在项目执行中的合同管理

浅论在项目执行中的合同管理

【摘要】项目执行的依据是合同，对合同进行管理的过程就是对项目风险的管理、控制，通过项目各部门对本部门可能发生的风险进行详细评估，针对性的采取合同管理手段，对内加强管理，对外引进资质、能力较好的分包商分摊风险，这样就能降低风险发生的可能性和破坏性，由此合同管理较好的分包商也能取得较高的利润

【关键词】合同管理；风险管理；利润

引言

随着国家深化改革的步骤，在国内石油炼制市场基本饱和，各个炼油企业炼油改扩建、油品质量升级相继完成后，中石化洛阳工程有限公司作为国有企业中的一员也面临着市场经济大潮的冲击，为了完成国有资产保值增值的使命，中石化洛阳工程有限公司必须积极开拓海外市场，争取更多的国际工程，实现企业国际化经营战略。中石化洛阳工程有限公司于2009年正式介入哈萨克斯坦的炼油市场，经过投标、澄清答疑，于同年击败韩国、日本的竞争对手成功中标，并签署了x炼油项目的epcc合同。于是对于该epcc合同的管理就成了项目组工作的重中之重。

一、项目执行的依据是合同

执行任何一个项目，就是按照双方达成的共识进行操作。合同作为商品经济的产物，是商品交换的法律表现形式，企业的经济往来主要是通过合同形式来进行的，即合同是双方达成一致意愿的表现

形式。因此项目执行最基本的依据就是合同，项目所有的决断都必须符合合同的要求，以期达到合同约定目的，简而言之就是用合同在甲乙方之中架起一道桥梁，双方互相支持互相配合，最终达成双赢。

执行海外项目同样如此，在哈萨克斯坦我们面临着不熟悉的法律环境、经济环境、政治环境、人文环境和自然环境，对环境的不熟悉、对市场的不甚了解、与哈国人思维方式的冲突、价值观念的不同、加上一些不可控制不可预见的风险使得合同的执行困难重重、风险很大，但这同样意味着合同研究和合同管理对项目执行的重要性和必要性。

通过我们签署的epcc合同，可以使更多的中国工程企业参与到哈国石油化工建设中来，这也增进相关工程技术企业的了解和相互合作，有利的促进了双方的经济发展。任何单一方面的盈利可能对于目前来说可以接受，但这也同时意味着，双方的合作走向终结，就我公司执行的项目来说，单一方面的盈利导致的结果或者是我公司盈利却退出哈国炼油市场，或者是哈国炼油市场因缺少来自中国的分包商的支持而进步缓慢。

该epcc合同分为合同正文和合同附件两大部分，分别用英语、俄语和哈萨克语书写签订。合同正文分为合同对象、承包方义务、业主义务、工程开工日期和工程完工期限、合同价格、支付条件、承包方排除缺陷的责任、法律的遵守、设计、施工文件和技术文件、知识产权、业主代表和承包商代表、工程实施计划、工程变更、进

行测试、检查和测试、运输、包装、标记、承包方设备、合同效力的暂停及终止、业主人员的培训、劳动安全、哈萨克斯坦成分、劳动力招聘、不可抗力、法律及争端解决程序、责任限制和违约赔偿金、风险和所有权的转移、保险、权利转让和分包、保密条款、其他条件、合同生效、双方的法定地址及银行的详细资料等31条，合同附件是针对合同正文中的部分条款的详细规定。

该epcc合同的主要脉络与国际工程咨询协会的fidic条款相类似。该epcc合同涵盖了财务、设计、采购、施工、控制（费用、进度、文档、it等）、hse、hr、质量、行政等各个方面。其中承包方义务、业主义务、支付条件、施工文件和技术文件、工程变更、合同效力等条款就涉及到项目所有的部门。具体主要涉及到财务方面有支付条款（含信用证条款等），涉及到设计方面有施工文件和技术文件、知识产权条款，涉及到采购方面有、支付条件、运输、包装、标记、承包方设备条款，涉及到施工方面有承包方义务、承包方排除缺陷的责任条款，涉及到开车方面有进行测试、检查和测试、业主人员的培训条款。

该epcc合同在具体描述上加上了很多符合哈萨克斯坦的规定，如哈成分、劳动力招聘、语言等。简述之对哈成分的要求不是说在哈国购买的设备、材料都能算哈成分，而是要考虑在哈国生产的设备、材料的原料是否也是产自哈国，否则按照哈成分的规定只能算很少的一部分，而且还必须附有哈成分的统计说明表。

二、合同管理是项目的风险管理

1.合同管理的概念

合同管理是指对合同进行合同草拟、签订、履行、变更、解除、转让、终止，以及审查、监督、控制等一系列行为的总称。其中合同草拟、签订、履行、变更、解除、转让、终止是合同管理的内容，审查、监督、控制是合同管理的手段。

项目成立前的行为如资质审核、招投标、技术交流（澄清）、评标、谈判，如最终该项目签订合同，则也应属于合同管理范围，因为前期阶段，双方在报价范围、工期、保密、技术方面相互提供资料，部分双方达成一致的方面有时并未在合同中有详细描述，按照合同文件的效力顺序，则项目前期双方认可的部分均可认为是合同有效地补充。

2.合同管理的特点及相关涉及部门（专业）

合同管理的特点是全过程、系统性、动态性。

全过程就是合同管理由前期洽谈、资质审核、招投标、技术交流（澄清）、评标、谈判、合同草拟、签订、生效开始，直到合同终结、关闭为止。我们不但要重视合同签订前的管理，更要重视合同签订后的管理，项目执行过程是实现权利义务的过程，对该epcc

合同里说就不能简单的看做设计、采购、施工、开车过程，因为各部门、各阶段都有一个交叉的过程，也绝不能认为合同签订了，就可以按照以往经验进行操作，我们在哈国签订的epcc合同，从大面上与国内的epcc合同基本一致，可是实际执行中因国情不同，思维理念不同，很多的工作并不是合同明面上的表述，像是施工必

须办理施工许可、排污许可，这些都必须我们自己向相关政府机构提起申请，甚至于要召开公开性的听证会，准备大量有力的资料确保通过。施工过程中所发生的各种变更都必须详细记录在案，召集相关部门（专业）分析变更原因，划分责任，以便界定是否索赔以及准备索赔资料，开展索赔等一系列的行为。

系统性就是凡涉及合同条款内容的各部门都要一起管理。合同管理不仅仅是合同部门的职责，同样贯穿在财务、设计、采购、施工、控制（费用、进度、文档、it等）、hse、hr、质量、行政等各个部门，合同管理缺少介入任何一部门或缺少任何一部门的配合都会造成合同范围的界定不清晰、执行过程费用超概算、进度超期的情况发生，甚至因某一方面业务部门的合同管理混乱，量变引起质变，而导致执行困难甚至于合同中间夭折的情况发生。对于项目执行过程中签订的施工分包合同来说，若无设计部门确认施工文件的准确性，无施工部门确认合同工程量，无费控部门确认费用，则项目可能多次返工，价格也偏差较大，这些对于合同管理来说都是不可接受的。

动态性就是注意合同执行过程的情况变化，特别要掌握对我方不利的变化，及时对合同进行修改、变更、补充、终止。往往因一个设计变更就会引起的采购、施工方面产生大量的连锁变更，若一开始并未提出该问题，则可能导致后面发生工期、费用索赔时无法追溯源头。因此只要我们做好合同管理工作，投资就基本可以当得到控制，工期也较有保障，各方均在合同约束下加强管理，工程风险