爱立信公司人力资源管理案例分析

爱立信公司人力资源管理案例分析

摘要：来自技术的、市场的、服务的、管理模式的变化都是动态的。面对日新月异的行业与竞争激烈的市场，爱立信通过能力管理实践，确保公司永远充满新鲜血液。本文从五大方面分析爱立信公司人力资源管理模式及其成功的原因，并更好地进行人力资源管理方面提出相关建议。

关键词：爱立信 人力资源管理 价值最大化

一、企业背景及介绍

爱立信公司是生产通讯产品及相关设备的跨国公司，在全世界130多个国家设有分公司，占通讯行业市场份额的40%以上，居全球领导者地位。2010年当年实现销售收入26.997亿美元，在“财富世界500强”中名列第301位，居全球通讯设备制造商前列。多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位。目前，爱立信有93000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。爱立信在中国和世界范围内取得成功的关键环节之一是能充分调动员工潜力，重视其内部的人力资源管理体系的建设。

一方面，爱立信倡导“职业精神，相互尊重”的用人哲学，爱立信强调，人力根源于公司经营的需要，它必须服务于公司的业务经营。因此，人力资源管理的根本目的是：让客户满意的同时，也要让员工满意。它要求员工在为公司创造价值的同时，员工自身也必须持续发展。

另一方面，爱立信公司对人力资源管理设计了缜密的流程管理模式，这成为其人力资源管理工作的最大特点。流程管理要求所有的人力资源管理岗位都要有清晰的岗位描述与工作行为规范，每一个人力资源管理环节都要有明确详细的流程要求。不管任何一个业务部门招聘员工，都发须遵照执行最基本的操作流程模式。

二、 人力资源的获取

企业的经营管理说到底是资源的争夺、组织及利用。在企业的众多资源中，人作为一种特殊资源，其重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人才。如何发掘人才，留住人才并发展人才，从而为组织保持强劲的生命力和竞争力是企业面临的重要课题。

通常，企业为满足成长的需要，可以从内外两方面(即引进人才和内部培训)来丰富自己的人力资源构成。引进人才的渠道一般有两种：(1)院校储备；(2)市场招聘。爱立信公司以其高知名度和高美誉度树立了很好的企业形象，公司本身能够吸引大量人才应征。这两方面的渠道也都有一定涉及。另外，公司在甄选过程中也有自己的一套运行方式。例如他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍。

公司总部在制订长期、中期经营规划时，应提出适应变革和创新的能力要求，作为全球爱立信机构能力要素的指南。机构内部各级部门领导通过研讨经营重点来确定本公司、部门及职位类型所需的主要能力要素，并以此建立各类人员的能力模型，如市场类。

但是公司在人员甄选时过度强调能力，应对各类人员的工作态度也建立一定的评价标准。

三、人力资源的培训

我们可以看到爱立信中国分公司的大多数培训工作集中在爱立信北京培训中心进行。课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，这些培训课程有明显的阶梯和明确的课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。市场部的主要工作是开发培训市场，组织和协调培训。

每年年初，根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制定全年的培训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。全公司的每一个员工都可以上网查询，爱立信培训中心一旦发出新的培训计划，员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名。

可见，在填补能力差距方面，爱立信公司设定了完善的内部培训体系，公司根据个人或群组的能力差距制订学习方案。对于员工个人来说，根据差距有的放矢地选择爱立信内部提供的培训课程，能明确地实现充电，实现自己的职业提升。

总的来说，爱立信健全的培训组织既保证了员工个人能力的培养与部门目标相适应，又便于培训中心从总体上进行协调和控制，从制度上保证了培训工作的有效性。并且，爱立信的培训方法很独到值得学习。如：

1) 培训不分新兵老兵

据一项调查表明：一般跨国公司的培训费用是其营业收入的2%～5%。而爱立信的培训投资在这些跨国公司中位居前列。在爱立信，接受培训的员工不是以“新老”来划分，而是以岗位职务来划分为管理人员和专业人员。专业人员又分为两类：技术人员和职能部门的职员。技术人员一般为售前、售后工程师以及研发工程师，职能部门职员一般为财务会计、行政文秘、人事等职员，爱立信也把这部分员工划分在专业职员的队伍中。当然，这些员工中有“新手”也有“老手”，但培训不以这个标准来划分，在培训面前只有“通讯兵”和“坦克兵”的区别，而没有“新兵老兵”之分。

2) 了解别人的工作

爱立信的培训更多在于管理技能方面，而不仅仅是在专业技术方面。其培训大概分为三四个层次。最低一个层次是基本技能培训。所谓基本技能培训主要是培养员工的学习能力。内容包括沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面。基本知识不仅仅限于工作范畴，而且还包括商业经营的基础内容。例如在有些公司，技术人员无须了解财务和企业运作方面的知识，而在爱立信，每个接受基本技能培训的员工都有这门课程的学习。在爱立信看来，技术人员也得知道“公司的钱从哪里来”。爱立信要求员工知识的全面性，目的在于其对工作流程的了解和对他人工作的支持。

3) 了解别人眼中的我

爱立信的基本技能培训适用于全体员工，在此基础上是提高专业能力的专业培训，在专业培训上面是领导能力的培训。当然，这两者之间会有一些涵盖。领导能力的培训目的通常有两个：一是通过他们来加强公司的企业文化并使公司的战略决策能够有效得到传达，二是让他们更多了解自己的个性并形成与之“匹配”的领导风格和领导艺术，从而扬长避短提高领导能力。

爱立信的培训已超越了产品售后服务的产品理念，而传达了爱立信的企业文化。 战略核心和市场环境的改变，客观上也为爱立信创造了更多的本土培训的机会。对像爱立信这样同时面对宏观经济和政策环境，涉及终端市场环境的外国公司而言，这一点尤其重要。

但爱立信公司在员工培训方面也有做的不足的地方。例如：在培训中，没有注重培养员工的团体意识——这不仅可以提高成员的团队协作能力，而且可以发