《绩效与薪酬管理》(参考Word)

《绩效考核与薪酬管理》讲授提纲

第一章绩效考核与管理的理论

第一节绩效与绩效考核

一、绩效：

1、从管理学的角度看：绩效是组织期望的结果，是组织为了实现其目标而展现在不同层次上的有效输出。它包括两个方面：

⑴个人绩效：

⑵组织绩效：

①是建立在个人绩效实现基础上的，但个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的；

②组织战略的失误可能造成个人绩效目标的实现而组织目标失败的结果。

2、从经济学的角度看：绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。等价交换。

3、从社会学的角度看：绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的一份职责。责任和义务。

二、绩效考核：包括三个层面的含义：

1、是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；

2、是人力资源管理系统的组成部分，是运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行的考评；

3、是对组织成员的日常工作所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。

* 激励比控制重要、主动比服从重要、结果比过程重要、能力比勤奋重要。

三、传统绩效考核的缺陷

1、我国传统的绩效考核：是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩，以期实现对员工的激励。

2、其法在理论与实践中的问题：

⑴过分依赖于奖惩制度来促使员工绩效改善和能力的提高。其消极影响有：

①使员工改善绩效的动力来自于利益驱动和对惩罚的惧怕；利益驱动所产生的动力是有限度的；而规避责任往往是逃避惩罚最直接、最有效的措施。

②过分依赖制度削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；没有管理者关心与努力的制度只是个空壳。

⑵单纯依赖定期的、既成的绩效评估而忽略了对工作过程的控制和督导。

①一个业绩形成的过程如果是可不控制的，其结果一定是不可靠的；

②如果一个业绩形成的过程是可控的，其结果就一定是可靠的。

⑶客观上造成了管理者与被管理者之间的矛盾与冲突。

①由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因而造成二者之间的对立与冲突；

②管理者应该是教练，挑毛病的目的是教员工做得更好。

⑷不利于培养缺乏工作能力和经验资历较浅的员工。

①当员工发现无法达到工作标准时，就会自暴自弃或走偏门；

②而有能力的员工为了保持绝对的优势地位，就会有所保留。

⑸在工作标准不能进行确切地衡量时，会导致员工规避责任。

①在实际工作中，有些工作不可能进行确切的衡量；即使可以，其成本也可能大于其收益；

②在对惩罚的惧怕下，即使存在问题，只要不追究自己的责任就是胜利。

⑹产生对业绩优秀者的抵制情绪，使其成为被攻击的对象。由于对惩罚的恐惧和绩效的相对优劣性，排斥业绩优异这者的动机是极为明显和普遍的。

⑺扭曲考核标准，增加了管理成本。

①部分有权力的或有关系的不能达标者通过“联盟”，刻意曲解考核标准；

②而绝大部分的不能达标者则抱有“抓到了是我的成本，抓不到是我的收益。”的侥幸心里；

③上述二者一旦达成“默契”，其结果必定是扭曲考核标准，使之偏离既定目标，导致管理成本剧增。

⑻是一种缺乏反馈伺服机制的全封闭系统。

缺乏即时监控、反馈调节，即使发现问题或偏离目标已为时已晚，因而积重难返、恶性循环；

③自定、自检、自查、自评，自娱自乐、得过且过。

④

3、对现实问题的思考：迈克尔·茨威尔在《创造基于能力的企业文化》中提出了一系列问题：

* 是否有什么工具可以用来预测绩效？

——如果我们不能预测绩效，说明我们不能控制绩效；如果不能控制绩效，就不能保证结果。

* 为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？

——如果高能力不能产生高绩效，无疑是在浪费有限的组织资源，而员工亦不能通过工作体现其对组织的价值和意义。

* 为何我们抱怨问题而不去解决问题？

——抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。

* 为何管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？

——管理者有能力吗？组织制度有保证吗？

* 为何管理者害怕与下属直接进行坦诚的对话？

——是对立、还是存在认识上的偏差？他们的利益一致吗，能够实现双赢吗？

* 为何即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？

——利益引导仅仅是诱因，组织缺乏足够的动力；而责任是一种意识，是需要培养的。

* 为何我们的员工不能更加积极些？

——组织对员工的努力进行价值引导了吗，其积极性的发挥是否有组织和制度上的保证？

* 为何他们总是犯同样的错误？

——组织缺乏有效的纠正和有效的改善措施。

* 为何他们不去思考如何把工作做好？

——组织是否有切实的手段和制度引导和支持员工这样的思考？

* 为何我们不能完成更多的工作？

——员工这样做的动机何在？

* 为何没有人为解决问题出主意？

——组织缺乏支持这样做的保障，多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应。

* 为何嘴上说做而实际并不兑现？

——有督导和跟踪吗，说与做熟轻熟重，组织在鼓励什么？

* 为何我们在工作中不能付出更多的努力？

——这样做值得吗？

* 为何管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？

——管理者有权挑选下属吗，员工的职业技能能胜任工作职责吗，下属接受了必要的培训吗？

四、绩效管理对战略的贡献：战略是对未来结果的一种期望，这种期望的实现要依靠组织所有成员的、按一定逻辑相关性职责和绩效要求的导向，通过发挥员工的创造性和努力来实现的。

1、旨在提高企业核心竞争力的绩效管理系统

⑴确定企业的核心竞争力是什么：要围绕以下几个方面的问题进行系统分析和研讨：

①企业过去是靠什么取得成功的，决定它成功的核心能力因素是什么？

②使得企业过去成功的核心因素是否会持续地使企业走向成功，是否其中的一些因素已成为我们进一步走向成功的障碍？

③当我们审视未来成功因素时，我们还缺乏些什么，我们可能具备吗，如何培育这些成功因素？

⑴构建核心竞争力的提升系统：组织的核心竞争力是通过关键业绩指标予以充分体现的，其包括三方面：

①由企业核心竞争力为前提，以年度经营计划为短期目标的绩效评估系统；

②绩效管理系统是以企业核心竞争力的目标标准为基础，根据员工和组织绩效评估以及从评估结果与期望标准之间的差距，制定员工和组织能力提升的方、员工和组织绩效改善和提升的方案，并付诸实施；