集团企业财务管理集权程度的权衡(一)

集团企业财务管理集权程度的权衡(一)

【摘要】随着企业不断的发展壮大、收购重组，原先的小企业逐步成为拥有众多分公司、控股多家子公司的集团公司。如何加强集团型企业财务活动的内部控制，如何减少财务风险，提高营运效率，如何保持企业长久、稳定、健康发展，是公司财务管理的重要课题。

【关键词】集团企业财务管理集权和分权

一、企业集团的财务管理模式

1、集权型财务控制模式

集权型财务控制模式是指企业集团中的母公司集中统一子公司的所有财务决策权。在该模式下，母公司财务部门成为企业集团财务的中心，不仅参与决策和执行决策，而且在特定情况下还直接参与子公司决策的执行过程。母公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在对子公司的所有重大财务决策事项拥有直接决策权，如子公司的资本增减、对外投资、资产重组、对外筹资、收益分配、内部审计、业绩评价等。另外，母公司还拥有对子公司财务机构的设置权及其财务经理任免权。子公司的财务部门成为母公司管理总部的派出机构，母公司对其财务经理的聘用、提升、解聘等有最终决策权。可见，在集权财务管理模式下，集团公司能全方位地控制子公司的财务行为使得财务管理效率提高。同时，集团公司比较容易调动内部财务资源，便于实现资源共享和合理配置，而且集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。但这种模式的缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性，因为最高决策层母公司远离经营现场，信息掌握不完整且易造成决策低效率甚至失误。集权模式也制约了成员单位理财的积极性和创造性，从而遏制了成员单位的生机和活力；很难应付复杂多变的环境，由于决策集中，效率下降，应付市场变化的能力大为降低。因此，在集权型财务控制模式下，集团管理总部要想对集团的各个方面做出卓有成效的决策并实施全方位的管理，首先要求集团决策管理层必须具有极高的素质和能力，同时能够高效地汇集子公司的财务信息，否则便可能导致盲目臆断，以致出现重大的决策错误。

２、分权型财务管理模式

采用分权型财务管理模式的企业集团，子公司相对独立，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。分权型财务管理的重心在于强化结果的考核，公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，如子公司的资本增减变动权，重大投融资项目最终审批权，股利分配决策权和子公司经营者任命权等；日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。在财权上，子公司在资本的融入和投出、财务日常收支与费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争、抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。

这种管理模式的优点包括：一是子公司有了充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商机、增加创利机会；二是减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。

这种管理模式的缺陷主要有：一是企业集团内部财务目标不协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害集团公司整体利益；二是弱化了母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；三是难以有效地约束经营者，企业资源调动受限制，容易导致企业集团整体实力和市场竞争力的下降。

３、集权和分权结合型财务管理模式

极端地集权，子公司没有灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度地分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司的风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权

的缺陷，融合了集权与分权的优势。

二、集团财务管理集权程度的权衡

绝对的集权和绝对的分权是没有的，企业集团必须对财务管理权限的集中程度进行权衡，相对集中的财务管理模式对大多数企业集团来说是比较合适的选择。相对集中的财务管理模式强调分权基础上的集权和结果的重要性，但同时对可能出现的财务控制点倾注力度，实行关键点控制。这些关键的财务控制点包括财务人员控制、资产变卖控制以及重大的资金调度控制，等等。这种模式不同于集权模式，它不是过程控制，而是点的控制；同时它又强调结果控制，汲取了分权模式的优点。在集权方面，母公司主要是在方向性、战略性的问题及关键财务控制点上进行管理；在分权方面，子公司主要应对具体性的、战术性的问题，如成本管理、费用控制、运营资金管理等，各自运作过程的管理由集团给予宏观指导。具体地，对财务管理集中程度的权衡主要体现在以下几个方面。

１、资金的集中与集权

资金是企业的血液，资金管理则是企业财务管理的中心。对企业集团而言，母公司只有控制了其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。资金管理包括集团内部暂时闲置和分散资金的集中管理和重大筹资管理权的集中。子公司所需资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集暂时闲置和分散资金，再以发放贷款的形式将其分配给需要资金的企业。为了提高资金使用效率，还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用，即子公司向母公司借款时支付利息，这样既满足了部分企业的需要，又减少资金的沉淀，降低整个集团的资金使用成本，控制了资金的低效使用；子公司的筹资活动改变了资本结构，相应增加了母公司的财务风险，需由母公司统一协调、管理。母公司根据年度批准的预算，统一拨付子公司业务经营所需的货币资金，监控资金的使用方向，子公司则有偿使用母公司提供的资金。