戴戴尔经营模式分析

戴尔经营模式分析

戴尔公司是商用桌面PC市场的第二大供应商，其销售额每年以40%勺增长率递增，是该行业平均增长率的两倍。年营业收入达100亿美元的业绩，使它位居康柏、IBM、苹果和NEC之后位居第五位。戴尔公司的日销量超过1200万美元，毛利率和资本回报率分别是21%0 106%

戴尔公司的成功得益于其直销模式，虽然这个模式并非“戴尔”本人首创，但对其淋漓尽致的运用给“戴尔”带来了巨大的辉煌，其黄金三原则是“压缩库存，倾听顾客意见和直接销售”，精华在于“按需定制”。其直销模式的内容主要有以下几点：

1.“戴尔”公司主要是通过网络、电话直销的方式将产品销售给消费者。这

种直接销售的方式使得厂商能够和客户充分而直接的交流，用户不但可以根据自

己的需求来选择搭配产品的零部件组装，而且能随时看到相应配置的价位变化。同时，通过“戴尔”网站，还可以随时查询订单的进度。这种方式既为客户提供了个人化的贴心服务，也有效地降低了产品的流通成本，从而为“低成本”占领市场打下了坚实基础。

2.强大的供应链系统。“戴尔”的供应链系统最突出的地方在于：首先，没有分销商、批发商和零售商，减少了中间环节；第二，将服务外包，降低运营成

本。强大的供应链系统实现了到货时间上质的飞跃，从36天-40天减少到3天

-4天，从而赢得了客户的认可，也赢得了市场。

3.高效的库存管理。“戴尔”实行按单生产，收到订单后立即启用高效的生

产流程和供应链管理机制，在较短的时间内完成配送交换，以实现“零库存”。特别值得一提的是，“戴尔”的库存周期只有4天，而国内知名品牌----- “联想”的库存周期达到了22天，其他普通电脑厂商则高达60天。这样不仅节省了时间和成本，培育出了价格优势，而且可以更直接地了解到客户的需求，缔造稳定的客户基础。

4.完善的销售服务。“戴尔”为每一位用户都建立了详尽的档案，当用户致电售后服务部门时，只需报出自己产品的序列号，技术人员便可以迅速调出相关详细资料，为其提供准确有效的技术咨询和疑难解答，使得用户从售前、售中、售后的各个环节上都能享受到最完善的服务。

Case Study :

1、Howhas Dell used its direct sales and build-to-order model to develop an excepti onal supply cha in?

(1)同顾客以及供应商建立的密切的联系( Close relatio nship with customers and suppliers )

(2)及时准确的顾客反馈资料(First-ha nd and pure customer feedback

(3)大量的顾客信息(High volumes of customer information ) 具体来说，戴尔通过他的直销模式收集到了大量的顾客信息，然后将这些信息同内部的采购部门和销售部门以及外部的供应商来进行分享。借助于和顾客建立的这样的一种直接联系，戴尔能够建立一个高效的及时反应机制，他能够及时的得到顾客第一手的反馈资料，并迅速的将顾客的反馈信息提供给他的供应商，以使得他们能够迅速的调整库存，从而达到减少库存的目的。

而为了实现这一切，戴尔也采取了一些相应的措施，例如，他为全球最大的200多个顾客建立了专门的订购内联网络“ Premier Pages”这个内联网络拥有超安全的防火墙措施，在这个基础上，戴尔为顾客提供了方便的直接订购渠道，并提供戴尔电脑具体配置的准确的技术资料。顾客可以根据自己的偏好，自行组

装自己的配置，形成了一对一的个性化定制的模式。而这种模式的优势也显而易见，在这种模式中，顾客处于价值链的最前端，顾客完成网络订购后才启动生产流程，也就是在进行库存准备的实物之前，先获得顾客需求的信息。如此，戴尔就能够将库存量降到最低，并解决了削价竞争与产品卖不掉的问题。

2、How has Dell exploited the direct sales model to improve operations performa nee?

戴尔作为一名原本学医的学生，在pc机还处于萌芽时期时就从零售商那里买来IBM的剩余存货，在大学宿舍里对它们进行升级，然后廉价卖给急需电脑的人们，这就是戴尔直销模式的雏形。不久之后他放弃学业专心做电脑业务，成立了戴尔公司，尽管其技术并不先进，但是他特有的直销模式给戴尔带来了独特的领先优势。戴尔也曾经试图改变其直销变为传统的分销模式，但是事实证明，当

他一旦卖出一台直销方式的pc机，零售方式的pc机就会受到打击，1993年戴

尔公司经历了第一次亏损（0.36亿），此后，戴尔便专心做直销，业绩立刻反弹。他开始扩大他原始直销战略的力量，注重精干、灵活还有压缩时间，集中力量使库存最小化和增加资本回报率。到1997年，戴尔不仅成为JIT制造的典范，而且把自己精简时间的标准应用于他的供应链中。具体来讲，大部分零件在戴尔的

三个工厂中的仓储时间必须小于15分钟，在戴尔接到顾客订单之前，不会向供应商订购零件。为了达到这种整合的水平，戴尔减少了他的供应商数量，从204 家减至47家。同时，他选择临近工商的供应商，即使当地的制造成本偏高，他也不选远距离的供应商。

批量生产的组件，不同的监视器和扬声器，处理方法不同。他们不运到戴尔的工厂，而是被直接从供应商的中转中心送到顾客处，从而为戴尔节约了大约每件30美元的运输费用。一些重要部件的供应商的装配速度不会像装计算机那么快，戴尔强迫供应商缩短他们的提前期，但同时，他们的零部件必须按预测来生产。

随后戴尔公司又进入了网络销售领域，并通过此渠道迅速发展壮大。想订购的顾客只需要进入网站，按照屏幕上的提示进行即可。顾客在订货后5分钟内收到订单的确认，随后不超过36个小时，他们自己设计的电脑就装上了送货卡车。大部分时间花在了检验机器和装载软件上，而不是装配机器上。戴尔可以在24 小时内收到大部分货款，而竞争对手，却要等待一个月左右的时间才能从经销商处回收货款，即使是其他的直销商，也要2周左右才能使订货变为现金。

戴尔不仅用直销模式消除了库存成本和在销售费用，还通过和顾客建立关系获取有价值的顾客信息，平衡顾客与供应商的关系。不参与生产计算机部件，根据市场上现有的部件组装电脑，使它消除了拥有资产的负担和研究开发风险，也不需管理大量雇员，生产和开发风险在几个供应商之间进行分摊，而不是由公司内部执行这些功能，使戴尔可以更快速地成长。为了计算库存速度，每个部件都印有日期章，由于部件的生命周期很短，在快速反战的pc机行业设置库存是风

险非常高的。戴尔的库存只有8天，一年可以周转40次以上，为其发展奠定了基础。同时还对不同的顾客群进行了细分，向不同顾客提供不同的增值服务，让它更快更有效的满足顾客需求，同时更快速有效地做出反应。