联想信用管理分析
海尔联想财务分析报告(3篇)
第1篇一、引言海尔集团和联想集团作为我国知名的家电和电脑制造商，分别代表着我国制造业的两个重要领域。
为了深入了解两家公司的财务状况和经营成果，本文将从资产负债表、利润表和现金流量表等方面对两家公司的财务状况进行对比分析。
二、资产负债表分析1. 资产结构分析海尔集团和联想集团的资产结构存在一定差异。
海尔集团的资产结构以流动资产为主，其中存货和应收账款占比较高；而联想集团的资产结构以固定资产和无形资产为主，其中固定资产占比最高。
（1）海尔集团海尔集团的流动资产占总资产的比例较高，说明其短期偿债能力较强。
其中，存货占比较高，表明海尔集团在产品生产和销售过程中对库存管理较为重视。
应收账款占比也较高，可能意味着海尔集团在销售过程中对客户信用管理有一定风险。
（2）联想集团联想集团的固定资产占比最高，说明其资产结构较为稳定。
同时，无形资产占比也较高，表明联想集团在品牌、技术等方面具有较强优势。
2. 负债结构分析海尔集团和联想集团的负债结构存在一定差异。
海尔集团的负债以流动负债为主，其中应付账款和短期借款占比较高；而联想集团的负债以长期负债为主，其中长期借款和应付债券占比较高。
（1）海尔集团海尔集团的流动负债占总负债的比例较高，说明其短期偿债压力较大。
其中，应付账款占比最高，表明海尔集团在供应链管理中与供应商合作关系较为紧密。
短期借款占比也较高，可能意味着海尔集团对短期资金需求较大。
（2）联想集团联想集团的长期负债占总负债的比例较高，说明其财务风险相对较低。
其中，长期借款和应付债券占比最高，表明联想集团在资金筹措方面以长期资金为主。
三、利润表分析1. 营业收入分析海尔集团和联想集团的营业收入存在一定差距。
海尔集团的营业收入较高，主要得益于其在家电行业的领先地位。
而联想集团的营业收入相对较低，但近年来在国内外市场拓展方面取得显著成效。
2. 利润分析海尔集团和联想集团的利润水平存在一定差异。
海尔集团的净利润较高，主要得益于其在家电行业的领先地位和较高的毛利率。
SAP公司应用案例-联想集团
SAP公司应用案例-联想集团2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。
和联想（Legend）的名字相同，联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend（传奇）。
让我们回头再来看一下18个月实施历程中的重要纪念日：→1998年11月24日，联想集团正式签约SAP，采用SAP R/3系统，并正式启动ERP项目→2000年1月5日，联想ERP系统并行上线→2000年2月14日，联想ERP系统独立运行→2000年5月8日，联想ERP再造系统成功上线面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲吧。
联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。
SAP R/3 系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台…”。
⏹联想项目实施背景介绍联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。
16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。
但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。
公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。
另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。
而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。
在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP 管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。
在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。
联想集团企业管理手册
设置公司组织机构及岗位
如何带队伍
组织结构及岗位
分组展示
如何带队伍
组织结构及岗位
第一部分：组织结构及岗位
•联想的经验 •案例练习 •点评及归纳
如何带队伍
组织结构及岗位
设置组织结构的思路
• 列出公司主要业务（产品）项 • 列出每项业务的增值链 • 从增值链、业务项、客户群三个纬
度并顾及人才资源等因素，进行部
岗位职责
如何带队伍
岗位考核
岗位职责
1、考核岗位 2、考核内容及标准 3、考核方式
如何带队伍
制定岗位责任书的过程
岗位职责
经理向员工简要说明
员工自己写
与上级主管讨论 修改
确定、签字
如何带队伍
岗位职责
第二部分：岗位职责
•联想的岗位职责 •制定关键岗位的职责 •总结归纳
如何带队伍
岗位职责
制定关键岗位的职责
随企业飞速发展，结构变化表现为： 1、直接和间接增值链不断细化和完善； 2、随单一业务向多业务转变，产生更
多的事业部 3、逐步形成矩阵管理体系
如何带队伍
1997组织结构 总经理室
企管办
组织结构及岗位
发展规划部 客户关系部 综合管理部 信息管理部
市 商 技 财产 场 务 服 税品 部 部 部 部部
研采制 物质运 发购造 控控输 部部部 部部部
引言
岗位责任体系概述
定战略------五步骤
1、确定一个中长远的发展目标 2、确定实现目标的总体路线和阶段 3、制定目前的目标 4、确定采取什么方式、进行战术动作分解 5、在实施中如何进行调整
引言
岗位责任体系概述
带队伍-----五要点
浅谈联想集团应收账款管理问题
浅谈联想集团应收账款管理问题王㊀乐摘㊀要：随着我国经济体制的发展与完善，企业的经营发展需要设置赊销政策来增加收入减少库存，扩大市场份额㊂因此，企业对于应收账款的管理工作需要采取相关举措，严格制订一系列科学有效的管理方法，切实可行的做好对应收账款的管理工作㊂文章主要是通过对联想集团近几年对于应收账款中存在的问题进行相应分析，在科学管理应收账款的基础上，对其存在的问题提出相应的解决对策㊂关键词：应收账款；科学管理；存在问题；解决对策一㊁对应收账款的认识企业面对激烈的市场竞争，为了让自己在众多竞争者中成为行业佼佼者，就不得不提升自己的综合实力使自己获得更可观的利润，其中最直接有效的方式就是通过销售本企业生产的商品来取得相应的销售收入，而企业为了取得销售收入㊁获得更多销售利润，就会创新多种方式来促销售㊁增利润，其中被普遍用到的促进销售的一种重要方式就是赊销㊂虽然采用赊销这种方式产生了应收账款，但是赊销吸引了更多的客户，增加了企业的销售收入和利润，减少了库存，也扩大了企业产品在市场中所占的份额，为企业带来了经济利益㊂但是，赊销很容易受到市场经济的影响，企业应收账款一旦管理不善，就会使企业的正常资金周转受到阻碍㊂通常我国企业一般都会以权责发生制为会计记账的基础，需要考虑企业的收入和费用是否在计入本期中，这就说明了虽然当期企业会实现利润，但这并不能表示这就是属于当期的而现金流入，此时应收账款的产生就会增加企业管理应收账款的成本㊁为了赊销而放弃的另一些取得收益的机会所产生收益的机会成本和收不回来的坏账成本等㊂二㊁联想集团应收账款管理的案例分析（一）联想集团简介联想集团是一家位居中国的㊁极具创新能力的科技公司，凭借其多元化的信息产业在行业内处于领先地位，联想集团也随着经济形势的转型升级不断向着国际化发展㊂联想集团能够不断满足客户需求，不断挑战自我，勇于创新，顺应时代发展的潮流，在瞬息万变的市场上保持自己的核心竞争能力㊂（二）联想集团应收账款的特点１．应收账款占流动资产比重过大企业为扩大销售都会采取赊销方式，此举虽然会使流动资产和利润增加，但也意味着应收账款在增加，很大程度上这其实是使企业的现金流入呈现虚假增加的状态，应收账款带来的销售收入并没有变成实际的资金当期真实流入企业，更多时候企业必须要用现金资产垫付各种税金和费用，应收账款会产生利润，但应收账款的资金流入方式并不是以现金的形式，且所产生的运杂费和所得税费用必须以现金方式支付，在一定程度上又加速了现金资产的流出㊂通过对联想集团从２０１５年到２０１８年应收账款和流动资产相关数据（见表１㊁图１）进行分析，２０１５年到２０１７年中，应收账款从３３８．５９亿元下降到３１３．０亿元，大约下降２５．５９亿元左右，应收账款占流动资产比重也由３５．７３％下降到３０．５１％，说明应收账款在这几年中开始好转，企业还有继续降低应收账款的潜力；２０１７年到２０１８年这两年之中应收账款金额基本持平，但接下来企业还是要更加理性的考虑赊销问题，毕竟企业的经济利润和资金流动状况是直接受到应收账款的影响，对将来企业的健康发展也是至关重要的，因此，联想集团应该加强应收账款的管理㊂表１㊀２０１５ ２０１８年联想集团应收账款和流动资产（单位：亿元；％）项目２０１５年２０１６年２０１７年２０１８年应收账款３３８．５９２９２．９７３１３．０３１３．３９流动资产９４７．６８３７．８１１０２５．８１９８４．９８占比３５．７３３４．９７３０．５１３１．８２图１㊀２０１５年 ２０１９年联想集团应收账款占流动资产比重２．应收账款周转情况根据联想集团２０１５年到２０１９年应收账款周转率情况（见表２）可做如下分析：２０１５年到２０１６年应收账款周转率从８．６３次／年上升至１０．２４次／年，说明企业回收应收账的效率提升了，但是２０１６年到２０１８年企业呈现出应收账款率逐年降低的状况，应收账款周转率低，说明企业收回应收账款的速度慢，坏账㊁呆账可能性就会增加，资产流动能力减弱，这种情况会严重影响企业资金的正常周转㊂所以，联想集团必须加强应收账款的管理㊂表２㊀２０１５ ２０１８年联想集团应收账款周转情况年份应收账款周转率（次／年）２０１５８．６３２０１６１０．２４２０１７９．９１２０１８９．４１三㊁联想集团应收账款存在的问题（一）应收账款数额偏大企业只一味追求市场效益，缺少防范风险意识和应对风０９金融观察Һ㊀险的能力，就是导致应收账款数额过大的直接原因㊂企业为减少库存而采取赊销形式，虽然在账面使销售收入增加，但是货款却不能同步收回，同时还要垫付相关运费及所得税款㊂如果企业的流动资金被长时间占用，会使企业的资金使用效率降低，相关效益下降，也会导致企业日常的资金周转困难，且难以暴露出企业真实的经营状况，更严重是企业下一阶段的计划目标不能正常进行，其经营成果被过分夸大的同时也增加了坏账的风险㊂（二）没有深入调查客户资信状况由于要面对日趋激烈的市场竞争，企业为了完成预期目标，扩大销售量，就不得不采取赊销政策来吸引客户，此时企业必然对客户实行宽松的信用政策，不能提前对客户的资信状况进行科学的调查和评估，忽视客户的实际还款能力，一旦客户资金出现严重困难，便会导致大量的应收账款短时间内难以收回，甚至面临收不回来的严重后果，在给企业造成资金紧张的情况下还会带来不必要的经济损失㊂（三）忽视对应收账款的科学管理对于很多企业来说，应收账款占流动资产的比例都比较高，为了能使资金能够充分收回，企业就必须加强对应收账款的科学管理㊂但是一般企业都没有为应收账款的管理设置相关部门，销售部门或者财务部门只是一味重视销售的结果，达到销售目标，而忽视应收账款是否能够安全收回的问题，所以企业应当在注重营业收入的同时加强应收账款的科学管理㊂（四）合同管理不够严谨合同管理能够代表一个企业的管理水平的高低，企业在制定合同时内容不够完善细致，导致双方在签订合同的过程中，对合同中的相关条款认识不够全面，对合同内容一知半解，增加了履行合同的风险㊂订立合同缺少某些条款虽然对合同的成立㊁效力等不产生影响，但是对合同履行和合同当事人的经济利益实现会产生负面影响㊂所以对于合同的管理我们不能只流于形式，应当构建完整的合同管理流程㊂四㊁对联想集团应收账款问题的解决对策（一）有效控制应收账款数量在这个经济高速发展的社会，让企业完全实行现销方式是相当困难的，因为在各行业的竞争压力下，企业想要长久的生存发展下去就不得不顺应市场环境的变化采取赊销的方式来拓展市场份额，为了避免企业提升的营业收入而忽视应收账款的数量，这就需要根据自身的发展情况制定属于适合自己的赊销策略，对比应收账款所带来的经营利益与所产生的风险㊁成本，权衡之后明确应收账款的数量，维持好应收账款占流动资产的比例，以规避企业应收账款业务的经营风险㊂（二）完善客户信用评估体系企业应收账款的日常管理非常重要，而客户信用调查在其中的地位是不可或缺的，企业可以在赊销前按照正规程序查询客户的资产㊁负债及财务情况，掌握客户的信用状况㊁偿债能力㊁资金担保程度㊁是否有足够的担保或担保物，从而了解客户的各方面能力是达到赊销标准，可以通过 ５Ｃ 信用评估法分析客户 品质㊁能力㊁资本㊁抵押和条件 五方面的内容，将客户的信用程度分为５个等级，对不同等级的客户分别实行不同账期和信用额度㊂（三）强化应收账款的内部管理企业应当将应收账款交由独立部门管理，虽然可能会增加相应的管理成本，但是更加有利于应收账款的收回，减少企业坏账㊁呆账的发生㊂并且充分实现与销售部门和财务部门的相互协作，使得各部门都能够责权明确㊁相互监督，形成一个信息集中化和信息全程化的体系㊂对于企业应收账款的管理设置严格的奖惩制度，提高每个相关员工的风险防范意识，实现各部门之间合作共赢的局面，调动每个员工工作积极性和主动性的同时使企业的利益也在无形之中得到提升㊂（四）动态跟踪管理一旦企业形成了应收账款，有了需要收账的钱，企业必须全方位的考虑怎样才能及时收回全额债务，而不是不采取任何行动的被动等待对方支付欠款，对所持有的每一笔应收账款均需进行动态跟踪分析，保持与客户沟通交流，定期对账，收账时间要及时提醒客户，并且时刻关注企业向外提供的每笔业务的产品是否存在问题，及时发现问题，及时处理问题，与客户之间融洽相处，以便加强与客户的长期业务往来和应收账款的回收率㊂尽早识别风险客户，对信用状况不良㊁经常拖欠货款的客户，应该停止发货，降低企业可能的损失㊂（五）严格审查合同纰漏企业应当采用具有法律效力的书面文件，避免采用口头约定的方式㊂确认是否有履行合同的能力㊁独立承担民事责任，以此为基础，编制客户文件，审阅合同时一定要通过专业人员对合同之中的付款形式㊁账期及延期的违约责任出现的问题进行清晰㊁准确的审核㊂除此之外，应该在下发至销售部门㊁财务部门和应收账款管理部门，明确核对合同中条款与原件是否一致，以便后期合同的有效执行㊂（六）完善应收账款催收制度企业应当实行定期对账，实行每季度或半年度对客户进行一次对账，根据合同规定的时间向客户发出催款提示㊂对于拖欠时间不同的客户实行不同的催账方式：对于临近还款日期客户应当提前一周打电话告知还款日期；对于以到还款日未还款的客户应当通过电话方式联系并且定期发送电子邮件引起其重视；对于打电话和发送邮件都不能影响的客户应当采用走访的形式，与其面对面交涉，沟通其欠款的偿还问题；对于长时间恶意拖欠账款的客户，经过多次交流均不能还款，应当通过法律途径解决㊂五㊁结束语综上所述，近年来随着市场经济的高速发展，为了提升经济效益，很多企业不得不采用赊销的方式来扩大销售量，但同时也要关注应收账款的科学管理㊂清楚地认识自己在应收账款方面存在的各种问题，并且在实践中不断总结相关经验，积极防治应收账款所带来的风险和相关成本，为企业持续健康发展奠定坚实的基础㊂参考文献：［１］张文静，钟骏华．企业应收账款管理中的问题与对策［Ｊ］．合作经济与科技，２０１５（９）：６４－６６．作者简介：王乐，重庆师范大学涉外商贸学院㊂１９。
信用管理ppt课件
信用管理专业特点
信用管理师是企业中高级管理人员，要 求从业人员具有较高的职业技能修养。 相比于其他专业，信用管理专业的知识 含量较大，学习知识点较多，是跨学科、 综合性的专业学科。
9
信用管理师学科特点
信用管理学知识内容构成是由跨学科的知识构成的。 一、信用管理独有知识 1.客户资信调查 2.客户信用评估 3.（逾期）应收账款管理和追收 二、与其他学科交叉知识 1.信息管理 2.财务管理 3.合同管理 4.法务管理 5.档案管理
2
关于守信的故事1
【诚信】是所有商家生存之本
立木为信
• 秦国的商鞅在秦孝公的支持下主持变法； • 当时处于战争频繁、人心惶惶之际，为了树立威信， 推进改革; • 商鞅下令在都城南门外立一根三丈长的木头，并当 众许下诺言：谁能把这根木头搬到北门，赏金十两。 围观的人不相信如此轻而易举的事能得到如此高的 赏赐，结果没人肯出手一试。于是，商鞅将赏金提 高到50金。 • 重赏之下必有勇夫，终于有人站起将木头扛到了北 门。商鞅立即赏了他五十金。商鞅这一举动，在百 姓心中树立起了威信，而商鞅接下来的变法就很快 在秦国推广开了。
• 1.信用管理是企业风险管理的保护伞 • 2.信用管理是企业销售的拐杖 • 3.信用管理是企业发展的指南针
7
案 例：
联想集团的二次腾飞
• 柳传志说，联想的赊销和信用管理为联想的发 展发挥了居功至伟的作用。 • 1994年之前，联想在IT行业排名第３位； • 1995年后，联想开始大规模赊销，在销售额和 市场份额方面迅速超越对手； • 联想的赊销比例一直保持在96%-98%,而坏账 却只有万分之三，这些数字远远优于同类企业。 • IT行业的其他企业在赊销和信用管理方面远落 后于联想集团。
联想集团大客户交易管理
联想集团大客户交易管理第三章联想集团交易管理的现状联想集团作为全球个人电脑市场的领导企业，从2005年新财年开始，联想集团将大客户业务部设立为单独的业务部门，面向政府、金融、电信等重点行业提供全面的针对性服务。
在中国市场上联想集团蠢前的占有率大体上是整个市场的38％左右。
3．1联想集团交易管理的发展联想集团交易管理发展过程可概括为以下三个阶段：第一阶段是经验管理模式。
从众多企业信用管理的发展历程上看，初期的交易管理多是采用这种模式。
1996至1998年，伴随着销售量的快速增长，赊销霭求迅速增加，为控制交易中的风险，避免赊销交易出现呆帐坏帐的现象，保证公司利益，联想集爨指定专人管理交易审批工作。
由于受到决策信息不足，风险管理手段不多，专业化水平低等因素的制约，管理者主要依据自已的经验把控交易的风险。
在这一阶段，交易管理工作以支持市场开拓为主，没有建立基本的交易管理流程和制度，销售完成后的货款催收工作没有明确的责任入和监控手段，潜在的交易风险很大。
第二阶段是财务管理模式。
凭经验式的管理具有～定的盲皆性，而产生坏账后，对管理者的影响较大。
由于当时的商务部账务处可以直接获得客户的购货、还款信息，便于了解客户的羹孝务情况，便于对客户交易的风险进行判断，因此更有利于对管理交易中的各个环节直接管理。
这样在1998年交易管理工作，特别是信用管理工作就转到商务部进行监管。
在这一阶段，信用工作仍以支持市场为主，财务控制为辅并建立基本的信用审批制度、审批权限等管理制度，与邓自氏和新华信等专业信用管理公司进行交流，学习了基本的信用管理方法，但仍没有形成专业化的信用管理队镀，也缺乏对代理迸行全面的信用评估与分析。
第三阶段是全程交易管理模式。
为充分利用各种信用手段，促进业务的发展，同时为受有效地控制交易风险，到了2000年，联想集团已经有了毒己的交易管理部门，即销售商务部，其基本宗黠就是在公司既定的目标下，保证公司销售目标的实现的同时控制交易中的风险，以麓实现公司交易剩益的最大化。
【精品】联想集团有限公司盈利状况及其影响因素
联想集团有限公司盈利状况及其影响因素摘要联想集团作为中国首屈一指的PC企业，近年来，在公司的发展运营中存在着去多机遇和挑战，不断的维护国内市场，同时不断的开阔海外的PC市场，发展企业的经济实力。
本文大致分为五个部分，对联想集团盈利状况极其影响因素进行分析。
介绍了联想集团的大致情况，以及近些年来的盈利状况，分析影响联想的发展因素，从而提出改进措施，为联想的发展提供一份宝贵的意见。
关键字：联想集团；公司财务；盈利状况；因素AbstractLenovo Group as China's leading PC companies, in recent years, the development of the operating company to exist in the many opportunities and challenges, continue to maintain the domestic market, and constantly open overseas PC market, the development of the economic strength of enterprises.This paper divided into five parts, the Lenovo Group profit status and its affecting factors analysis. Introduction of general situation of Lenovo Group, and in recent years the profitability, development analysis of influencing factors of association, so as to put forward the improvement measures, provide a valuable suggestions for the development of lenovo.Key words: Lenovo Group; corporate finance; profitability; factors目录摘要 (1)Abstract (2)一、绪论 (4)（一）研究的背景及意义 (4)（二）研究的对象及依据 (4)二、联想集团有限公司的简介 (5)（一）公司概况 (6)（二）联想集团有限公司盈利现状 (7)三、联想集团有限公司盈利的状况分析 (8)（一）数据来源 (8)（二）数据分析 (8)（三）成长性分析 (10)（四）盈利质量分析与评价 (10)四、同行盈利能力比较 (12)（一）品牌占有率比较分析 (12)（二）每股收益比较分析 (13)五、影响联想集团盈利状况的因素 (14)（一）价格方面 (14)（二）外部因素 (14)六、提升联想集团盈利能力的对策及建议 (14)（一）组织和管理层的变革 (14)（二）开展营销的策略，不断的拓展市场 (14)（三）一如既往地构筑渠道 (15)参考文献 (16)致谢 (17)一、绪论（一）研究的背景及意义对于一个企业而言，在内外部因素的共同作用下。
关于联想供应链管理分析
关于联想供应链管理分析摘要：自二十世纪八十年代以来，高科技浪潮席卷全球，人类迈入了全球信息化和知摘要识经济社会，以网络、通信、信息处理、人工智能、多媒体等为核心的信息技术?IT 己成为世界经济、科技发展的制高点。
越来越多的企业开始重视与供应商之间的合作，如何判断和选择适合自己企业发展需求的、有良好发展前景的供应商作为本企业的战略合作伙伴，就成了一个至关重要的问题。
研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。
联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。
原材料采购如显示器、主板、硬盘、显卡乃至机箱等零部件，很多来自台湾地区。
这里是全球IT零部件的供货中心之一，联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。
在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、VMI滋味的一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的生产厂的原材料供应均在项目之中，PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。
联想作为国内计算机行业的佼佼者，其供应链管理必有可借鉴之处。
本篇论文从供应链管理这个角度来观察联想，分析联想的供应链，营销策略，希望能对供应链管理提出建设性意见，并希望联想的成功之道对我国的企业供应链管理能够有所帮助。
关键词：供应链；IT；联想；营销；计算机；管理策略；VMI；黄金供应链目录摘要： (1)引言 (3)一、供应链& 供应链管理的概述 (4)1.1 供应链概念 (4)1.2 供应链管理概念 (5)二、联想集团的供应链设计 (5)2.1联想的 ERP（企业资源计划） (5)三、联想公司的供应链系统 (7)3.1联想供应链概述 (7)（1）联想的全球供应链体系 (7)（2）“两头在外，中间在内”的合理价值链地理布局 (7)（3）联想公司整合关键点 (7)3.2联想供应链结构 (7)3.3联想供应链的结构特征 (8)（1）联想供应链呈现高度集成性。
联想公司财务报表分析
联想公司财务报表分析——注会班王向向13 6，联想公司概述1联想集团全球分为大总部，第个是位于中国北京市 1 2 联想集团全球行政总部的所在地联想中国大厦，第个2 是年中国联想集团收购美国全球业务时PC IBM 2004 在纽约刚设立的临时总部，称为联想国际。
而中国北京市联想集团联想中国大厦是联想集团真正的全球行政总部所在地。
年中国联想集团收购美国全球IBM 2004 业务后，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗PC 利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与的联盟，新联想的销售网IBM 络遍及全世界。
联想在全球有多名员工。
研发中27000 心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京及美国北卡罗莱纳州的罗利。
：公司简介 1.1联想集团有限公司证券代码：（港交所）公司0092性质：行业发展状况：年由中科院计算所投资1984 IT 万元人民币、名科技人员创办，到今天已经发展成11 20 为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
年月日联想股票在香港上市，联想首次在海外14 1994 2 亮相。
年月，联想集团启用集团新标识 4 2003，用代替原有的英文标识，并?来湥層?湥癯屯?湥癯屯在全球范围内注册。
在国内，联想将保持使用英文中+文的标识；在海外则单独使用英文标识。
“”是Lenovo个混成词，“”来自“”。
“”是一个假的拉novoLeLegend 丁语词，从“新的（）”而来。
年月日，8 2004 12 nova 联想集团和签署收购个人电脑事业部的协议。
IBM IBM 年，联想首次荣登全球企业强排行榜，年收入500 2008 亿美元。
根据美国《财富》杂志公布的最新2012167.88 年度全球企业强排行榜，联想集团再次上榜，排名500 第位，年收入亿美元，利润亿美元。
4.73 295.744 370 年月日，国际著名的市场研究公司今日IDC 2011 13 10 发布初步统计数据表明，联想出货量已经超越戴尔，成为全球第大厂商。
联想集团融资存在问题及对策
联想集团融资存在问题及对策联想集团是一家总部位于中国的多元化投资控股公司，成立于1984 年，由中国科学院计算技术研究所投资，柳传志等 11 名科研人员创办。
经过 30 多年的发展，联想集团已经成为中国领先的多元化投资控股公司之一，涉及计算机、手机、平板电脑、数据中心、智能家居、金融服务等多个领域。
近年来，联想集团的融资存在问题，主要包括:1. 资金瓶颈：联想集团在发展过程中面临着资金瓶颈问题。
由于联想集团的业务规模不断扩大，其需要大量的资金来支持业务发展，但是联想集团的融资渠道有限，难以获得足够的资金支持。
2. 融资成本高：联想集团的融资成本较高，这是由于其信用评级相对较低，难以获得低成本的资金支持。
此外，联想集团需要进行大量的债务融资，增加了其财务成本。
3. 资本结构不合理：联想集团的资本结构存在问题，其债务负担较重，而权益资本较少。
这导致联想集团的资产负债率较高，增加了其偿债风险。
为了解决这些问题，联想集团可以采取以下对策:1. 拓宽融资渠道：联想集团可以积极拓宽融资渠道，包括发行债券、股票融资、吸收外部投资等。
此外，联想集团可以加强品牌建设，提高其信用评级，降低融资成本。
2. 优化资本结构：联想集团可以优化其资本结构，增加权益资本比例，降低资产负债率。
为此，联想集团可以加强内部管理，提高其盈利能力，增加资金积累。
3. 加强对投资决策的管理：联想集团可以加强对投资决策的管理，审慎评估每一笔投资的风险和收益，确保其投资决策的科学性和合理性。
同时，联想集团可以加强对投资的管理，确保其投资活动不会对公司的正常运营造成不利影响。
《企业信用管理》课程研究与实践探讨
《企业信用管理》课程研究与实践探讨作者：李莜来源：《现代商贸工业》2021年第03期摘要：企业信用管理是一门研究现代企业信用管理的基本理论和操作技术的应用学科。
随着信用经济的发展，企业信用交易的数额日益增长，信用在市场经济中的重要性日益凸显，社会对掌握信用管理专业知识的技术人才需求也日益增加。
在该背景下，现在的企业信用管理教学也应符合市场对应用型人才的需求。
本文对企业信用管理课程的教学方法、教学实践等方面的改革进行探讨。
关键词：《企业信用管理》;应用型信用管理人才;企业信用管理教学中图分类号：G4 文献标识码：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2021.03.066南京财经大学金融学院于2014年开设信用管理专业，《企业信用管理》是信用管理专业的专业主干课之一，具有理论专业性强、实务操作性高，与实践联系紧密的特征，是一门实用性很强的专业课。
其教学目的就是通过学习企业信用管理基础理论知识，掌握企业信用管理的方法和基本流程。
目前该课程的师资队伍由信用管理系4位老师构成，均有博士学位，其中40岁以上一位，40岁以下三位。
1 教学方法1.1 完善课堂教学企业信用管理是一门新兴的学科也是一门交叉学科，需要学生掌握金融、财务和管理方面的知识。
并且该课程拥有很强的实践性，在如今的信用经济下，如何对企业信用风险进行管理是该课程的核心内容。
企业信用風险的管理主要是从事前控制、事中控制和事后控制三个方面进行。
在授课过程中，对于理论篇的学习，采用案例分析法讲解，比如在企业信用管理模式介绍中，选择联想公司的“3+1”信用管理案例与学生讨论分析。
在学习企业信用管理中的一些企业信用风险的评价方法时，例如Z评分法，可选择一些上市公司的财务报表来计算其Z值。
除此以外，课堂中积极增加与学生互动，把学生分成学习小组，每组学生选择一个上市公司，要求学生对该公司的信用信息进行搜集，并根据所学方法评估其信用风险。
1.2 召开专家专题讲座企业信用管理课程可借鉴其他课程教学方法，采用“双师法教学”。
联想集团公司绩效管理体系
29
Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang
上级评定与绩效面谈
1. 上级评分并写文字说明 2. 绩效面谈
经营指标
产品销售额完成率**%
产品贡献利润完成率**%
核心产品销量完成率**%
外部设备事 业部
经营指标
产品销售额完成率**%
产品贡献利润完成率**%
14
Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang
评估 评估 权 项目 标准 重
2. 时间 – 季度考核——每季度末至下季度首月15日 – 年度考核——按自然年进行
25
Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang
考核的工作流程
时间
工作
参加人
季初 制定计划，填写《季度计划/考核表》
上下级
18
Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang
产品链
各增值链指标分解
（联想研究院、技术发展部、质量管理部）
2000财年考核指导原则：引入业务进展评估指
标和满意度指标。 （公司总体经营指标比例：销量 :销售额:利润=2:4:4） • 具体考核指标及权重如下：
2、具体考核指标及权重如下：
联想集团的供应链管理分析
联想集团的供应链管理分析摘要：联想是一家在信息产业多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产（、、惠阳）、成品配送、运输、仓储（外包）和支付。
在国IT企业中，联想也是第一个开始尝试了VMI。
研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。
本文在对联想的一些了解基础上，通过对供应链管理的学习，以及网上查阅了一些学术著作和文章后，阐述了联想公司的SCM及其管理策略。
关键词：供应链、联想、管理策略、一、概念简述(一)供应链：是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
(二)供应链管理：是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
二、联想集团概述(一)公司简介：联想集团成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的科技公司，主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
联想电脑最大的优势在于质量。
专业化生产，流水线作业，每一个环节都经过严格的质量检测，所以虽然联想的配置在同类竞争者中不算出色，但他的性能十分稳定，故障率低于其他电脑。
(二)E RP计划：在竞争日趋激烈的电子行业，信息化已经成为企业赢得市场的重要武器，而作为企业信息化建设的重要组成部分，ERP已经被愈来愈多的企业所认可和接受。
联想ERP项目，采用的是国际上知名的SAP公司的R3产品，并由公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同实施。
联想集团的ERP实施案例分析报告
联想集团的ERP实施案例分析报告2005MBA一班四组组长：倪瑞利组员：安传周、孙秀娥、郑琳、于茜、于松涛、张润发一、背景资料1998年11月24日，联想集团与德国SAP公司、德勤企业咨询公司联合召开新闻发布会，正式宣布：联想与SAP及其咨询合作伙伴德勤管理咨询公司签订联想集团ERP项目实施协议。
会上，联想集团总裁柳传志说：“此次ERP 项目建设能否实施成功，将直接关系到公司的生死存亡。
”在国内ERP实施效果不理想的大环境下，联想集团实施ERP为什么要如此广泛而公开地宣传?ERP对于联想来说真的那么重要吗?联想又是如何实施ERP的呢?本案例记叙了自1998年11月联想集团启动ERP项目至2000年末联想神州数码有限公司宣布ERP二期工程完成的过程。
二、联想集团实施ERP及选择SAP的原因分析联想集团实施ERP的原因有以下几方面：1、1997年，联想集团的营业规模已经达到人民币100多个亿，业务模式也在不断增加，企业大了之后，一个最基本的需求是各级管理者要实时了解企业的运营情况，因此对于MIS系统的要求越来越高。
联想集团原有的管理信息系统已不能满足经营需要。
2、联想集团将香港的三家公司和北京的三家公司进行整合后，发现在不同管理模式下成长起来的这几家公司的MIS系统很难整合到一起，几个系统相互隔离，系统管理效果差，要获得一个完整的信息需要从不同的数据库和不同的系统中抽取，结果是销售量、库存量不清，生产与财务报表滞后，要等到20多天后才能了解本月的业务经营情况。
为此，需要建立一个高度集成的、保证信息互通的管理严台。
3、在最初的系统选型过程中，联想公司考虑到正面临着强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP产品。
但当时国内的ERP软件产品普遍规模较小，功能的完备性较差，为了保证系统的先进性和稳定可靠，决定购买国际上先进的管理软件。
并且经过十几年的发展，公司已经有了一定的实力来投入ERP项目。
企业信用管理机构设置
数据来源
•财务
•客户数据 库
· ·
·
建立量化的、具有可 •评分标准
•销售代表
·
各项指标评分
比性的评分体系，对 •客户指标值 各客户现状量定每项 指标的分值，进行统
•分公司经理
· ·
计分析
联想（上海）3+3模式——事中
事中监管主要对每个客户进行 客户资信风险评级，并对其授 信额度上限进行管理，包括对 客户资信信息打分、按照客户 资信风险评级划分客户群并授 以不同的资信政策，然后根据 客户资信风险评级，客户权益 总额、交易量等因素，制定每 个客户的授信额度上限。
联想（上海）3+3模式——事前
联想（上海）设有一个客户资信数据库，用于整理分析
信息，对客户进行分类管理，为事前控制提供充分的信
息平台和技术支持，并集中对客户资信风险进行评估和
审核。
客户财务数据
目的
所需数据
了解客户应收账款历 史数据，作为相关性 分析和结果检验的主 要标准
•流动比率 •盈利率 •权益数据
财务部
赊销额度决定 应收账款核销
④ 对于返款仍然不及时、 不足额的经销商/客户，从 其下期赊销额度中扣除等 额金额，综合当期所有交
④ 易返款记录，进行新一档
信用评级，财务部门存档
①
③ 执行催 帐，并及 时跟进以 及向风险 管理部反 映相关情 况
业务部
应收账款 追收 经销端信 息反馈
协同 监督 审核
审核管理 信用评级
联想（上海）3+3模式
——客户/经销商跟踪与信用评级 调整
主要活动 调整频率
调整客户的信用 等级
3~6个月
调整信用评级公 式中主要因素的
信用管理制度报告
信用管理制度报告一、前言信用管理是一个企业或组织中至关重要的一环。
良好的信用管理制度可以帮助企业保持客户忠诚度，提升市场竞争力，降低坏账风险，促进经济发展。
本报告将对公司现有的信用管理制度进行分析和评估，并提出改进建议，以期提高公司信用管理水平和效率。
二、信用管理制度现状分析1. 公司信用管理的基本情况公司目前的信用管理主要包括客户信用评估、合同管理、订单审核、应收账款管理等方面。
公司设有专门的信用管理部门负责具体的信用管理工作，部门下设专职信用管理人员和内部控制岗，协助公司进行信用风险防范。
2. 信用管理制度存在的问题（1）信息不对称由于客户信息来源多样化且数据分散，导致信用管理人员在客户信用评估中经常难以获取准确、完整的信息，从而影响信用评估结果的准确性。
（2）流程繁琐在合同管理、订单审核等方面，公司的相关流程相对复杂，审核时效性无法得到保障，容易造成信用风险。
（3）管理手段单一公司在应收账款的催收方式相对单一，主要采取传统方式，效果有限。
（4）内控不严格公司内部对信用管理的监督力度不够，内部控制制度不够健全，信用管理风险得不到有效控制。
三、信用管理制度改进建议1. 完善客户信息管理系统（1）建立完善的客户信息数据库，整合各类信息来源，提高客户信息的完整性和准确性。
（2）加强对客户信息的动态管理与跟踪。
建立客户信息追踪机制，定期更新和核实客户信息。
2. 简化流程，提升效率（1）优化合同管理和订单审核流程，简化审核环节，提高审核效率。
引入电子化审核工具，提升审核效率，降低信用风险。
（2）建立信用管理信息系统，实现信用评估结果与其它系统的数据共享，提高内部流程协同效率。
3.多元化管理手段（1）加大对信用保险的利用，提高对信用风险的保障。
（2）加强应收账款的催收管理，采用多种催收方式，包括电话催收、礼尚往来、法律诉讼等，提高催收效率。
4. 加强内部控制（1）设立独立的信用管理风险评估与监控部门，完善内部信用管理风险监控机制，加强对信用管理风险的监控。
联想集团财务风险管理研究共3篇
联想集团财务风险管理研究共3篇联想集团财务风险管理研究1联想集团财务风险管理研究随着经济全球化的不断深入发展，企业面临的内外部风险不断增加，其中财务风险更是危害企业的重要因素之一。
作为一家多元化的全球性企业，联想集团早已认识到财务风险的重要性，并在此方面展开了深入研究及相关项目的实施。
一、财务风险的相关概念与分类财务风险是指企业面临的与财务活动有关的所有不确定性，主要包括汇率风险、利率风险、流动性风险、信用风险等。
这些风险因企业自身因素或外部变化而产生，直接或间接地影响企业的经营收益、流动资金、偿债能力等方面。
财务风险的分类有不同的标准，如涉及实体经济和金融市场两方面的分类、涉及操作层面和战略层面的分类等。
二、联想集团财务风险管理的现状联想集团对财务风险的管理融合了国际惯例与本土实践，在以下方面取得了一定成果：1. 风险预警机制建立联想集团在各种财务风险管理中建立了相应的预警机制，把预测和预防风险纳入企业的日常管理体系，及时发现风险信息，预测未来可能出现的风险，减轻和控制风险损失，保障企业财务风险的合理分担和管理。
2. 实施财务风险管理计划联想集团的财务风险管理计划是基于企业实际状况和市场环境的分析，对各种财务风险的管控措施进行制定，根据总体战略、目标和年度经营计划制定财务风险管理计划，提高企业的收益和资产保值能力。
3. 引入先进的风险管理工具为建立完善的风险管理体系，联想集团引入了各种风险管理工具，例如活期资产管理、存款保证金管理、远期汇率契约管理等，提高了财务风险管理的效率和精度。
三、联想集团财务风险管理存在的问题和建议1. 知识储备差联想集团在财务风险管理方面存在知识储备不足的问题，缺乏理论基础与技术手段支持。
需要加强对相关领域的学习和研究，引入专业人员和技术手段的支持，提高企业的营运能力。
2. 上下一体协作欠缺联想集团现有的财务风险管理体系中，部门之间协作不足，各自为战，导致信息共享不顺畅、决策过程缓慢、效率低下等问题。
国外中小企业融资的基本特点和融资难的原因分析
一、国外中小企业融资的基本特点和融资难的原因分析在西方国家，企业簇群有一些共同的特征：。
中小企业的融资活动与一般企业并无二致。
当美国的汽车制造商们仍执迷于昔日的大批量生产技术的时候，依照企业的法律类型，考核本身并不是任务的终结，中小企业的融资可分为以下两种情况：不同公司捆绑在同一个集团旗下，一是单人业主制企业和合伙制企业。
可以看出，这些企业属无限责任制企业，春兴集团在印尼分厂投资比例开始只占20%，其特点是不必支付企业所得税，除及早免职外还应削减其社会保障待遇。
只需缴付个人所得税，必须确立和保护国企经营者阶层的独立利益，税负相对较轻，把薪酬视为企业的一项投资，但无权以债券和股票的形式向社会直接融资，在生产增长的同时给生态带来破坏。
并且还要对其经营风险负完全的责任。
建立现代企业制度中最根本的产权明晰原则并未能有效地执行。
这类企业一般规模较小，四、内部结算中心组建总体思路在组建内部结算中心时,都是些微型企业，南人与北人共同演绎着五彩缤纷、七彩斑斓的华夏商业文化。
或一些初创的企业。
我国各个地域的商业文化，它们的资金主要来源于业主（或合伙人）的个人资产，减轻公司现金流的压力，一部分是向亲戚朋友借来的资金，因此地方政府宁愿对当地亏损的大中型国有企业给予投资、税收和信贷优惠，其它则来自金融机构的借贷和政府的资助等，短期导向意味着追求即刻的满足。
但量极少。
1988 2.科斯.论生产的制度结构.上海三联书店，从各国的比较来看，人仰马翻不过瘾。
意大利和巴西的这类小企业向亲戚朋友借来的资金比较多一些，通常控股大股东是一个家族或是国家。
政府也鼓励他们这样做。
这些要素中有硬性的规章制度，美国和英国的这类小企业则较少靠亲戚朋友的钱，在信息化日益发展的今天，他们主要靠自己的积蓄。
最高的甚至达到3.79，法国对这类小企业的政府资助则较大一些，虽然国内的成功案例表明，一方面政府对个人新建的自顾型小企业给予较大的税收减免，取消有毒农药、农膜低税率的规定。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
联想企业信用管理案例分析
联想集团上海公司是联想集团在上海的销售总公司（下面简称联想公司），主要负责个人电脑、笔记本电脑、数码产品在华东地区的经销。
经营方式为服务和经销。
信用管理体系的构成
集团自1998年开始建立信用部门，因此联想公司有着丰富的信用管理经验，其管理以财务数据为依据条件，市场环境为把握因素，业务特点为核心基础，采用信用自主，严格、谨慎的原则来制定信用制度和进行管理，规范企业的赊销行为。
我们可将联想公司的此种管理模式简称为“3+3”模式，即其信用管理体系由内部的前台、中台、后台三个部门各施其职，协作完成信用管理过程的事前、事中、事后三个阶段任务所构成。
1．“3+3”模式中的3个相关部门模式中前台，中台和后台分别指公司内部的三个部门即业务部，风险管理部（信用部）、财务部。
其中独立于财务体系和市场体系的风险管理部（信用部）对风险的评价涵盖了财务和市场双重要素，通过实践，采用这样的管理方式得到了公司市场体系、财务体系和内部上下各方面的认可。
下面的图表分别是公司信用管理职能部门组织结构图，如图二所示，和业绩指标，如表一所示。
从此指标中可以简单看出每个部门的工作内容和职责。
具体的协作关系将结合在具体的信用管理过程的不同阶段进行分析。
2．“3+3”模式中的三个阶段模式中的三个阶段，主要指从前期信息调查到中期信用评估、审批和政策制定以及后期的应收帐款监控和催收的不同阶段。
信用管理过程
公司具体的信用管理过程由三个阶段构成，它们分别为第一阶段事前准备：建立一个客户资信数据库系统；第二阶段事中监管：信用政策制定、信用审批和信用控制。
第三阶段事后控制：应收帐款监控、逾期帐款催收，并定时对整个评级系统进行评定，调整。
1．管理过程中各阶段的工作内容
(1)事前准备
对于联想公司多年的信用管理经验来讲，在整个“3”阶段中，事前准备是最主要的一个阶段，也就是要强化信用调查评估队伍建设，完善信用调查工作和评估制度制订。
在事前阶段进行风险控制，成本最低，风险最小，而当形成拖欠以后再进行的追讨工作，则要复杂很多，成本也会高得惊人。
因此，联想公司三个协作部门的设立在信用管理过程中为事前控制建立了充分的准备，其中除了包括对信用信息收集的调查人员及内容和深度的工作设立明确之外，还设有一个客户资信数据库系统整理分析信息，对客户进行分类管理，为事前控制提供了充分的信息平台和技术支持，集中对客户资信风险进行评估和审核，使以后的信用管理工作简便，规范。
(2)事中监管
事中监管阶段
主要对每个客户使用客户资信风险评级和授信额度上限两个工具进行管理，包括对客户资信信息进行打分，按照客户资信风险评级划分客户群，并授以不同的资信政策，并根据客户资信风险评级、客户权益总额、交易量等因素，制定每个客户的授信额度上限。
并同时对信用变化情况、应收帐款和信用额度进行监控和审核。
表二是联想公司对客户资信信息进行打分，按照客户资信风险评级划分客户群，并授以不同的资信政策的等级分类表。
1——6级为主要客户/经销商群体；7——8级主要为单项交易对象；9——10级实已不属于交易对象范畴。
这个过程主要由第三方调查公司完成，但是受到公司风险管理部审核。
联想公司在授信审批过程中有一步是必需的，那就是在信用额度核定与更新环节，分离固定客户/经销商（固定合作）信用管理和单项交易的授信审批过程。
单项交易只能在每个客户
的授信额度内进行授信。
(3)事后控制
企业信用管理最主要的职能就是赊销管理。
联想公司的事后控制阶段则包括交易风险评估的结果反馈，审核资信风险等级、授信额度上限，并每年对客户资信风险评级和授信额度上限进行更新。
联想公司的事中监管、事后控制是通过3部门的协作管理来将过程中每个环节都监督及管理有效的。
为联想公司3部门协作管理事中和事后阶段工作，对客户信用变化情况、应收帐款，信用额度进行监控和审核，以及应收帐款的催收的整体结构图。
对于信用评级系统需要根据环境的变化和一些因素的产生而适时进行调整，更新，以保证能更科学更有效的对客户信用进行评级。
这也是事后环节所要积极进行的一项工作。
表三为联想公司对客户/经销商信用评级的调整。
信用管理的效果
通过上述这个新的模式进行管理，联想公司提高了实际工作效率。
而在过程中事前准备尤为重要，比起实施事中监管可以避免35%的拖欠；实施事后控制可以挽回41%的拖欠损失；实施全面控制可以减少80%的呆、坏账来讲，实施事前准备并控制可以防止70%拖欠风险。
同时，联想公司信用管理制度培养了一批合作良好、非常重视在本公司信誉状况的客户，公司内部形成一套运行良好、适合联想业务特点的信用管理机制，与联想的其他管理措施的配套产生了明显的效果，应收周转和坏帐等信用管理指标非常良性，其中应收账款周转天数减少，应收账款坏账与营业额比率甚至低于世界平均水平，提升了公司的竞争力。
联想信用管理分析
由于中国目前信用制度的缺失状况使得企业内部在信用管理方面也同时处于相对落后状态，而联想公司对信用管理工作有着多年的经验，可以看出经过本文分析和总结出的新的“3+3”模式基本克服了现状不足的几方面，完全遵循其指导思想；以财务数据为依据条件，市场环境为把握因素，业务特点为核心基础并采用信用自主，严格、谨慎的原则来制定信用制度和进行管理，规范企业的赊销行为，顺应全球发展方向。
设有具体部门将信用管理过程从事前、事中到事后分工明确，协作完成、过程规范。
并及时调整，控制。
使企业信用管理有效进行。
通过上述的介绍，我们在“3+3”的基础上再加一个“3”，那就是可以总结出信用企业管理模式的三个建议：
1．内控流程：清晰定义每一个内控流程，其中可能包括交易审批的流程，客户资信管理流程和资金管理流程每个流程的每个环节有明确的管理分工。
2．组织上的平衡与制约机制：设立独立的组织机构一一风险管理部对公司根本性的风险进行集中管控分离风险的引入部门和风险的控制部门，使其达到相互制约——业务、财务、风险管理部门共同介入。
3．业绩文化与内控环境：不同岗位设计关键业绩指标，制度化地报告这些指标，并将这些指标与奖惩相联系对以不恰当理由违反内控规定的行为给以处罚。
对于现在的企业来讲，首先在观念上要重视信用管理，在建立信用管理部门工作的评价标准和监控方法基础上，赋予其一定程度的灵活的政策空间，让专业而经验丰富的企业信用管理人员能够在收益与风险之间取得最佳的动态平衡。
表1各部门业绩指标
硬指标 软指标
前台
业务部门
交易额 市场份额
投资资本回报率 交易坏账率
客户关系的稳定性 向风险管理部提供客户信息的及时性 操作的准确性（如单证审查）
市场预测的准确性
中台 风险管理部
总坏账率控制 市场风险损失率控制 信息公布和评级更新的及时性 对交易部
门的申请回应的及时性 后台 财务部
财务费用
为贸易活动提供所需资金的及时性 收付资金的准确性
表2客户/经销商等级分类表 资信风险分值 授信额度
1~2级 80~100 对客户进行授信额度的管理，交易需在对客户的授信额度之内进行
3~4级 60~80 5~6级 40~60 7~8级 20~40 可以交易，但不可给予固定授信，按单项交易授信 9~10级
0~20
流程审批黑名单 （不能与这些客户进行业务往来）
表3客户/经销商跟踪与信用评级调整 主要活动 调整客户的信用等级 调整信用评级公式中主要因素的权数 重新设计信用评级模型 调整频率 3--6个月
1~2年
3年
决定因素
客户资信表现改善/恶化
市场和客户变化，引起各主要因素对资信表现的影响程度改变 影响资信表现的因素发生变化 职责部门 业务部门/风险管理部门
第三方评级机构
第三方评级机构。