项目型销售与过程管理
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项目型销售与管理
Copyright © 2004 Hst All rights reserved. Hst its logo, and Hst Innovation Delivered are trademarks of Hst.
前言
几年前，在我从事工业品项目销售的营销实战中，我就发 现：工业品与快速消费品之间的差异。例如，我发现全球婴儿护 肤品第一品牌的美国强生做市场侧重于广告策略、促销活动与渠 道拓展等市场运作，然而，同样世界四通阀控制系统的第一品牌 兰柯（英维思集团）做市场则侧重成功案例、样板工程、技术交 流、商务考察等市场运作。分析这两种模式不同的市场运作方式， 是我研究工业品项目营销的诱因。后来经过研究生阶段的学习， 了解到这是效率型产品和效能型产品的差异所在。
按照销售漏斗上的信息联 系客户，约见客户
销售经理上门交接
第二大困惑 销售管理靠关系与艺术吗
一、现象
吃喝营销
拉拢腐蚀客户的“采购人员”，进行灰色交易，这 已经成为了工业品企业营销过程中的“潜规则”。至于怎 样建立关系就靠自己的悟性了，悟性好，就有发展，能搞 定项目。
第二大困惑 销售管理靠关系与艺术吗
四、建立流程的四项原则
➢ 原则一：控制过程比控制结果更重要。
大额产品的项目型销售，从潜在用户，我们没有办法一蹴而就，我们更多的就像 爬楼梯一样，需要一层一层的进行。经常提到某些营销经理对业务员说：“不管你是 怎么卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。”这是典型的“结果导向”的 营销管理，在目前的市场营销环境中，上述观念片面且容易失去市场。现代营销观念 认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样 的过程产生什么样的结果。
第二大困惑 销售管理靠关系与艺术吗
四、建立流程的四项原则
➢ 原则二：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。 从事项目型销售，销售人员确保每个阶段的达成非常
重要，每一个阶段其实就是一个里程碑，只有许多个里程 碑都能实现才能确保项目的成功。
第二大困惑 销售管理靠关系与艺术吗
一、现象
点子传奇
上世纪90年代初期，一个很有创意的“点子”能够 奇迹般地使企业打开市场并产生惊人的经济效益。无可否 认，市场确实需要智慧和灵感，但是片面夸大这种“点子” 式智慧的倾向，这种营销决策缺乏科学性。
第二大困惑 销售管理靠关系与艺术吗
二、分析（如图1-2所示） 三、营销是艺术，更是科学
➢ 在普通企业，业务员既是调研员、企划员、市场 开发员，还是促销员、培训员。
第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？
二、客户管理的分析
➢ 建立项目定期沟通的制度，遵循“1、15、30法则”
定期（每周）检查每个销售人员的工作进展情况，逐个介绍漏斗中每 个客户的情况，包括本周做了哪些工作，有什么进展，存在哪些问题； 15天后再次跟进同样的客户进展情况； 30天后根据询问情况判断这个客户的意向性。
场景
工
作
目 的
销售成交与里程碑
销
售 促
项目型销售流程
进
辅
分 析
助
工 具
工
具
分 析 需
客户内部采购流程
求
第一章
项目型销售管理中的四大困惑
第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？
一、现象
几个月前，我们咨询的一位民营企业家张总，从2002年开始，经过四年把 销售额从200万元发展到2500万元，在行业内有非常大的知名度和影响力。但 是张总向我透露了他所遇到的一件非常烦心的事：
我是不是做错了 什么，到底是什 么原因使营销人 员“被判”自己， 投靠到竞争对手
那里去了？
第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？
一、现象
四年前，方正集团的助理总裁周险峰携30为方正科技PC部 门的技术骨干加盟海信； TCL前任总裁万明坚在手机事业部高层集体跳槽之后也赴 约长虹，加盟了国虹通讯； 陆华强离开创维，带着一群人去独自创业； “小霸王”段永平出走创造“步步高”；
项目评估 协议谈判 签约成交
G (10%)
F
E
(20%) (25%)
D
C
(30%) (50%)
B (75%)
A
S
(90%) (100%)
第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？
二、客户管理的分析
➢ 销售过程细分化，角色分工，团队合作 一个项目不是由某个销售人员来完成的，而是需要几个节点，包括： 在技术交流阶段需要售前技术支持人员来配合； 在需求调研与方案确认阶段需要技术咨询专家或顾问来 确认技术需求的可行性； 在项目评估阶段可以申请公司高层资源参与到项目中； 在商务谈判阶段需要商务、财务、法律等相关人员参与； 签约成交阶段需要高层来互动为项目后续提供支持。
➢ 标准化是让平凡的人作出不平凡的业绩的最有效 手段。
➢ 营销培训，大多数企业都在做，但优秀企业与普 通企业的目的和做法不一样。
图1-2 销售人员分析
购 创新者
20%
买 早期采用者
者
实用主义者 保守者 后之后觉者
80%
老鹰 20%
技术 80%
销售人员
4%
16%
16%
64%
第二大困惑 销售管理靠关系与艺术吗
第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？
一、带走客户的分析
一方面，营销人员曾经给客户源自文库来了相当可观的利润或“好处”， 而客户“感激涕零”，以致“情感”加深，成为了“铁哥们”，“嫁 鸡随鸡，嫁狗随狗”；
另一方面，则可能是企业的“信誉透支”，企业信誉发生“危 机”，致使营销员的离职让客户看不到企业的希望从而“移情别恋”， 进而“追随”营销员。
第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？
二、客户管理的分析
➢ 健全和完善相应 的职能部门，建立 客户档案与数据库
第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？
二、客户管理的分析
➢ 把销售过程标准化，靠系统来运行（如图1-1所示效能型产品销售过程）
电话邀约 客户拜访
提交初 步方案
技术交流
需求调 研与方 案确认
第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？
二、客户管理的分析
➢ 建立销售人员离职交接班制度来规避风险
成交可能性
交接人员
交接方式
25%以下
另一位销售人员
电话交接即可
25%~50% 50%~75% 75%以上
另一位销售人员
另一位销售人员
销售经理或另一位销售 人员
由原销售人员带着新销售 人员拜见客户
Copyright © 2004 Hst All rights reserved. Hst its logo, and Hst Innovation Delivered are trademarks of Hst.
前言
几年前，在我从事工业品项目销售的营销实战中，我就发 现：工业品与快速消费品之间的差异。例如，我发现全球婴儿护 肤品第一品牌的美国强生做市场侧重于广告策略、促销活动与渠 道拓展等市场运作，然而，同样世界四通阀控制系统的第一品牌 兰柯（英维思集团）做市场则侧重成功案例、样板工程、技术交 流、商务考察等市场运作。分析这两种模式不同的市场运作方式， 是我研究工业品项目营销的诱因。后来经过研究生阶段的学习， 了解到这是效率型产品和效能型产品的差异所在。
按照销售漏斗上的信息联 系客户，约见客户
销售经理上门交接
第二大困惑 销售管理靠关系与艺术吗
一、现象
吃喝营销
拉拢腐蚀客户的“采购人员”，进行灰色交易，这 已经成为了工业品企业营销过程中的“潜规则”。至于怎 样建立关系就靠自己的悟性了，悟性好，就有发展，能搞 定项目。
第二大困惑 销售管理靠关系与艺术吗
四、建立流程的四项原则
➢ 原则一：控制过程比控制结果更重要。
大额产品的项目型销售，从潜在用户，我们没有办法一蹴而就，我们更多的就像 爬楼梯一样，需要一层一层的进行。经常提到某些营销经理对业务员说：“不管你是 怎么卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。”这是典型的“结果导向”的 营销管理，在目前的市场营销环境中，上述观念片面且容易失去市场。现代营销观念 认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样 的过程产生什么样的结果。
第二大困惑 销售管理靠关系与艺术吗
四、建立流程的四项原则
➢ 原则二：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。 从事项目型销售，销售人员确保每个阶段的达成非常
重要，每一个阶段其实就是一个里程碑，只有许多个里程 碑都能实现才能确保项目的成功。
第二大困惑 销售管理靠关系与艺术吗
一、现象
点子传奇
上世纪90年代初期，一个很有创意的“点子”能够 奇迹般地使企业打开市场并产生惊人的经济效益。无可否 认，市场确实需要智慧和灵感，但是片面夸大这种“点子” 式智慧的倾向，这种营销决策缺乏科学性。
第二大困惑 销售管理靠关系与艺术吗
二、分析（如图1-2所示） 三、营销是艺术，更是科学
➢ 在普通企业，业务员既是调研员、企划员、市场 开发员，还是促销员、培训员。
第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？
二、客户管理的分析
➢ 建立项目定期沟通的制度，遵循“1、15、30法则”
定期（每周）检查每个销售人员的工作进展情况，逐个介绍漏斗中每 个客户的情况，包括本周做了哪些工作，有什么进展，存在哪些问题； 15天后再次跟进同样的客户进展情况； 30天后根据询问情况判断这个客户的意向性。
场景
工
作
目 的
销售成交与里程碑
销
售 促
项目型销售流程
进
辅
分 析
助
工 具
工
具
分 析 需
客户内部采购流程
求
第一章
项目型销售管理中的四大困惑
第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？
一、现象
几个月前，我们咨询的一位民营企业家张总，从2002年开始，经过四年把 销售额从200万元发展到2500万元，在行业内有非常大的知名度和影响力。但 是张总向我透露了他所遇到的一件非常烦心的事：
我是不是做错了 什么，到底是什 么原因使营销人 员“被判”自己， 投靠到竞争对手
那里去了？
第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？
一、现象
四年前，方正集团的助理总裁周险峰携30为方正科技PC部 门的技术骨干加盟海信； TCL前任总裁万明坚在手机事业部高层集体跳槽之后也赴 约长虹，加盟了国虹通讯； 陆华强离开创维，带着一群人去独自创业； “小霸王”段永平出走创造“步步高”；
项目评估 协议谈判 签约成交
G (10%)
F
E
(20%) (25%)
D
C
(30%) (50%)
B (75%)
A
S
(90%) (100%)
第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？
二、客户管理的分析
➢ 销售过程细分化，角色分工，团队合作 一个项目不是由某个销售人员来完成的，而是需要几个节点，包括： 在技术交流阶段需要售前技术支持人员来配合； 在需求调研与方案确认阶段需要技术咨询专家或顾问来 确认技术需求的可行性； 在项目评估阶段可以申请公司高层资源参与到项目中； 在商务谈判阶段需要商务、财务、法律等相关人员参与； 签约成交阶段需要高层来互动为项目后续提供支持。
➢ 标准化是让平凡的人作出不平凡的业绩的最有效 手段。
➢ 营销培训，大多数企业都在做，但优秀企业与普 通企业的目的和做法不一样。
图1-2 销售人员分析
购 创新者
20%
买 早期采用者
者
实用主义者 保守者 后之后觉者
80%
老鹰 20%
技术 80%
销售人员
4%
16%
16%
64%
第二大困惑 销售管理靠关系与艺术吗
第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？
一、带走客户的分析
一方面，营销人员曾经给客户源自文库来了相当可观的利润或“好处”， 而客户“感激涕零”，以致“情感”加深，成为了“铁哥们”，“嫁 鸡随鸡，嫁狗随狗”；
另一方面，则可能是企业的“信誉透支”，企业信誉发生“危 机”，致使营销员的离职让客户看不到企业的希望从而“移情别恋”， 进而“追随”营销员。
第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？
二、客户管理的分析
➢ 健全和完善相应 的职能部门，建立 客户档案与数据库
第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？
二、客户管理的分析
➢ 把销售过程标准化，靠系统来运行（如图1-1所示效能型产品销售过程）
电话邀约 客户拜访
提交初 步方案
技术交流
需求调 研与方 案确认
第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？
二、客户管理的分析
➢ 建立销售人员离职交接班制度来规避风险
成交可能性
交接人员
交接方式
25%以下
另一位销售人员
电话交接即可
25%~50% 50%~75% 75%以上
另一位销售人员
另一位销售人员
销售经理或另一位销售 人员
由原销售人员带着新销售 人员拜见客户