途牛网四大营销法则

途牛网四大营销法则

纵观途牛的发展过程，你会发现它始终活在在线旅游携程、艺龙和去哪儿的压力下。围绕休闲旅游这个核心，途牛把巨头不善于做的跟团游做到极致，同时制约了其业务的横向创新，使它成为一家相对较小的公司。以下途牛网四大营销法则仅供参考。

如今看来，滑动鼠标就可以在网上轻松预订旅游线路是一件理所当然的事情。但在8年以前，这是没有人做过的一片蓝海。仅仅依靠休闲旅游发展而来途牛旅行网已于今年5月赴美上市，成为继携程、艺龙、去哪儿之后，第四家在纳斯达克上市的中国在线旅游公司。

中国的在线旅游市场颇像如今的互联网格局，携程、艺龙和去哪儿把持大势三分天下，几乎垄断了在线旅游市场。携程是中国最早一批的互联网公司，从酒店预订起家，已经发展成为拥有机票、酒店、用车、门票、旅游及攻略的综合性旅游平台；艺龙被携程步步逼退主攻酒店；后起之秀去哪儿从比价搜索起势，在百度投资之后成为能够与携程正面对抗的等量级平台。

途牛与去哪儿同一时间创建，是在三巨头的夹缝中成长起来的公司。相比于其他三家的体量，它依旧只是一家小公司，按上市的发行价计算，途牛上市时的市值是携程的1/20，是

去哪儿市值的1/7。除了在线旅游的三大巨头，驴妈妈、同程网、穷游等在线旅游公司层出不穷，途牛也是这批定位于细分旅游市场的创新公司中，最先脱颖而出的。

在中概股公司接二连三的上市中，途牛网的CFO杨嘉宏始终战战兢兢。一方面，在美国的资本市场上，并没有与途牛类似的模式，难以套用美国的商业模式打动投资者；另一方面，途牛暂未盈利。其招股说明书显示，2012到2013年途牛一共净亏损1.868亿元，2013年净亏损7963万元，毛利率仅为5%。

然而，上市后不到两个月，途牛如同从天而降的一匹黑马，其股价从发行价的9美元涨到了18美元，市值翻番。如今的中国互联网格局越来越成为巨头垄断的天下，如何在巨头的阴影下创业，并在激烈的竞争格局中胜出？

法则一：找准定位做减法

如果要给途牛的成功总结一条经验，最重要的是找准定位，精确到极其细分的市场。

途牛旅行网创始人兼CEO于敦德并没有华丽的大公司背景，而是一直呆在先声网、博

客中国、育儿网等创业公司。早在他打算创建途牛时，携程、艺龙等在机票和酒店业务已经可以很方便地在网上预订，但休闲旅游的线上预订几乎一片空白。

随着互联网的兴起，越来越多人会通过互联网查询旅游攻略和旅游线路，查询线路进入网站是最早期的流量来源。于敦德开始做起了休闲旅游的旅游攻略社区和景点介绍，类似于今天的蚂蜂窝。

但此模式并不能产生收益，于是途牛转型做旅行社的预订平台。这相当于线上给旅行社一个展示平台，从帮旅行社销售出的产品中抽取佣金。随着更多的旅行社把旅游业务搬到网上，途牛订单量快速增长。

在大公司的阴影下，于敦德选择了携程并没有切入的业务休闲度假旅游。如果说携程是把供应商提供的机票、酒店放到网络平台销售，途牛则帮助线下旅行社和供货商产品进行打包、整合后再通过网络分销，赚取差价。此外，携程会利用预订机票、酒店业务的优势发展自由行，而途牛则把主要精力放在跟团游上，这样就形成了双方的差异化竞争。

直到今天，跟团游依然是途牛的主营业务。途牛网最新财报显示，2013年，跟团游、自助游的营收分别是19亿、11亿，分别占总营收的63%和37%。

幸运的是，与酒店、机票相比，跟团游要复杂很多，这需要提供给消费者海量的选择：在不同线路、往返时间和酒店的自由组合中都会有很多细分机会。如今，途牛的旅游产品已经有20万种；即使这样，途牛依然认为需要丰富产品来满足消费者多样化需求，多样化的选择已经在与巨头的竞争中筑起壁垒。

例如，途牛上销量最好的产品是马尔代夫的海岛游，上线1629种产品；途牛还在马尔代夫首都马累设立了专属柜台，途牛游客可直接在机场的途牛柜台办理手续和享受当地接机服务；并可以在出游的前30天无条件无损退款。相比之下，携程的马尔代夫海岛游仅374个产品，选岛攻略也没有途牛细致；去哪儿利用开放平台的优势，接入了50个代理商和1195条马尔代夫的旅游线路，但仅接入产品，并没有详细的选岛说明。

马尔代夫有1190岛屿，其中有87个是一岛一饭店的模式开发成度假酒店，游客预订旅游线路的首要问题是选岛。

途牛制定了可供旅游的62个海岛攻略，并制定了专门的浮潜海岛推荐和婚礼策划海岛推荐。游客可以在制定路线时按照入住房型、上岛交通工具、整体预算以及出游目的（蜜月、亲子、浮潜）来选择海岛，并对海岛进行了分级，收集了每一个海岛的风景照片、娱乐设施、

房型（具体到是否有饮用水、网络、浮潜是否收费）、岛上餐饮、酒店电话邮箱以及用户点评、满意度比例和游记。如果游客需要预订马尔代夫海岛游，比较几个在线旅游网站，很容易从途牛看到每个岛的详细说明并按条件选择，这样就形成了闭环预订。

事实上，途牛在发展中并不乏其他机会。早在2010年，途牛旅游网COO严海锋发现门票业务是一个互联网化的机会，于是开始尝试去做，快速增长的门票业务与他最初的设想一致。但最终，途牛网还是缩小了门票规模继续投入意味着要投入大量的人。同样，严海锋曾发现预付酒店也会大有商机，但最终没有选择进入，他说：我们一直都坚持一个观点，要做减法，尽可能做少，就像我们在创业之初专注于做旅游度假，没有做酒店机票。如果做得多反而没有办法做起来。

2013年在线旅游度假市场中，通过携程旅行网产生的旅游度假业务全年交易额约占在线旅游度假市场总交易额的23.3%，位居第一；途牛旅游网占比约为9.8%，排名第二；其次是驴妈妈和同程网。与携程不同的是，途牛旅游更加专注于跟团游和境外游，其中境外游占途牛业务收入的70%以上；而携程早期并没有进入境外市场。

对于这几年的经历，于敦德称：

大部分企业家太想把公司做好了，所有事情都做，才会出现问题。我们一直克制想要做多的欲望，只做线上旅游，不能做机票、不能做商旅。

法则二：寻找规模效应

与巨头竞争的另一大法则是把细分市场做深做大。在线旅游电商与零售业的本质高度相似，这最终是一个需要规模效应胜出的行业：途牛能帮供应商卖出的量越多，议价能力就越强。如果途牛规模扩大，可以承诺卖出1/3的座位，供应商也就有实力去包机，因此规模越大，资源和库存的控制能力就越强。

无论是规模扩张的要求还是消费者对服务的需求，于敦德的另一个重大决策是线下服务中心的成立。

要建立线下服务中心并不是一个简单的决定。对于旅游需求旺盛的北上广深来说，在地面租个房子建立服务中心需要花费100万的成本。但是，线下服务中心也可以形成快速扩张，增加销售、市场等人员以增加本地的供货商的供给。在休闲旅游的产品组合中，用户往往需要选择出发地，如果能多添加一些当地的供应商，可以大大扩展消费人群。