终端营销-苏泊尔炊具经销商沟通-有效提升终端的销量(PPT 37页)

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经销商的分化
• 部分经销商降低分销重心，主动深入用户，坐商越来越 无法生存；
• 具有服务意识和能力的经销商更为有利； • 利润进一步压缩，效率高的经销商将更有机会生存 • 有厂家支持的经销商竞争越来越主动
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可能被淘汰的经销商
1. 渠道的“庸员”，或“利润扒皮商”；
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和上游厂商的关系
1、协同运作，提供服务
– 信息服务： – 终端网络维护服务： – 推广参与和支持服务： – 物流服务：
2、双方利益（表现为价格、返利等）均衡，达成共识 3、遵守游戏规则，执行厂家相关政策，减少交易成本
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次级市场的有效开发
1. 次级市场开发的必要性
5. 也知做生意不斗气，为何常在处理厂商关系上因小失大？
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值得大家思考的几个问题2
6. 你过去依靠什么获得成功，还能指导未来成功吗？
7. 经营惰性和投机心理是否影响了你的前进？
8. 感觉只有你一人在为公司操心吗？为什么？
9. 如何用流程和规范来保证企业的运作健康？
10. 下个投资是什么，有助于现有业务吗？
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一般经销商的弱势
2. 市场推广能力差
对市场研究不足，导致策略盲目 市场推广基础工作少 推广模式创新差，与结合区域市场特点不够 手段单一，多以价格战、诋毁对手为主； “等、靠、要”思想严重
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一般经销商的弱势
3. 服务意识不强和能力不够
• 发展加速、空间加大、战略纵深、竞争筹码；
2. 有效的开发策略
• 嫁接当地的合作伙伴、跟随进入、设立门店等
3. 注意要点
– 重点突破、树立样板；见利见效、滚动开发
– 及时跟进维护
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实现终端的有效覆盖
• 了解区域市场终端情况
–总体数量、结构和分布 –各类终端规模、经营现状和服务特色等
三、观察店面
（产品展示、竞争对手、经营风貌、经营指导等）
四、解决问题
（货物管理、助销支持、协调关系、综合服务等）
五、催促定货
（定货建议、及时补货、结构调整、屏蔽对手等）
六、现场培训
（老板店员、产品知识、经营理念、前景、促销操作、经营指导等）
七、做好记录
（表格管理、销售计划、巡访安排、工作计划和记录、档案管理等）
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升级管理，提高效能
• 能力竞争的时代，效率取胜 • 专业分工，建立基本的管理规范和流程， • 逐步发育相关市场和管理职能 • 升级管理技术和手段，优化库存、销售和服务
信息管理
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带好团队，培养人才
• 营造氛围和鼓励进取，提高凝聚力 • 开发平台，招贤纳士 • 有效激励，短期促进，长期稳定 • 利用厂家资源，加强专业培训和职业化教育
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提升终端的销量
• 占位性选址：便利＋气势 • 活跃陈列和店头促销，月月有主题，周周有活动 • 产品动态组合，贴近需求特点，量利结合 • 价格策略灵活，有号召力 • 贴心服务，完美体验、口碑相传
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老板首先要提升
1. 处于创业状态，深入市场，保持质感
2. 市场细分和个性化定位正当其时
3. 行业整合开始，品牌厂家更需优势渠道资源
4. 次级市场还有广阔空间和回旋余地
5. 是优秀经销商发展的好时机
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经销商的发展历程
• 市场空白阶段：“抓机会”—产品、速度;
– 快消厚利、积累资金
• 市场竞争阶段：“抢地盘”—客户、广度；
– 跑马圈地、构建网络
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课程内容
市场分析与经销商战略选择 实现区域市场的精耕细作 有效提升终端的销量 客情维系与终端队伍建设
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行业发展的趋势
• 市场逐步规范，投机空间和时机少 • 用户逐步理性，对品质和服务要求提高 • 产品创新不够，低水平同质化竞争 • 优胜劣汰，集中度加速提高 • 竞争规则变化，剩者为王 • 市场容量巨大，行业发展看好
2. 开阔视野，不断学习，转变观念和提升理念
3. 提高区域市场操盘能力
4. 成为有影响力的经销商
5. 成为有效的管理者和团队领导
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成为区域市场规划者
• 深入市场，保持质感 • 提高决策水平、明确队伍方向
– 建立全新的营销观念 – 区域市场的全盘规划 – 策略精准与整合运作 – 竞争格局掌控与应对 – 资源的统筹与调配
KA客户的日常维护
• 全方位的客情维护
• 巡场理货，掌握一手信息，及时沟通协调
• 提高日常服务水平
– 动态的进销存管理 – 高效精准的物流配送 – 及时地应收跟踪与费用控制 – 逐步导入互动共享的品类管理
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终端维护具体实务
1. 日常维护：
• 客情沟通、政策宣导Hale Waihona Puke Baidu信息收集、服务跟进
成为新型的经销商
——苏泊尔炊具经销商沟通课程
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值得大家思考的几个问题
1. 经营产品的行业竞争格局是怎样的？厂家和品牌竞争的地 位如何？
2. 有没有为经销的产品赋予新价值？有自己的品牌吗？
3. 客户原来为何选择你？现在期望什么？
4. 用什么保证“同等商品比价格，同等价格比服务”？仅依 赖厂家？
– 加强消费者的互动与沟通 – 回归产业分工，逐步退出流通领域
• 采用多渠道策略，保证市场覆盖
– 多种终端形态并存和冲突，厂家操控难度较大 – 以效能为原则调整渠道深度
• 自有营销体系的改造与创新
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对传统经销商的冲击
• 地位逐步削弱，传统经销商被上下游挤压
品牌和份额集中化——“厂大欺商”和“店大欺客”
2. 重点维护：
• 基于竞争、关键终端和时间的针对性维护
3. 产品维护：
– 促进销售：及时补货，防止断货 – 保障新品铺货： – 维护终端排面与陈列： – 落实推广促销：
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如何进行终端巡访
一、事前计划
（目的、对象、时间、内容、线路、资料、道具）
二、掌握政策
（市场动态、营销策略、管理规范、原则和边界等）
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成为有效的管理者
• 学会通过他人的努力实现目标 • 学会管理的方法与技巧
– 明确目标与责任 – 指导和分解计划 – 促进团队协作 – 学会开会和研讨 – 把握管理的适度与平衡
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成为影响力的经销商
• 诚信和规范，树立良好的口碑 • 经营独到，作一个挣钱的经销商 • 维护经营环境，处理好相关关系，和气生财 • 求同存异，舍小得大，宽容以对 • 为用户排忧解难，多做一点份外的服务
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小家电流通业态的变化
• 新兴业态不断涌现，传统业态受到冲击 • 巨头间跑马圈地，恶性竞争，殃及厂家 • 强势业态掠夺产业链利润，挤压上游 • 内部结构剧变，主力流通企业迅速崛起并逐步成熟 • 零售终端运作和服务能力进一步提高
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对厂家渠道策略的影响
• 注重品牌建设和产品力的提升
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成为有影响力的领导
• 领悟领导的真谛 • 防止责任病毒，决不作自己不该做的琐事 • 开阔视野，不断学习 • 掌握团队的成长阶段，适时指导
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如何有效管理下属
• 让部属明确工作目标、业绩要求，考量标准； • 让下属有明确的利益预期和处罚； • 让激励符合其需求； • 协助下属达成目标，排忧解难、服务指导； • 信任和合理的授权； • 建立和维护团队，创造愉快的工作氛围
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一般经销商的弱势
5. 相关专业人才匮乏
– 缺乏完整的招聘、培训和考核体系等管理手段 – 难以吸引人、培养人、用好人和留住人 – 多以家庭成员为主，专业化程度低 – 无法应对客户和市场进一步的要求
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经销商的机会
1. 市场逐步规范，更利于诚信、持续经营
• 规划终端网点的合理布局
• 设计可能的合作模式
• 进店和布点的实施
• 实现区域市场的各终端的联动运作
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识别有价值的KA
• 实地调查，了解区域零售业态与竞争格局 • 了解各KA实际经营状况 • 摸清其内部运作和服务要求 • 试探目标KA的门槛高低
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• 市场垄断阶段：“占资源”—结盟、深度。
– 战略联盟、深化关系
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经销商的新定位
• 要成为开发区域市场的阵地 • 要成为市场运作和服务的平台 • 要成为企业品牌展示和推广的窗口 • 要成为市场信息管理的机构
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经销商应有的六大职能
1. 市场开发与运作职能 2. 订单计划与处理职能 3. 产品物流与配送职能 4. 品牌推广与传播职能 5. 客户沟通与服务职能 6. 信息传递与反馈职能
– 产品卖掉≠结束了，跟进服务差 – 缺乏客户服务和维护能力，软硬件都缺 – 服务难以贴近客户实际需求，流于形式的多
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一般经销商的弱势
4. 管理粗放，运营不力
老板难以超越，难以管理提升和企业转型 缺少基本的组织管理，职责不明确，效率低下 门店、陈列、集客、信息和库存等管理不力 执行意愿和能力有限，难以发挥厂商协同威力
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苏泊尔与您携手共创辉煌!
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• 多渠道矛盾进一步激化，处境被动
• 同行竞争加剧，生态恶化，但大多职能缺位，
面临考验与挑战
向客户提供综合服务压力、经营利润率下滑的压力
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经销商应对的盲目
• 盲从跟随，频繁更换厂家和品牌 • 多元化，或多牌多点，力量分散 • 拚资源，比消耗，赔本挣吆喝 • 坐商习性，小作坊式的惯性运作
2. 与厂家网络布局存在冲突的经销商；
3. 不能及时转型而升级的经销商；
4. 失去上下游支持的经销商。
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一般经销商的弱势
1. 经营理念落后，盈利模式单一
经营定位差异化不够，坐商习性，温水中的青蛙 同质化恶性竞争，难有核心竞争力 部分缺乏行业操守和自律，存在信誉危机 面临行业微利时代，难有应对