银行风险管理组织构架-毕博-浦发银行.

人员和薪酬委员会
• 该委员会负责决定首席执 行官、首席营运官等高层 的薪酬体系，以及决定高 级管理层的薪酬体系 •另外该委员会定期审查银 行的人员升迁计划和职业 发展计划，以及高级管理 层的业绩表现
公共事务委员会
• 该委员会负责和银行相关 公共事务的制度的审阅， 并负责协调影响银行名誉 的各项事务
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示例：某领先银行全面风险管理组织架构
董事会
稽核委员会 稽核部 首席执行官 风险管理委员会
资产负债管理委员会
操作风险委员会 信贷政策委员会 首席运营官
贷款审批委员会 首席风险官
执行副总裁（若干）
首席财务官
公 司 业 务 部
个 人 金 融 部
机 构 金 融 部
资 产 管 理 部
财 务 计 划
具有描述公司成功和个人价值的清晰的公司战略
明确的职责分工和决策程序 建立董事会、高级管理层、和监管稽核机构之间良好的沟通和合作机制 有效的内控系统（包括内部和外部的审计职能、独立于业务条线的风险管理职 能以及其它方面的核对和监察职能） 对于潜在的利益冲突能得到充分的关注（例如：与关联方或内部人的交易） 对于高级管理层、业务条线和员工的恰当的财务和管理激励措施 恰当的对公众和对内部的信息披露机制
－摘自T银行年报
法律风险
合规委员会
操作风险
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目录
风险管理组织架构领先实践

全面风险管理组织架构
信贷风险管理组织架构
市场风险管理组织架构 操作风险管理组织架构
风险管理方法、工具和模型领先实践

信用风险管理方法、工具和模型领先实践 市场风险管理方法、工具和模型领先实践 操作风险管理方法、工具和模型领先实践
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银行董事会管理领先实践－－战略与业绩管理
对行业及公司 的基本情况进 行了解 随时了解在经 营上取得的重 大进展 确认战略设想 ，监控工作业 绩 与股东进行沟 通
关键要素
对董事进行全面 培训，重点是公 司的基本价值驱 动因素 定期向董事通报 相关的公司、行 业及经济背景情 况 董事能够同高层 管理人员商讨、 咨询问题 董事会年会对长 期目标、战略设 想规划等进行集 中审议 董事会对一些关 键的绩效指标进 行持续的监控 向股东及其他利 益相关方明确传 达董事会在战略 制订中所起的作 用的大致情况 重要的利益相关 方能够会见外部 董事
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该银行全面风险管理组织架构特点（续）
5. 风险管理部门将信贷业务审批、风险控制和风险检查职能相分离，作为三个相对独立的 部门。其中风险控制部下分设信用风险控制处、市场风险控制处和操作风险控制处，主
要负责全行相应风险领域的风险管理政策拟定、组合管理、信息系统建设、风险管理报
董事会选举产生 首席执行官，并 对首席执行官提 名的管理人员进 行审批
董事有充分的机 会与高层管理人 员进行接触
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银行董事会管理领先实践－－确保价值观、道德观 与廉洁观
确定区 分界线 及时了解 情况，进 行监控 关键要素
由外部董事就应 达到的标准与区 分界限进行单独 讨论 就该标准及区分 界限与高层管理 人员达成共识 董事会各委员会 对关键的问题， 如审计、养老金、 健康、环境、安 全等进行监督 向相关员工传达 主要程序的详细 情况 建立对重要事件 的惯例及紧急通 知机制 董事会成员能够 同高层管理人员 商讨、咨询问题 向股东及相关的 监管机构传达董 事会在这些程序 中所起到的作用
会 计 核 算
银 行 资 金 运 作
信贷审批部 首席信贷官
风险控制部
风险检查部
内设风险管理职能
信 贷 审 批 部
信 用 风 险 控 制 处
操 作 风 险 控 制 处
市 场 风 险 控 制 处
场内 监、设 控操信 职作用 能风、 险市
信 息 科 技 部 门
清 算 部 门
其 它 后 台 运 作 部 门
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银行董事会管理领先实践－－管理人员及其薪酬 的确定
制订特定方法 评价公司的管 理人员 确保关键的管 理资源能够到 位 评价高层管理 人员的工作业 绩
根据业绩决定 薪酬
与股东进行沟 通
关键要素
由管理人员选择 与薪酬委员会领 导关键程序 定期对首席执行 官的岗位职责描 述进行评审、更 新 董事会每年审议 首席执行官及其 提名的管理人员 的连任计划 对首席执行官及 其提名的管理人 员进行正式的评 审 董事对薪酬计划 进行审阅、审批 与管理 薪酬与个人及公 司的业绩紧密联 系 向股东及其他利 益相关人员明确 传达管理人员的 确定过程
提名和公司治理委员会
• 该委员会的所有成员需满 足纽约证券交易所和其它 监管法律规定的独立、有 经验和专业标准 • 该委员会的成员由董事 会任免
人员和薪酬委员会
• 该委员会应至少包括3名 董事会成员，所有成员需 满足纽约证券交易所和其 它监管法律规定的独立、 有经验和专业标准 • 该委员会的成员由董事 会任免
确保取 得进展
与股东进 行沟通
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银行董事会管理领先实践 －－专业委员会的设置及其职责
国际领先银行一般至少在董事会层面设立如下专业委员会：

风险管理委员会：对于高级管理层债管理信用风险、市场风险、流动性风险、操作风 险、法律和其它风险的情况进行监管（委员会必须定期得到高级管理层关于银行各类 风险暴露和采取的风险管理活动的报告） 审计委员会：对银行的内部和外部审计师进行监管、批准上述审计人员的任命和解聘 提议，审核和批准有关审计范围和频率的报告、审阅审计报告并确认管理层对于审计 报告中提及的内部控制缺陷、不合规点和其它问题采取了及时的改正措施 薪酬委员会：对于高级管理人员和其它关键人员的薪酬进行监管，并确认薪酬方案符 合银行的文化、目标、战略和控制环境 提名委员会：对董事会成员的工作进行评估，并指导更新和补充董事会成员的过程
3.
4.
5.
6.
7.
8.
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国际领先实践－－四种重要的内部控制形式
1.
董事会（或下属专门委员会）和监事会的监管 由不负责日常业务运营的部门和个人的独立检查和监管 对于不同业务领域的直接条线汇报和监管 设立风险管理和内部审计职能
2.
3.
4.
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零售业务部
资本市场部
后台主管
欧 洲 主信 管贷 检 查
美 国 主信 管贷 检 查
… 检… 查地 主区 管信 贷
高欧 级洲 信公 贷司 官业 务
高美 级国 信公 贷司 官业 务
欧 洲 主公 管司 业 务
美 国 主公 管司 业 务
公共事务委员会
• 该委员会应至少包括3名 董事会成员，所有成员需 满足纽约证券交易所和其 它监管法律规定的独立、 有经验和专业标准 • 该委员会的成员由董事 会根据提名和公司治理委 员会的建议任免
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示例：某美国银行C的董事会专业委员会职能
董事会
审计和风险管理委员会
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示例：某日本银行T的风险管理相关委员会设置
信贷风险 信贷委员会 清算风险
市场风险 资产负债管理委员会
全面风险管理 风险管理委员会
流动性风险
•信用风险管理委员会： •对于日本和海外单独客户的信用限 额设定和国家风险限额设定提供决 策 •对于组合集中限额进行决策，包括 信用等级集中度、行业集中度、担 保品集中度、和地区集中度 •批准信贷管理政策和基本规则 •考虑不良贷款、信贷转让、和新产 品信用风险等问题 •资产负债管理委员会 •制定市场风险和流动性风险政策 •确定银行账户的组合头寸 •预测利率走势 •优化银行的资产负债结构 •…
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该银行全面风险管理组织架构特点
1. 在董事会下设立风险管理委员会和稽核委员会。风险管理委员会监控银行的整体风险、 决定银行整体的风险策略，其决议通过首席执行官执行。稽核委员会监控银行对风险策
略和政策的执行情况，银行的稽核部直接隶属稽核委员会管理，以保证其独立性
2. 在银行的首席执行官下设资产负债管理委员会、操作风险管理委员会、信贷政策委员会 等，这些委员会由银行的高级管理人员组成，主要负责审批银行的风险政策。在银行的 首席执行官下设立有信贷审批委员会，负责大额授信业务的审批 3. 4. 银行的前台（业务单元或事业部）由执行副总裁领导，通过资本配置和风险限额来控制 银行整体的风险暴露，并通过风险调整收益率（RAPM）指标来考核业务单元的绩效 在银行的中台，首席风险官领导的风险管理部门和首席财务官领导的资金财务部门提供 银行整体的风险管理专业支持



经济资本度量、RORAC、风险绩效评估管理方法、工具和模型领先实践
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示例1：美国A银行风险管理组织架构示例
董事会 风险管理委员会 资产负债管理委员会
总裁
稽核部 信贷审批委员会
首席风险官
Байду номын сангаас
信贷检查部
信贷政策部
公司业务部执行信 贷官
资产保全部
公司业务部总经理
风险管理部门和业务单元能得到恰当的业绩评价、激励 参与风险管理的人员有足够的知识、技能、和进行有效风险监控和管理 的 手段


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国际领先实践－－良好公司治理结构的表现
1.
公司的价值、行为准则得到清晰列示、被员工充分理解，并有适当程序确保其 能得到贯彻
2.
告和评价等职责。（注：市场风险控制处主要关注银行交易账户的市场风险）。风险检 查部主要负责对相应业务单元或风险种类的风险管理情况的检查 6. 7. 由首席财务官领导的资金财务部门主要关注银行账户的市场风险（资产负债比例管理、 流动性风险管理等） 在银行的后台，由首席运营官（信息官等）领导的后台支持部门主要对其日常的操作风 险负责，在其部门内部，设有操作风险管理的岗位，具体负责日常的操作风险报告和管 理
• 该委员会协助董事会保障 银行的财务报表符合银行 的会计和财务控制体制 •对内部审计工作情况进行 监督和检查 •对财务报表进行独立审计， 对独立审计师的独立性和 工作表现进行检查 •确保银行符合法律和监管 要求
提名和公司治理委员会
• 该委员会负责审查董事会 成员的资格，推荐下一次 年度股东大会的主席候选 人，以及推荐董事长候选 人 •该委员会在构建公司治理 结构政策中起到领导的作 用，包括向董事会推荐公 司治理大纲
国际银行风险管理组织构架
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业务与系统一体化，增强企业竞争力
银行全面风险管理对组织架构的要求

良好的公司治理结构 针对不同风险类别，设立专门委员会和专业风险管理部门，全面管理银 行所有重要的风险暴露 设立独立的风险管理部门和风险监控部门，避免职责冲突



风险管理组织架构和银行整体组织架构相适应



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示例：某美国银行C的董事会专业委员会设置
董事会
审计和风险管理委员会
• 该委员会应至少包括3名 董事会成员，所有成员需 满足纽约证券交易所和其 它监管法律规定的独立、 有经验和专业标准 • 该委员会中至少应有一名 成员是符合NYSE标准的财 务审计专家 • 该委员会的成员由董事会 根据提名和公司治理委员 会的建议任免 •该委员会的成员应根据提 名和公司治理委员会的建 议定期轮换
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银行董事会管理领先实践－－董事会运作
建立独立于管 理层的董事会 确保董事会成 员的资质 组织安排各类 会议，提高董 事会工作成效 评价董事会的 工作成效，在 必要时作适当 调整 与股东进行沟 通
关键要素
董事治理委员会 对董事会的全部 工作流程负责 在一些关键的委 员会中只安排外 部董事： •审计 •薪酬 明确定义并记录 董事会成员的任 职资格与工作职 责 董事会大部分成 员应为外部董事， 应有足够的外部 董事组成并领导 各个关键的委员 会 充分安排会议时 间，使工作能够 得到开展 经常定期安排只 有外部董事参加 的会议 对董事个人建立 起一套正规的评 价体系，并对个 人保密 有充分的机会进 行董事成员变动 通过年报、书信 或是其它各种渠 道向股东及其他 利益相关方传达 董事会的治理程 序