胜任力与胜任力模型研究综述

胜任力与胜任力模型研究综述

孔焕君

摘要：本综述主要基于近年来有关胜任力和胜任力模型的相关研究，对胜任力的定义，研究方法和研究进展进行了总结，并提出了现有的研究中存在的不足以及未来的研究展望。

关键字：胜任力胜任力模型研究方法

全球化、信息化以及市场需求的多样性与多变性，使得企业之间的竞争日益激烈。目前，越来越多的研究和实践表明，企业要想获取竞争优势必须高度重视人力资源，在传统的人力资源管理中，一般是通过职位分析来确定高层管理者所需要具备的任职要求（包括知识、技能、等其他特点），并在此基础上进行高层管理者的选拔、培训和评价的。然而，生产和管理环境的变化已经使得传统的职位分析很难满足高新技术带来的新要求。此背景下，一些学者提出了胜任力特征的概念。之后一大批学者开始致力于胜任力的研究，许多企业也把胜任力纳入到人力资源的管理，世界500强企业已有90％将胜任力模型引入了人力资源管理实践中。

1定义

胜任力是由美国心理学家麦克利兰(McClelland)首次提出，它将胜任力定义为能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征，包括个人的知识，技能，社会角色，自我认知，特质和动机。后来人们把知识和技能描述成胜任力的表面特征，而社会角色，自我认知，特质和动机被认为是胜任力的深层特征。美国心理学家斯班瑟1993年给出了一个较完整的定义，即胜任特征是指”能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在的，深层次特征。它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与—般绩效的个体的特征。胜任特征模型则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的胜任特征的总和。

2胜任力的研究方法

2.1 行为事件访谈法

行为事件访谈是由David McclellaIld提出来的，是美国主要采用的一种方法，也是目前公认最有效的方法。它采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告事件的起因,过程，结果，事件所涉及到的范围和影响，以及当时的想法，关于失败和成功的原因的总结等。然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的胜任特征差异，确定该任务角色的胜任特征模型。行为事件访谈法的可信性和有效性已得到了研究结果的支持。

行为事件访谈法的基本步骤：（1）确定绩效标准。理想的绩效标准都是明确可观察的，如销售额或利润，获得专利或发表文章的数量，客户的满意度等。（2）选择校标样本。根据确定的校标选择样本，达到校标组和未达到校标组。（3）获取数据资料，通过行为访谈，问卷调查等方法获取与胜任力有关的数据。（4）分析数据资料并建立胜任力特征模型。通过因素分析，结构方程等统计方法对所得到的数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。这一步具体包括假设产生、主题分析或概念形成等环节。（5）验证特征模型，主要可以通过区分效度，构念效度和校标效度等来进行验证。

行为事件访谈法的信度和效度得到了研究的支持，但是这种方法也存在自身的缺点，由这种研究方法建立起来的胜任力是静态的、回顾过去。过去的胜任力不一定能促进将来的高绩效；对于当今处在多变幻的内外部环境中的企业来说，按照行为事件访谈建立起来的模型不能够有效地反映这些环境变化。

2.2 职能分析法

该方法在英国盛行了近20年，主要关注最低限度可以接受的绩效。它关注于实际的工作产出，焦点在工作而不是工作中的个人，通过基于分析的过程，识别出一个职能或工作所要求的产出能力。该方法首先调查职位的工作责任、任务、义务、角色和工作环境，同时抽取、分析出职位的工作职责与关键角色(key roles)；然后对可接受的标准或绩效进行描述，根据角色和工作职责确定胜任力单元(competency unite)；最后确定胜任力。

职能分析法能够识别一个职能需要的产出能力，但是情景的重要性没有考虑进去，标准集中在个人成绩上，忽视了团队合作的结果。同样，这种方法确定的标准过于静态，忽视了过程的能力，过于关注职能胜任力而忽视了个人的能力和知识。

2.3 情景法

情景法是把注意力放在影响职位、工作、团队、专业的未来趋势上，强调人们必须知道

即将变化的环境是什么、需要什么胜任力。按照这种思路，Thompson提出了胜任力框架，认为首先分离影响组织、工作、职位或专业的关键变化或趋势；然后针对工作中的变化趋势，结合组织实际情况，确定适应环境变化的组织胜任力；最后根据组织胜任力确定胜任力域(competence domains)、胜任力和胜任力要素。

情景法中考虑了不同情景对胜任力的影响，胜任力会因情景的不同而不同，但是情景和胜任力之间的关系还不够明确。

2.4 绩效法

应用绩效法获得胜任力主要通过下列步骤：(1)在组织胜任力模型研究中表述关于可能影响到工作、职位、团队或专业变化的外在因素；(2)遵循工作输出的菜单；(3)发展与工作输出联系的工作品质需求的菜单；(4)设计一系列工作胜任力或联系到每一个胜任力的指标；

(5)通过工作输出的分析确定一系列工作角色发展；(6)发展胜任力草图。

绩效法可以弥补国内外有关胜任力研究的不足，但是其研究是动态的，跨年度的，实际上，获得这样的数据很困难，所以研究的样本量很少，无法对该领域进行系统有效的研究。

2.5 多维度的方法

多维度方法是行为事件访谈法，情景法和职能分析法的综合。吸收了行为事件访谈法、职能分析法和情境法的思想，能够多角度识别出胜任力。这些胜任力不仅包括动机、特质、自我形象、态度或价值观，还可能包括某领域的知识、认知或行为技能。但这些单独的胜任力在现实中和绩效有什么联系?多种胜任力能不能相互促进来提高绩效?在多种胜任力共同作用下，有没有个别胜任力对绩效有副作用?这些我们都不得而知，需要进一步探讨。

1973年，哈佛大学的著名心理学家MccIelland提出基于胜任力的有效测验的六个原则：第一，最好的测验是校标取样。第二，测验应能反映个体学习后的变化。第三，应该公开并让被测试者知道要测试的特征。第四，测验应该评价与实际的绩效相关的胜任特征。第五，测验应该包括应该性行为和操作性行为两个方面。第六，应该测试操作性思维模式，最大程度地概括各种行为。基于这些原则和对现有方法的总结，目前得到公认且最有效的方法是戴维—麦克米兰结合关键事件法和主题统觉法而提出来的行为事件访谈法。

3.胜任力模型的研究进展

3.1 领导力的胜任模型

Signe M．Spencer等人用David McCleland先前研究胜任特征的方法，对印度优秀企业