xx公司的培训计划学员手册)

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北大案例课堂
学员手册
M公司的培训发展计划
案例作者：李书玲
作者单位：北京大学光华管理学院
指导老师：北京大学光华管理学院
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作者的目的不是为论证某种经营管理方法的有效与否。

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2000年9月，M公司中国总部人事部的孙部长由总部所在的S国回到了中国，他刚刚参加了一个S国总部举行的会议，参加会议的是M公司各地区总部的人事部长。

会议中其他地区总部所展示的规范、完善的人员培训体系，使孙部长的心里受到很大的震动。

因为他很了解，中国总部在培训方面所做的工作与其他总部相比差距是很大的，甚至于培训工作从没有引起中国地区人事部很大的重视。

孙部长认识到，在员工不断关注个人发展，人才竞争日益激烈的现代社会，培训工作的缺乏对公司的长远发展是很不利的。

于是，他开始思索，怎样才能建立一个规范的培训体系和员工个人发展体系？
教育对企业的重要性
中国改革20年来取得了令人瞩目的成就，国家的经济实力显著增强，人民的生活水平显著提高。

这与20年来中国教育事业的发展是密不可分的。

国家的发展在很大程度上得益于国民整体教育水平的显著提高。

国家充分认识到人才教育的重要性，提出了“教育要面向现代化、面向世界、面向未来”的号召。

据统计，中国每年大中小学及研究生的入学人数都有增无减。

接受教育人数的持续增加，正说明了人们教育意识的普遍增强。

随着人们对教育重要性认识的提高，有专家提出，21世纪，教育将成为一个推动社会进步的巨大车轮，国与国之间的竞争关键就是人才的竞争。

宏观环境的不断变化发展已使许多优秀的企业认识到，人才竞争是21世纪企业在竞争日益激烈的市场上取得成功的关键。

随着企业经营规模的扩大和内部管理的日渐完善，人力资源管理受到企业的普遍关注，能否吸引和保持优秀的员工，为企业长期服务，是企业取得长远发展，在竞争中取胜的关键。

随着人们教育意识的普遍增强，知识水平的不断提高，现代企业的大多数员工，对于企业的要求不再只是纯粹的物质报酬，更多地是关注企业是否能为员工提供个人能力提高、发展的机会。

在大多数员工看来，企业为员工创造学习发展的机会应该成为企业人事管理和员工福利的一个重要组成部分。

惠普、摩托罗拉、西门子等欧美公司正是以其系统和完善的培训体系赢得了很大的声誉和普遍的好评，同时也成为了公司人事管理方面的一个主要的优势。

培训的结果不仅打破了一些管理者“培训导致了离职”的观点，同时也成为公司留住和吸引人才的一个非常重要的方面。

M公司中国总部的情况
M公司中国总部自成立到1997年期间，它的权力相对集中，总部管辖的区域包括中国大陆、香港、台湾和蒙古，即所谓的大中国区。

对所辖地区的经营全面负责。

中国总部全面负责在这些区域内的产品开发、生产、后勤保障和市场营销等工作。

在人事制度方面，这些区域内的人员派遣、流动、甚至于外驻韩国员工的待遇等都由中国总部控制。

在这一阶段，中国总部做过一些培训，主要是入门培训和送一部份员工到S国总部参加短期学习。

1997年，东南亚金融危机使S国的经济遭受了沉重的打击，国内经济形势的变化自然给企业带来了不良影响。

97年过后，M公司S国总部进行了比较大的调整，收回了集中于各地区总部的许多权力，S国总部力求实行一种全球化的窗口管理，即采取针对产品或产品
线的专业化管理，负责一种产品的全球所有地区公司的部门都直接对S国总部负责，由总部的对应部门统一协调。

在人事管理方面，对负责一个产品的部门的长期考核由S国总部进行，各地区总部只提供参考意见。

一些部门，尤其是研发部门，由S国总部直接安排员工的学习培训。

这就形成了直属于S国总部的由产品相连的纵向体系。

这一体系的形成，也改变了中国总部与各部门之间的关系，在一定程度上分离了他们之间的联系。

中国总部对许多部门由原来的直接管理权，变为辅助性的支持。

同时也增加了总部培训工作的难度，这一阶段中国总部所做的培训工作主要是入门培训和培训人员不定期地对下属生产企业的支持。

中国总部现有的培训体系包括阶层培训、职能培训和国际化培训。

阶层培训是员工每晋升一级所要接受的培训，职能培训是不同职位针对技能方面的培训，国际化则是异文化理解、文化学习和语言方面的培训。

M公司中国下属的19个生产企业也都有各自的培训任务。

但实际中的培训工作并不到位，而且培训课程缺乏（课程就是培训的内容）。

M公司业务范围较广，员工层次较多。

根据员工的发展潜力及工作表现总体上有一般员工和优秀员工之分。

而根据员工的级别，一般员工分为初级、中级和高级。

优秀员工又分为树种员工、骨干员工和leader型员工。

同时，在部门及业务上，又有专业管理部门、生产部门、市场部和研发部门的区别。

很显然，针对不同类别的员工应有不同的培训方法。

培训中存在的问题
根据公司目前的培训体系以及实际所做的培训工作，发现公司的培训主要存在以下几个方面的问题。

公司没有系统和正规的培训体系。

根据我们在面谈和问卷中得到的结论，除了入门培训之外，公司几乎没有进行过任何系统的培训，这是几乎所有参加面谈的员工的共识。

在问及他们参加过的公司组织的培训时，大多员工就只记得入门培训，有的甚至连入门培训都没有参加过。

因此，总体上，他们对公司的培训没有什么概念。

员工普遍认为学习机会和发展机会很少，与进入公司的预期有差异。

入门培训时间短，内容有限，而且没有受到普遍的重视。

员工普遍认为入门培训应该涉及到对公司发展状况，公司的运作方式，文化，环境，机构设置，规章制度等的教育，让员工在进入公司时，对公司的整体情况有一个大致的了解，从而调整自己对公司的预期，同时确定个人在公司的发展方向和目标，使员工更快地适应公司的环境和自己的工作。

然而，公司在目前的入门培训工作还不够完善，时间较短，而且一些部门为了赶工作进度，不够重视员工的入门培训，使得入门培训并没有达到应有的水平。

大多数部门主管没有把自己作为部门内部人事经理的意识。

在大的公司，业务范围较广，部门之间所做工作可能差异很大。

公司层的培训很难深入到每一个具体的部门和业务，因此，员工在部门内部的培训也很重要。

人事部负责整个公司人事方面的事务，对于具体部门来说，主要起到一种人事决策方面的支持作用。

在每一个具体的部门内部，部门主管既是直线经理，又要负责部门内部员工的管理工作。

即在一个比较小的范围内起到人事经理的作用，应该重视对员工的培训，发展等。

但公司大多数部门主管并没有意识到这一点，没有足够重视和支持对部门员工的培训工作。

有员工曾提出了“培训应得到部署长的重视，不应该以暂时影响工作而忽略长远的重要性”的意见。

按照级别进行的阶层培训，强行断开了员工学习的深入，没有从战略的眼光考虑员工长期发展的需要。

公司目前的培训分职能培训、阶层培训和国际化培训。

员工每晋升一级，就进行一次阶层培训，等级界限比较明显。

但据理论研究和实际调查发现，大多数员工在进入公司时都有向上发展、晋升的预期，晋升一级并不是他们最后的目标，他们往往愿意学习更
多、更深入的管理知识。

公司确定阶层培训往往难以满足他们的学习要求。

公司几乎没有进行过员工需求和满意度的调查以发现员工对学习的要求。

面谈和调查中发现，员工对培训有许多需求和看法，并希望公司能够参考。

同时，考虑员工需求进行的培训，往往更据针对性，可以提高培训的效率，并有利于指导以后的工作。

然而，公司目前却很少进行员工需求和满意度的调查。

公司目前的培训机构力量相对比较薄弱，难以进行合理而有效的分工，工作具有较大的随机性，培训后没有一个有效的评估体系，对结果进行评价。

据调查，公司的培训部门相继有员工离职的情况发生，到其他的欧美公司任职，做同一种工作。

其中一个原因就是M 公司以外的外资公司比M公司更重视培训工作，因此做培训工作的员工更有工作的积极性。

培训体系的建立
针对公司培训工作目前存在的问题，结合中国总部的职能，为了实现对公司各部门在培训方面的有效支持，使培训工作成为公司未来发展的一个优势，孙部长决定建立一个培训方案。

●方案的整体目标
针对M公司内部不同的级别和专业，提出一些改进的方案，帮助公司规划一个合理的培训体系，设置有效的培训组织，确定培训的实施方法以及培训结果的评价方法，以发展和完善M 公司中国部的培训体系，并为公司的整体发展作出贡献。

●培训组织的设立
培训组织要实现机构化。

要有一个明确的比较正式的培训机构，如研究院、培训中心、培训部等，专门从事员工的培训研究和组织工作。

培训机构要有合理的人员配置，同时给予一定的经费支持，以保证工作的开展。

一个确定的机构能够让员工感受到公司对于培训的重视，提高员工学习的积极性，引起员工对于培训的普遍重视，提高培训的效率。

同时也可以保证培训工作的系统化和连续性。

●培训的目标
通过对员工的教育，加强公司吸引新员工的能力，促进现任员工不断提高自己的工作能力。

使培训作为公司人事管理的一个重要方面，从战略的角度与公司整个经营方向相匹配，支持公司的长期发展。

在公司的未来发展中，吸引和保持优秀的技术、管理等各方面的人才，作为流动在整个公司内部机体中的血液，不断地增强公司的凝聚力，提高公司员工的整体素质，为公司在竞争中取得强劲的优势，实现长期的发展提供有力的支持。

●培训需求的评估
公司的培训部门无论在进行哪个层次，哪个专业的培训之前，都应该进行具体培训需求调查。

了解员工需要学习什么，希望学习什么，根据员工目前的学习需求，结合公司对员工适应公司发展方向的要求，以及其他公司进行的各种培训，来确定每一次培训的内容及要求，以指导整个培训活动的进行，同时提高培训的效率。

具体的培训需求评估方法包括业绩考核的结果，员工调查和主管调查。

通过对培训需求的调查和评估，来指导整个培训工作的进行，由公司主管培训的人员有针对性的确定员工培训的内容。

不仅能够减少工作进行的阻力，提高培训的效率，同时，可以增加员工参与学习的热情，让员工感到意见受到重视，实现对员工的有效激励。

●培训结果的评估
培训效果是指在培训过程中受训者所获得的知识、技能、才干和其他特性应用于工作的程度。

只有对培训的结果进行及时的评估，才能了解培训活动的有效性，指导以后工作的进行。

评估中要参考员工个人、部门主管和培训人员三方面的意见。

明确培训的效果，培训人
员可根据这些效果对培训的内容和整体方案进行调整，不断地完善整个培训体系。

培训内容体系
公司的培训部门很难具体到部门内部特殊技能的培训，只能在这方面给予必要的支持。

他们擅长的是与人员有关的、管理方面的比较通用的培训，根据部门的具体需要组织整个培训活动的进行，以及培训体系的建立、执行和不断完善涉及时间的规划。

公司培训人员的主要作用在于培训活动的有效组织。

与此同时，为了保证整个培训体系实行的合理性和有效性，还应该考虑到时间维度的规划。

因此，公司按照专业、员工层次和时间三个维度，将各类员工分别放入他们所属的空间，针对他们设计具体的培训内容。

（一）整体思路
1.起步阶段。

2001年，针对中高层员工进行管理类通用课程的培训。

2.强化阶段。

2002年—2004年，对一般员工和生产销售类员工，通过规范化的入门教育
和规范化的管理类课程的教育，使得整个培训体系形成规模。

3.企业化阶段。

2004年以后，在培训体系形成规模，持续地正常运转后，结合公司的战
略发展方向、具体特点及外界环境的变化，不断地进行调整和完善，以适应公司对员工具体要求的变化，保证为公司的发展提供有力的内部支持。

（二）课程开发
一般员工的培训课程
表1：一般员工的培训课程
表2：树种、骨干、leader类员工的培训课程
所谓初级、中级和高级员工是根据员工的工资级别划分的，工资级别则是由员工的工作年限、业绩及职位等决定的。

而树种、骨干和领导型人才则分别是初级、中级和高级员工中的核心员工，是公司重点培育的对象。

所以，这是两个平行的阶梯，不存在矛盾。

需要进一步解决的问题
虽然培训体系已初具规模，公司培训工作中课程缺乏的难题也得到了解决，但孙部长认识到，培训课程只是人才培养的一个组成部分，是所有员工都参加的，有了课程，选择什么培训方法予以实施还是一个问题。

与此同时，公司需要给一些特别优秀的员工提供一个职业发展道路。

仅仅依靠培训课程显然是不够的，结合公司目前的纵向体系，除培训课程以外，如何设置其他一些培养方式，使处于各个级别的这类员工得到发展?目前，孙部长心中已有了一个大致的框架，只是如何合理地使框架充实起来还需要反复研究。

附录：其他外资企业的培训状况
建立培训理念，把培训作为人事管理的一个重要组成部分，在培训中提高全体员工的素质，实现公司的成长。

培训体系的特点主要有，大规模、广范围的培训，建立全体员工参加培训学习的意识；重视全体员工基本管理知识、公司文化、理念的普及；培训重视对员工职业发展的考虑；培训的设置重视对员工工作论调的考虑；培训体系规范化、系统化和完整化；重视培训需求的调查和研究；规范的评价体系，对培训结果进行评估和研究；培训内容和方法的多样化。

培训内容设置的特点包括，全体员工的普及课程教育；考虑部门、级别不同的课程设置；考虑职责重要性（工作对公司的重要性）的课程设置；针对骨干、精英员工的专门课程设置；重视员工忠诚、合作、创新精神教育的课程设置；重视员工人格、价值判断培训。

主要采用的培训方法包括，定期请专家进行集中的课程培训；请中介机构进行集中培训；内部培训机构、培训人员的定期课程培训；选派员工参加宏观形势、政策发布会议；选派员工参加行业技术研讨会或交流会；选派部分员工出国培训（国外的分公司或研究院）；选派部分员工参观、考察国内外先进公司；选派员工参加大学的高级经理管理课程；on-job training，模拟实践，电话会议、案例研究、录象带、幻灯片等的应用；网络培训方式的运用等。

相关培训机构的设置有，公司办的大学，培训中心/培训部，研修院/研修所，评价中心等。

讨论思考题
1.培训体系中培训课程设置的特点有哪些？应做哪些改进？
2.怎样选择培训方法，以保证培训课程的有效实施？
3.设计员工职业发展道路的选择标准有哪些？除了培训课程以外，还可选择哪些培养方式
促进这些员工的发展？
4.培训应怎样与人力资源管理体系中其他环节（招聘、考核等）相配合？思考培训对公司
未来发展的意义。