提高市场地位，争取成为市场领先者，向比自己强大的竞 争对手发起进攻。前者被称为市场追随者，后者也就是市场挑战者。 市场挑战者是指那些具有明确的战略目标和挑战对象，通过适于企业的挑战战略和 积极的进攻态度，向市场领先者发起挑战，藉此提高市场地位，获取高市场占有率，努力成为新一代的市场领先者的公司。例如，IBM在个人电脑市场上对苹果公司发起的挑战、百事可乐公司对可口可乐发起的挑战等。 市场挑战者的常规进攻战略主要有五种，分别是正面进攻、侧翼进攻、游击战术、 包围进攻、迂回进攻。 2、市场挑战者的共因 市场挑战者，在代表着更多发展机会的同时也包含了巨大的风险。市场环境变幻莫测，很少有企业可以保证自己的战略行动必然取得成功，但即使如此，依旧有无数的企业选择走上了挑战市场领先者的道路。是什么原因诱使企业做出这种战略决策？笔者经过总结，发现了以下四点共同原因。 （1）对利益最大化的追求 作为盈利性组织，企业的目标是对利益的追求，并在追求利益过程中获得生存和发展。任何一个企业都渴望自己能够在市场中获取最大利润，支撑企业发展，满足股东、 员工等各方面的要求。 同时，伴随着企业发展进入成长期，在市场中站稳脚跟，已经不满足与现有市场地位，渴望扩张，更加追求利益最大化。受此影响，市场追随者便会努力提高企业的市场 占有率，在市场中采取扩张策略，争取成为市场中的领导者，此举便不可避免的会同现 有市场领导者产生碰撞。为了企业发展，市场追随者必须除去市场中的“拦路虎”，市 场追随者因此成为了市场中的挑战者。 （2）市场领先者的的主动出击
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峰——人们追随你是因为你是谁以及你所代表的东西。 人们对权力的痴迷以及对成为领导者的渴望的强烈，几乎是不 言而喻的。对这种论调持有异议的逍遥派人士对权力的解读与支持 者的解码或有区隔。 但是，如果我们能想象起集市上奴隶头上的稻草或者是皇帝一 时兴起的杀人欲望染红的双眼，就很难不得出某种近似荒谬的结论： 一个人从摇篮到坟墓，无不处于权力关系之中，在渴望权力的过程 里反对着施加给自己的权力。 看起来，领导的出现算是一个进步，不管他是亚历山大还是拿 破仑，它至少把权力关系急于与暴力或者丛林法则撇清、切割，尽 管有很多时候它也毫不含糊地躺在暴力的脚趾上，就像许多善男信 女渴望躺在佛祖的脚趾上一样。工业革命以来，工厂、公司等新组 织的出现，为人们实践权力和领导者的梦想提供了一种新的机遇。 同时，领导要实现的途径越多，其难度也越大，自由竞争的崇拜者 和人权思想家们的积极思考和著述，让人们不得不考虑隐藏某些赤 裸裸的做法，采用更加柔性的、具有人道主义精神的方法和技巧来 满足权力欲，这或许就是领导。 “人们都希望自己有所作为，他们需要相信，他们所做的工作 是有意义的。”这种认知是领导者自省的基石。一个很容易被质疑、 被批判但是却深藏于许多领导者心底的认知是：追随者在很大程度 、管路敷设技术通过管线敷设技术不仅可以解决吊顶层配置不规范高中资料试卷问题，而且可保障各类管路习题到位。在管路敷设过程中，要加强看护关于管路高中资料试卷连接管口处理高中资料试卷弯扁度固定盒位置保护层防腐跨接地线弯曲半径标高等，要求技术交底。管线敷设技术中包含线槽、管架等多项方式，为解决高中语文电气课件中管壁薄、接口不严等问题，合理利用管线敷设技术。线缆敷设原则：在分线盒处，当不同电压回路交叉时，应采用金属隔板进行隔开处理；同一线槽内，强电回路须同时切断习题电源，线缆敷设完毕，要进行检查和检测处理、电气课件中调试对全部高中资料试卷电气设备，在安装过程中以及安装结束后进行 高中资料试卷调整试验；通电检查所有设备高中资料试卷相互作用与相互关系，根据生产工艺高中资料试卷要求，对电气设备进行空载与带负荷下高中资料试卷调控试验；对设备进行调整使其在正常工况下与过度工作下都可以正常工作；对于继电保护进行整核对定值，审核与校对图纸，编写复杂设备与装置高中资料试卷调试方案，编写重要设备高中资料试卷试验方案以及系统启动方案；对整套启动过程中高中资料试卷电气设备进行调试工作并且进行过关运行高中资料试卷技术指导。对于调试过程中高中资料试卷技术问题，作为调试人员，需要在事前掌握图纸资料、设备制造厂家出具高中资料试卷试验报告与相关技术资料，并且了解现场设备高中资料试卷布置情况与有关高中资料试卷电气系统接线等情况，然后根据规范与规程规定，制定设备调试高中资料试卷方案。 、电气设备调试高中资料试卷技术电力保护装置调试技术，电力保护高中资料试卷配置技术是指机组在进行继电保护高中资料试卷总体配置时，需要在最大限度内来确保机组高中资料试卷安全，并且尽可能地缩小故障高中资料试卷破坏范围，或者对某些异常高中资料试卷工况进行自动处理，尤其要避免错误高中资料试卷保护装置动作，并且拒绝动作，来避免不必要高中资料试卷突然停机。因此，电力高中资料试卷保护装置调试技术，要求电力保护装置做到准确灵活。对于差动保护装置高中资料试卷调试技术是指发电机一变压器组在发生内部故障时，需要进行外部电源高中资料试卷切除从而采用高中资料试卷主要保护装置。
市场领导者战略
市场领导者战略 前言 企业营销战略是企业市场营销管理思想的综合体现，又是企业市场营销决策的基础。制定正确的企业市场营销战略，是研究和制定正确市场营销决策的出发点。 市场领导者战略 市场领导者在整个市场中占有最大的市场份额，在价格变化，新产品开发，销售渠道、分销渠道见着、促销战略等方面对行业内其他公司起着领导作用，比如国内的联想电脑、海尔、红塔国外的通用汽车、英特尔、沃尔玛等。作为市场的领导者他们营销战略的核心就是保持其原有的领导地位。据此其战略可分为三个方面。 （一）发现和扩大市场 其中包括1寻找新使用者、2寻找新用途、3扩大使用量。 （二）保护现有市场份额 其中包括1创新战略、2堡垒战略、3正面对抗战略。 （三）进一步扩大现有市场份额 其中要考虑扩大市场份额与投资报酬率的关系和垄断问题。 市场挑战者战略 市场挑战者在行业中占据第二或是后为次，有能力对市场领导者和其他竞争者采取攻击行动，希望取得市场领导者地位。其营销战略是 （一）确定战略目标和竞争对手 包括确定战略目标、选择竞争对手和分析竞争对手。 （二）选择挑战战略 包括1正面进攻、2侧翼进攻、3包抄进攻、4迂回进攻、5游记进攻。 （三）特定的营销战略 市场追随者战略 市场追随者在产品、技术、渠道、促销等模仿市场领导者，他们观察市场领导者的新产品借以节约在产品开市场开发、信息收集等上的经费。减小支出和市
场风险。根据其追随程度可分为1紧密追随、2有距离追随、3有选择追随。其营销战略是 （一）竞争导向定价战略 （二）市场发展战略 （三）市场细分化战略 市场利基者战略 市场利基者是指专门为市场规模较小不被大公司感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司，由于其的专一性也能形成较高的利润和发展。其营销战略就是实现专业化。包括 1、用户专业化 2、垂直专业化 3、顾客规模专业化 4、特定顾客专业化 5、地理市场专业化 6、产品或产品线专业化 7、服务专业化 8、产品特色专业化 9、销售渠道专业化 连锁营销策略 连锁营销策略是指在市场形成的一定范围内的同行效应，产生了一个固定链式的产业营销模式。它形成的前提是产业的透明化、扩大化、利益化。它形成的意义在于使营销策略得以规范化、流程化、高效率。 广告营销策略 一．锁定目标客户集中在目标受众身上打广告，减少费用，避免浪费。 二．减少价格竞争将广告投放在特定的消费群身上，制造差异化 三、给目标受众定
领导者VS追随者你未听过的11条领导力秘诀
领导者VS追随者：你未听过的11条领导力秘诀 2012年07月31日11:16 来源：福布斯中文网2012-07-31 作者：August Turak 字号 打印纠错分享推荐浏览量 104 1982年，我离开了在MTV的一份相当不错的工作——当年的音乐电视台（Music Television）现在已改名为A&E网络电视台。我离职的原因只有一个：去为吉姆·柯林斯（Jim Collins）工作。柯林斯是位非常成功的高管，他向我脑中灌输大量智慧，同时用他洒脱的爱尔兰式幽默感让我保持轻松。有一天，他对我说： “奥吉，记住，人人有上司。副总裁向总裁报告，总裁向首席执行官报告。首席执行官向董事长报告，而董事长向自己的妻子报告。每个人都有老板。如果你想成为一名优秀的领导者，那么你还必须是一个优秀的追随者。” 据我的导师、IBM高管学校（IBM Executive School）主任路易·莫布里（Louis Mobley）说，爱因斯坦远远不止是重塑了物理学。人类不再只是被动的齿轮，在牛顿的机械机器里受到因和果的铁轮驱动。相反，我们都是有意识的智能体（agent），想想我们自己，既能引起改变也能受改变驱使。爱因斯坦的宇宙是一个由反馈回路组成的流动空间，因果可以互换且常常难以区分。媒体引导公共舆论抑或只是反映它？父母创造孩子还是孩子塑造父母？消费者是营销的倒霉受害者，抑或营销人员是善变消费者的倒霉受害者？ 在领导力问题上，爱因斯坦的革命意味着，领导者和追随者之间旧有的鲜明区别已不复存在。国王与臣民、贵族与努力、老板与“打工仔”之间的这种鲜明界限已经消失。我们经常在一天内多次在领导者和追随者的身份之间转换，做一名优秀的追随者与做一名优秀的领导者，对于获得成功同样重要。 优秀的追随者通过领导的方式追随，以下是做到这一点的11种方法。 1）优秀的追随者把握主动权 领导说“跳！”，下属问“跳多高？”这样的日子已经一去不复返。现在的领导者迫切需要能带来新想法的追随者，而不是被动的工蜂式员工，等着领导者告诉自己做什么。优秀的追随者会说，“我认为我们应该这样做”，而不是“你想要我做什么？” 2）优秀的追随者自己创造工作 柯林斯教给我了一种模式，适用于我所经历的每份新工作。迅速行动，从而可以在相当短的时间内确定我能达到的量化目标。然后我会拟定实现这一目标的计划，并每周进行报告。但最重要的是，我总是在上司找我要计划之前就拿出了我的计划。我用这种方式表明，我可以领导自己。制定自己工作的附带好处就是获得自主权，将工作变成乐趣。 3）优秀的追随者具有可塑性 一次，柯林斯与我分享了一个“秘诀”。他不会随身携带笔记本，而是将一张纸折成三截，放在夹克胸前的口袋里来做笔记。我忠实地模仿了他，但在离开公司后，我做的第一件事就是不再带着那张该死的
九阳豆浆机市场领导者的竞争战略
九阳豆浆机市场领导者 的竞争战略 This model paper was revised by LINDA on December 15, 2012.
九阳豆浆机：市场领导者的竞争战略 【最新资料，WORD文档，可编辑】
九阳豆浆机：市场领导者的竞争战略山东九阳小家电有限公司成立于1994年10月工程师王旭宁和他年轻的北方交通大学的师兄弟们下海创业,发明了集磨浆、滤浆、煮浆等诸功能于一身的九阳全自动豆浆机。结束了中国人过去一直用石磨做豆浆的时代。九阳牌系列家用豆浆机拥有23项国家专利，年销量突破百万台，年产值几个亿,成为全球最大的豆浆机制造商。 九阳豆浆机风行全国，诱发了投资者跟进效仿热潮。全国各地如雨后春笋般新生了100多家豆浆机生产企业，规模较大的如福建的迪康，广东的科顺、雄风，河南的田山等。2001年6月18日，荣事达在沈阳宣布要在2年内成为豆浆机的主导品牌。10天之后，美的公司也宣布斥资3000万进入豆浆机领域，并计划年内生产能力达到150万台，进入行业前两名。其他曾进入豆浆机行业的大家电企业还有海尔、澳柯玛等。 作为豆浆机行业的主导品牌，九阳面对纷至沓来的激烈竞争，并未显得手忙脚乱。采取的主要措施是： 1、技术创新。在2001年度投入大量科研经费，研发了全新的专利“浓香技”；推出九阳“小海豚”浓香豆浆机，迅速畅销全国。在品质管理方面，除进行常规的各项生产检验外，还单独成立了多个实验室,如电机实验室、成品实验室等，对关键配件和整机进行全面实验检测。由于在技术方面不断推陈出新，2001年九阳豆浆机销量达到160万台，远远甩开了竞争对手，市场占有率始终维持在80％以上，销量年年第一。
(完整版)论领导者和追随者
论领导者和追随者 领导者与追随者是领导活动中的主体,以改造作为客体的领导环境。同时,领导者与追随者又互为主客体,领导者通过领导过程来影响追随者,追随者也通过追随过程来影响领导者,它们相互依赖、相互推动,构成领导活动的基本矛盾运动。 首先我们应该了解领导者和追随者的定义。领导者定义：能代表群体、组织、公众意志，掌握和运用各种权力和资源，体现主导地位的强者意志和倾向的机构和个人。追随者：在领导活动中与领导者有共同的利益和信仰，追求共同组织目标的人。那么可信、品质、关心人、勇气、沉着、能力，这都是领导者的必备条件，其中还包括先天性要素、经验性要素、修炼性要素。领导的素质：1素质种类：身体心理素质、教育文化素质、职业道德素质、能力与智慧、思想政治素质。2素质运动：朝阳运动和垂暮运动。3领导群体结构：梯形的年纪结构、协调的气质结构、合理的知识结构、互补的智能结构。 领导者与追随者的关系。关系表述，他们存在人格平等、身份相对、相互依赖、相互制约等关系。领导者与被领导者的相互依赖还存在着： A．领导者对被领导者的影响。
作为下属的榜样、交流者、满足资源需求 B．被领导者对领导者的影响。 被领导者是对领导者施加影响的源泉。被领导者接受领导的愿意程度、对领导者的认可程度。 从领导者的角度来说，领导者起到的是催化剂的作用，他们作为变革的推动者，在一路同行中，他们开发和培养其追随者，让其不断达到新的高度。领导者的两项驱动性任务或目标是：确保组织成功和一旦其应该离开的时候，她/他拥有足够经过培训和开发的人们来接替他的岗位。总体上来说，领导者应该学会将工作还给员工，他们主要通过武装队伍来实现更大的目标。从追随者的角度看,他们根据领导给他们的感觉来追随, 通过分享其愿景并在追随中学习技能和完成目标,他们在成长的过程中,逐渐承担起更大的任务,并在其间逐渐达到自我实现和自我超越的需求。首先要有一个良好的竞争环境，一个公司如果连竞争都是不公平的，那么人机环境必然会不和谐。其次，良好的人际环境需要清晰地上下级关系，以及一套严谨的企业规章。任何会导致破坏人际环境的举动的处理都会有章法可依，这样就为良好的人际关系提供了规则基础。再次，人际关系毕竟是人与人之间的关系，对于有些有才干的人，规章制度对其的效果并不明显，这个时候就需要看你的选择了。如果是团队型非常强的工作，那么这种人建议辞退。如果是独立性较强的工作，
浅谈领导者与追随者的区别于联系
浅谈领导者与追随者的区别于联系 前言： 开发你内在的领导力，领导力就是影响力。那些高高在上，却无人追随的人只是在“云中漫步”，根本无法领悟领导力的精髓。领导力并非“与生俱来”，连最“原始”的领导素质都可以后天力得。确保他人完成工作是管理者的职责，激励他人把工作做得更好是领导暑的才能。 真正的领导力不在于拥有一个职位或头衔。事实上，被赋予某个领导职位只是领导力5个层次中的第二个层次。 要想成为超越“老板”层面的领导者，要想使员工追随你不是因为他们不得不听你的，那么你必须掌握投资于人并鼓舞他们的能力。为了实现个人角色的进一步突破，你必须卓有成效地领导并建立一个富有生产力的团队;你还必须帮助他人提升自我技能，进而使他们成长为新一代领导者。 如果你具备了上述技能与奉献精神，你就攀登上了领导力的巅峰。如此，你的影响力将泽被深远，使更多人为之受益。领导力的5个层次分别是：职位——人们追随你是因为他们非听你的不可认同——人们追随你是因为他们愿意听你的生产——人们追随你是因为你对，组织所做出的贡献立人——人们追随你是因为你对他们所付出的巅
峰——人们追随你是因为你是谁以及你所代表的东西。 人们对权力的痴迷以及对成为领导者的渴望的强烈，几乎是不言而喻的。对这种论调持有异议的逍遥派人士对权力的解读与支持者的解码或有区隔。 但是，如果我们能想象起集市上奴隶头上的稻草或者是皇帝一时兴起的杀人欲望染红的双眼，就很难不得出某种近似荒谬的结论：一个人从摇篮到坟墓，无不处于权力关系之中，在渴望权力的过程里反对着施加给自己的权力。 看起来，领导的出现算是一个进步，不管他是亚历山大还是拿破仑，它至少把权力关系急于与暴力或者丛林法则撇清、切割，尽管有很多时候它也毫不含糊地躺在暴力的脚趾上，就像许多善男信女渴望躺在佛祖的脚趾上一样。工业革命以来，工厂、公司等新组织的出现，为人们实践权力和领导者的梦想提供了一种新的机遇。同时，领导要实现的途径越多，其难度也越大，自由竞争的崇拜者和人权思想家们的积极思考和著述，让人们不得不考虑隐藏某些赤裸裸的做法，采用更加柔性的、具有人道主义精神的方法和技巧来满足权力欲，这或许就是领导。 “人们都希望自己有所作为，他们需要相信，他们所做的工作是有意义的。”这种认知是领导者自省的基石。一个很容易被质疑、被批判但是却深藏于许多领导者心底的认知是：追随者在很大程度上不
市场挑战者营销案例
市场挑战者营销案例：蒙牛传奇：借力打力 课程案例2007-10-08 20:09:19 阅读84 评论0 字号：大中小 挑战途径：攻击市场领先者 挑战策略：一开始以“追随者”的模糊面目进入市场，发展同类产品中的低端产品、进入老大忽略的低端市场，但实际这可以看做是迂回进攻的手段；一个时期后，在产品、价格、市场、传播等全方位上，蒙 牛开始正面进攻。 挑战结果：4岁的蒙牛与10岁的伊利站在了势均力敌的位置：同属中国奶业四强，2003年蒙牛向三甲进军。在液态奶市场，蒙牛占有率第一，伊利第二；冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二。 蒙牛与伊利，两家奶业巨头同处西北边陲重镇呼和浩特，尽管蒙牛的诞生比伊利晚10多年，但蒙牛还是在短短的4年内奇迹般地长大，从进入市场时在同行业排行第1116位，到2002年以1947．31％的成长速度被商界誉为“成长冠军”，站到了可以与伊利相提并论的位置：现在蒙牛和伊利同属中国奶业四强，而今年蒙牛正在挤进前三强，蒙牛的液态奶市场占有率第一，伊利第二；伊利的冰激凌类产品第一，蒙牛 第二。 四岁蒙牛，是如何后来居上的？又是如何从后来居上的角色成长为中国乳业老大的挑战者的？ 一、虚拟联合，借力社会资本 蒙牛自一诞生起，蒙牛乳业的老总牛根生就非常注重借助外部力量发展壮大。 传统思维是先建工厂，后建市场；蒙牛是逆向思维：“先建市场，后建工厂”。于是，“虚拟联合”诞生了：1999年，蒙牛把区内外８个中小型乳品企业变为自己的生产车间，盘活了7.8亿元资产，经营了冰淇淋、液体奶、粉状奶３个系列４０多个品种的产品，使蒙牛产品很快打入全国市场，当年销售收入达到4365万元。半年时间，蒙牛在中国乳品企业销售收入排行榜中，由千名之末窜升至第119位。“蒙牛现象”，一 时成为经济界备受瞩目的一个亮点。 牛根生说，在计划经济下，企业就是生产车间的同义语，而当今做企业，可以先建市场，后建工厂。像这样，一个品牌拥有者，运用自己的品牌优势、市场优势、科技优势，将许多个企业联合到自己的名下，只进行资本运营，不发生资金转移，这种联合方式就是“虚拟联合”。 2000年，蒙牛一面扩展“虚拟组织”，一面杀了个“回马枪”，创立自己的“根据地”，高起点建起了具有国际先进水平的17条冰淇淋全自动生产流水线和22条液体无菌奶生产流水线。 蒙牛有了自己的工厂后，“虚拟联合”不仅没有收缩，而且进一步延伸。目前，参与公司原料、产品运输的６００多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的500多个奶站及配套设施，近10万平方米的员工宿舍，合起来总价值达５亿多元，没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成。通过经济杠杆的调控，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社 会办企业”。
市场领导者应采取什么样的营销策略
市场领导者应采取什么样的营销策略 企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整营销策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业的规模以及在目标行业市场中的位置。 当我们企业处于“市场领导者”的位置的时候，我们应采取什么样的营销策略？ 首先，要通过切实的策划案不断的扩大整个市场。通过战略部提供详尽的策划案来不断吸引购买者和挖掘其购买潜力、进一步的营销策略中的策划产品的卖点使消费者增加产品的使用频率、策划出产品的其他新用途等。 其次，要保护目前市场的占有率。战略部要在战术上有持续性的创新，并且在新产品构想、客户服务、物流及成本降低方面降低产业，不断的增加竞争的有效性及价值来提供给消费者。 最后，我们要做的就是不断扩大市场占有率。战略部要不断的了解消费者，研究消费者、不断开发新产品或新形式的服务体系、不断完善提高本企业的质量战略、不断满足消费者需求扩展产品线、通过策划活动来不断提升企业和产品的综合品牌形象、借助多渠道信息传播途径来宣传品牌、策划促进销售和提升企业制造效率、建立品牌管理系统…… 当我们企业处于“市场挑战者”的位置的时候，我们应采取什么样的营销策略？ 首先，营销策略的战略部署要确定我们企业的战略目标和进攻对象。也就是要选择进攻对象(市场领导者或实力相仿的中型企业或本地市场的小企业)来增加我们企业的市场份额。 其次，战略部在确定对手和目标后，调研分析竞争对手的综合竞争实力和竞争优劣点，进行总体进攻战略部署。通过运用战术以正面(产品、广告、价格)、侧翼(竞争方的弱点)、包围(区域包围)、迂回(攻击较容易进入的市场，扩大企业资本)、游击(在不同领域进行小的连续的攻击)的方式进行攻击目标对象。 周正业老师 领导力管理专家 团队建设专家 南京师大文学学士、法学硕士 上海交大客座教授 历任美资跨国公司高级经理 欧洲最大培训公司合作讲师 现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、营销学院执行院长 ◇工作或项目经历： 本科毕业分配至江苏省重点中学从教，教育事迹被文汇报、上海青年报、常州日报、常州电视台先后报道。1999年加盟安利（中国），从一名普通直销员锤炼成为这家跨国公司钻石特
如何做好市场的挑战者
如何做好市场的挑战者 一、确定战略目标和挑战对象 大多数市场挑战者的战略目标是提高市场占有率，进而达到提高投资收益率和利润率的目标。 挑战者在明确战略目标时，必须确定谁是主要竞争对手。一般说来，挑战者可以选择下列几种类型的攻击目标。 1、攻击市场领先者。这是一种既有风险又具潜在价值的战略。一旦成功，挑战者企业的市场地位将会发生根本性的改变，因此颇具吸引力。企业采用这一战略时，应十分谨慎，周密策划以提高成功的可能性。 进攻领先者需要满足的基本条件： 1）拥有一种持久的竞争优势，比如成本优势或创新优势。以前者之优创造价格之优，继而扩大市场份额；或以后者之优创造高额利润。 2）在其他方面程度接近。挑战者必须有某种办法部分或全部地抵消领先者的其他固有优势。 3）具备某些阻挡领先者报复的办法。必须使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复。如果没有一些阻挡报 2、攻击与自身实力相当的企业。抓住有利时机，向那些势均力敌的企业发动进攻，把竞争对手的顾客吸引过来，夺取它们的市场份额，壮大自己的市场。这种战略风险小，若几番出师大捷或胜多败少的话，可以对市场领先者造成威胁，甚至有可能改变企业的市场地位。 3、攻击实力较弱的企业。当某些中、小企业出现经营困难时，可以通过兼并、收购等方式，夺取这些企业的市场份额，以壮大自身的实力和扩大市场占有率。 二、选择进攻策略 1、正面进攻。市场挑战者集中优势兵力向竞争对手的主要市场阵地正面发动进攻，即进攻竞争对手的强项而不是它的弱点。采用此战略需要进攻者必须在提供的品(或劳务)、广告、价格等主要方面大大超过竞争对手，才有可能成功，否则采取这种进攻战略必定失败。为了确保正面进攻的成功，进攻者需要有超过竞争对手的实力优势。