如何做好一名优秀的现场管理者

应用工具 排列图 因果图 排列图 对策图
C 6检查效果 根据计划对策表，检查实际执行的结果
A
7总结经验
对结果进行总结，把经验和教训纳入有 关的标准，规定和制度，培训员工
8遗留问题
尚未解决的问题，转入下一个循环 26
b.问题处理要点（决定方向后）
1 抓住事实
建立数据，做好统计分析 研究判断问题的产生 2 解决方案 必要有关人员会商 解决方案利弊分析 3 问题处置 组织相关人员进行处置措施 4 检讨结果 对拟订的解决芳案及进行的处27置措施，应加以追踪考察。
环境
人
物料
没有生产计划 订货情报掌握
配合度较差 不确定
库存无材料
没有式样生产 条件不好
没有交货意识
运送成本高
为何交货期拖延？
方法不明确
ห้องสมุดไป่ตู้
方法
存放位置不对
是
制作能力 不够
机器
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老化设备生产慢
找原因
3.确认主要原因
从全部原因中找出主要原因
针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择4-6个主 要原因作为改善对象
不仅是一门科学， 更是一门艺术；
管理工作是科学性与艺术性的有机统一
➢管理不是把工作
化而是把
的工作
化．
➢运用企业资源，结合下属及众人的智慧与努力，来达成企业（部 门）的目标
5
2.班组长的管理水平现状
生产技术型 盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 哥们儿义气型
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
法检
2、品管员为什么没到现场巡视？
2、品管员没履行职
责
1、班组长加强首件管 理
2、强化品管员现场巡 视制度
环
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目录
一、找准车间管理人员职责定位 二、如何有效的挖掘车间问题 三、车间管理人员技能提升 四、现场成本控制企业生存的根本 五、车间计划管理与异常控制 六、如何提升现场质量的管理
班长刘小军立即组织班组QC小组进行分析，他们的分析思路是：
分析 内容
问题点
5W1H
措施与对策
1、新员工肖伟第一 1、新员工第一次上岗，为什么敢在师傅不 1、新员工第一次上岗
次上岗操作
在场的情况下操作设备？
必须有师傅在场
人 2、肖伟的师傅谭军 2、新员工培训的时间够吗，是否达到培训 2、对谭军扣发当月奖
级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。 ◆时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天
的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间 管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。
1.见识,判断事物本质和预见未来的能力 2.人情,人际协调和人际沟通的能力 3.技术和专业技术的能力 三者之间占比例如何？
营业科 财务科 总务科 技术科
品管科 生产科 合计
总人数 50
25
25
40
50
200
390
缺人数 4
2
2
5
6
20
39
缺勤率 8％
8％
8％
12.5％ 12％ 10％ 10％
占比率 10％ 5％
5％
13％
①由上我们可以得知缺勤率为14％ ②可以得知每个部门的缺勤率 ③各部门缺勤人数占有比率。 29
16％ 51％ 100％
团队合作 目视管理
士气強化 品管圈
自律 提案建议
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3.问题与问题意识
➢何谓问题？何谓问题意识？
问题 就是现状与目标产生
并且需要解决的事情
问题意识 就是对问题的
，不知道原因，需要知道原因，
理想情况
差距
实际情况
17
问题
4.工作中的两种问题与两大使命
➢工作中的两种问题
目标 标准
日常性问题（还原性问题）
有明确的标准，凡不符合标准的都应视为问题。既为了维持标准 必须要排除的阻碍要素
创造性问题（革新性问题）
为提高标准水平而必须排除的阻碍因素。即因为改善革新而出现 的问题
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两大使命
➢工作者的两大使命
目标
一贯状态
过去
异常状况 现在
标准
维持工作的“一贯状态”
即指在工作中依照既定目标、根据指导方针，有计划性地执行 任务，达成预期中的效果
鱼骨图编制程序 1.先确定要探讨的特性（成果）
再由左方画一条线，箭头对准 特性代表造成的原因
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2.大方向的原因——4M
找出大方向的原因，大方向的原因通常是“4M”： 材料Material 机器Machine 人Man 方法Method
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案例：
运用头脑风暴法和因果图寻找原因
找出影响主要问题的全部 原因
班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽 带;
班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长既应 是技术骨干,又是业务上的多面手.
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7．管理的五项内容
◆人。对人的管理，也就是对员工的管理。 ◆财。对财进行管理，比如成本核算，资金流向。 ◆物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要
是指生产资料。 ◆信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上
5个为什么的特点是就问题点直接发问，回答也只需要就问题作 直接回答，回答的结果又将成为下一个发问的问题，连续5次就 可问出问题发生真正原因
例：一个人骑车摔了一跤（下坡路上）
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案例分析：焊点为什么松动＃
志兴电子公司焊接五班担任线路板的焊接任务，今天由品管部查出3号位的焊点松动率达 90％，经检查是焊点偏位。该焊接是机器自动焊接。并下达停产整顿的通知给焊接五班。
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9.管理模式：
找问题
反馈 Action
计划 Plan
AP
CD
检查
执行
Check
Do
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a. PDCA问题解决的流程
步骤 1界定问题
2原因分析 P
3确认原因 4制定对策
D 5实施计划
关键 找出存在的主要问题 找出影响问题的全部原因 从全部原因中找出主要原因 针对主要原因制定措施计划 按照计划对策表，认真地去执行
应评估项目： 时间：在预定的时间内是否能完成 成本：是否能够减少或避免 人力：是否成员能参与，成员是否足够能里完成此项工作 效益：是否能达到预期的经济效果，是否具有推广价值 可行性：对策要可操作，并能稽查核实，描述具体并可以
细化
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4.制定对策并实施
依据计划对照表，检查实际 执行的结果
WHY（为什么），说明为什么要制定各项计划和措施 WHERE（那里干），说明由哪个部门负责什在什么地点进行。 WHAT（干到什么程度），说明要到达的目标。 WHO（谁来干），说明措施的主要负责人。 WHEN （何时完成），说明完成措施的进度。 HOW（这样干），说明如何完成任务，应对措施
6）失去信心，怕惩罚
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8.问题改善的五种基本精神
➢问题改善的五种基本精神
1）舍去原有观念，凡事求新创变 2）不要找理由，而是找方法 3）错误立即改正 4）改善是永远的追求 5）改善永无止境
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问题讨论
例一： 有人经过喇叭网厂冲网组摔倒，张成刚组长立即 赶到现场，发现地上有油。请问张成刚组长如何 处理 ？
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第二讲：如何有效的挖掘车间问题
1.制造企业的三大突出问题
支
品质
运
营
持
利润
成本
流
交期 流
程
程
人力资源
三类突出问题相互作用，彼此牵15联，影响着企业的更快发展
2.现场管理之屋
利润管理
质量及 成本 进度 安全管理 管理 管理
作业的 人员
信息
设备
产品及材 料
流程、标准化、制度化
5S(良好的建筑环境维持) 消除马虎、浪费
当异常状况发生时，应找出发生的原因，并且予以解决，其意 义不仅只在于解决问题而已，且使异常的部分恢复到“一贯状态”
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5.改善的意识与障碍
➢改善的基本意识
1）永不自满，永无止境的改革意识和进取精神 2）任何工作总会找到一种最佳的方法 3）从全局出发，追求系统效益 4）提倡协作精神，团队作战，并与其它改善活动结合推行 5）追根就底，凡事多问为什么
如何做一名优秀的班组长
1
目录
一、找准车间管理人员职责定位 二、如何有效的挖掘车间问题 三、车间管理人员技能提升 四、现场成本控制企业生存的根本 五、车间计划管理与异常控制 六、如何提升现场质量的管理
2
第一讲：找准车间管理人员职责定位
认识自己很重要
3
1.什么是管理
4
总结
管理不仅是一种知识， 更是一种实践；
6
3.角色认知
阶层名称 经营层
管理层
监督层 作业层
功能/职能 创业精神与经营理念 远景/愿景（VISION）规划 方针/目标的拟定 策略/战略策划 企业诊断与审查（REVIEW） 作业模式/流程规划 部门职责与权责划分 机能规划 作业活动稽核 作业教导 任务贯彻 异常排除 作业执行 自我检查
7
管理模式 PCP
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②柏拉图法
将前例依缺勤人数所占比率顺位
生产科 品管科 技术科 营业科 财务科 总务科 合计
总人数 200
50
40
50
25
25
390
缺人数 20
6
5
4
2
2
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缺勤率 10％
12％
12.50 12％
8％
8％
10％
％
占比率 51％
16％
13％
10％
5％
5％
100％
顺位
1
2
3
4
5
6
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品质管理案例
深圳XX公司PCB装配线的浸锡流程改善实例， 该公司在通过持续改善手法成功地将不合格率从4000 DPPM(百 万分之一)降低至3 DPPM。 该改善活动分两个阶段来实现的：
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6.企业中缺乏问题意识的现象
➢企业中缺乏问题意识的现象
◆ 同样问题重复发生 ◆ 不良率持续偏高 ◆ 推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多 ◆ 缺乏作业指导书或标准书久未修订 ◆ 潜在浪费多 ◆ 人员被动，等待命令或工作
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7.改善的意识与障碍
➢工作改善的障碍
1）不知问题之所在，不感觉问题存在 2）不能区别问题之原因结果 3）受习惯做法影响与支配（赶车） 4）仅用眼睛看，缺乏新方法 5）缺少干劲，对问题反应微弱
说话; C,面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲
话.
班组长的特点用16字概括: 职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,管理要全.
9
6.班组长的重要作用
班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执行者 不得力,决策也很难落实到实处.所以班组长影响着 决策的实施,影响着企业目标的最终实现;
排除工作中 那些不必要 的部分
3.场所 4.时期 5.人
在哪里做？非在那里做吗？
如果可能的
话，将其组
何时做？有必要在那个时期做吗？ 合或改变顺
序 由谁做？别的人来做不好吗？
6.方法
怎样做？没有比这更好的手段吗？ 工作简单化
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④鱼骨图法
“鱼骨图”又称要因分析图，就是将造成某项结果的 众多的原因，以系统的方式图解，也就是以图表的 方式来表达结果与原因的关系，因其图形象鱼骨， 所以称为鱼骨。
串岗聊天
要求？
金
3、什么时候出现的师傅串岗现象？
1、上班前没有进行 1、设备点检制度是否严格执行？
设备点检
2、设备是否定期进行保养和检查？
机 2、3号焊嘴变形
3、为什么3号嘴变形，其它嘴不变形？
1、严格执行设备点检 制度
2、严格执行设备保养 制度
3、追查3号嘴的质量
料
1、产品没有实行首 1、没有首检，班组长为什么注意到？
c.问题分析手法
常用的问题分析法有：层别法、柏拉图法、5W2H法、 鱼骨图法、头脑风暴法、5个为什么六种。
① 层别法
层别法是所有手法中最基本的概念，也是 使用资料的最基础，层别法就是多种多样 的资料，因应目的的需要，分成不同的类 别，加以统计，使之方便以后的分析。
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案例
某厂在某月人员的请假率偏高，达到14％应计
PDCA
D-CAPA CDC
4.看谁的路线走得正确？
PDCA与SDCA
ACTION措施
PLAN计划
DO执行
CHECK查核 ACTION措施
STANDARD 标准
DO执行
CHECK查核
8
5.班组长对三个阶层人员的不同立场
A,面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话; B,面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音
5.总结经验
总结经验标准化
6.遗留问题
遗留问题，转入下个循环 这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。 以持续改进过程业绩。
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5H1H方法
⑤.头脑风暴法的运用
利用群体的智慧
头脑风暴法规则
头脑风暴法
--不批评别人的意见； --欢迎奇特的构思； --不突出个人表现，人人参与；
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⑥5个为什么问题解析法
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质量改善第一阶段
品质管理案例(续）
质量改善第二阶段
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③. 5W2H法
抓住问题、解决问题，不只可以让你跳出日常管理的 旋涡中，更可让你的工作更具有挑战性，更丰富化。 抓住问题，解决问题的过程中，可雷击更多的经验。
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➢5W2H案例
区 分 5W2H
意思
对策
1.对象 2.目的
做什么？有必要吗？ 为何要做？目的何在？
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8.这个是什么？
总结： 1，主次之分 2，分工协作 3，员工职业化 4，角色认知
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董事长\总经理
副总/厂长
中（高）层管 理干部 基层员工
9.如何成为优秀的干部
角色定位： 工作态度：
职业 事业 职业 事业
为别人做 为自己做 全力应付 全力以赴
职业 被动 对待问题：
事业 主动
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目录
一、找准车间管理人员职责定位 二、如何有效的挖掘车间问题 三、车间管理人员技能提升 四、现场成本控制企业生存的根本 五、车间计划管理与异常控制 六、如何提升现场质量的管理