战略转型下的保险公司财务管理建议

战略转型下的保险公司财务管理建议

近年来，中国保险行业的发展总体不断向好。随着“新国十条”重新定义保险行业为未来民生战略支柱行业，标志着中国保险行业进入了全新的发展时期。在财产保险市场方面，2014年市场价值排名前三、前五、前十的财产保险公司的市场价值分别占53.7%、62.3%和76.5%，市场价值高度集中，间接反映了财产保险行业以垄断竞争为主，中小财产保险公司经营发展面临较大的市场竞争压力。

某#财产保险股份有限公司（下称：某#）自200-年成立至今，经营发展已经走过了九个年头，尽管201-年及201-年经营利润扭亏为盈，但201-年又陷入到更大的亏损状态，保费规模在达到---亿元后，连续--年未有突出的表现。就在大家对公司前途特别关切、焦虑的时候，201--年岁末寒冬吹来了一阵暖风，----有限责任公司（下称：----）通过受让--%的股权成为--财险第一大股东，标志着公司发展迎来了新的机遇和新的希望。当前战略转型迫在眉睫，如何在战略转型重塑、重构、再造公司价值？同时启动财务管理转型，由单纯事务性财务向经营管理和治理运作型财务转型，显得尤为重要。

--公司成立以来，财务管理工作取得了一定的成效，一是建立了垂直管理的财务体系；二是财务信息系统初步建成

并应用；三是预算管理、会计核算等基础管理工作初步达成；四是完成了公司第一次增资扩股；五是财务会计人员队伍得到了建设。但在公司财务管理战略制定并实施、财务管理职能与公司战略和经营的匹配、财务管理为股东价值服务、财务管理策略适应市场、财务管理创新、财务管理文化建设等方面还做得不够，战略转型之际如何做好公司财务管理工作，下面从财务管理战略、财务管理转型、财务管理创新、财务管理文化四个方面提出建议：

一、制定新的财务管理战略并实施

公司成立以来，财务管理战略一直模糊不清，201-年公司注册资本金增加到--亿元，特别是201--年公司扭亏为盈，保费突破--亿元，财务管理战略仍然未及时作出调整，财务管理继续以记账、报账等单纯事务性工作为主，没有制定详细可行的财务转型战略并实施。

当前公司面临战略转型，在变革、重塑、再造公司价值的关键时候，建议公司战略转型重点关注：加速市场化运作，提高经营管理能力，全面参与商业化竞争；积极拓展新领域、新业务，开拓新的利润增长点；积极推进国际化经营管理的新理念、新方法；真正形成有效的公司治理与财务管控体系；建立有效的绩效管理和激励体系。

作为公司总体战略重要组成部分的财务战略必须高瞻远瞩，主动的、适时的、有预见性的制定新的财务管理战略并执行。主要内容如下：

1、充分领会公司战略转型的意义并认真贯彻执行，新的财务管理战略应从公司财务能力与财务资源角度为公司当前战略转型提供支持，通过财务预测、财务预算、投资计划、资金筹划、资源配置等方面的统一规划安排，为公司战略的实现提供保障。建议选择扩张型的财务管理战略并实施；

2、新的财务管理战略应根据公司战略转型中确定的中长期资本化目标，从资金支持、资本结构、资本运营等角度对公司资本进行持续优化，以实现最优的资源配置，并建立有效的监控体系；结合公司战略转型目标制定财务投资战略和筹资战略并实施；

3、财务管理战略为公司战略业务方向的确定和发展提供财务支持，要加大对战略业务中新、老产品的市场营销支持力度，提升战略业务市场竞争力，重点是保证财务运营管理战略目标的实现；

4、财务管理战略以价值管理为导向，从单纯关心利润到利润和价值同步关注。在明确以公司价值最大化为目标的同时，从财务管理角度促进创新和利润增长，并将股东的期望转化为公司的业绩目标；制定利润分配战略并实施；

5、制定财务人才管理战略，引进优秀的、专业的管理人才，严格绩效考核和推行激励措施，确保公司的财务政策和战略得到全面的有效的执行，重点执行各级财务经理总公司委派制。

二、优化财务组织管理架构，促进财务管理转型

战略转型前，不足的地方表现为：总公司财务部门特别是下属机构财务部门组织设计及岗位设置不够完善；财务信息化管控平台建设落后；财务关键岗位人员聘任（任命）流于形式；本级财务部门各处室负责人未能由后台管理为主及时调整到前台来；部分财务内部控制制度及流程长时间未修改、有的过于繁复不好理解。公司战略转型形势下，财务转型重点做好以下工作：

1、优化财务治理结构，重新明确股东会、监事会、董事会、管理层、财务部门和非财务部门的财权职责，搞好价值管理及风险管控职能分配工作；

2、突出财务管理战略在公司战略中的地位，优化人力资源配置。管理层要把公司的绩效考核与财务战略的推进程度结合起来，通过财务战略的实现推动公司战略转型目标的实现；要配备能满足公司战略发展需求的财务队伍，进一步创新人才选拔、培训、使用的机制，加大对财务管理人员的培养力度。

3、优化总公司及下属机构财务管理部门组织架构，会同总公司人力资源部，重新规划“定岗、定编、定员”工作，财务管理人员要在公司战略转型中及时更新思想观念，更新知识，适应财务职能的转变；

4、强调总公司财务部门各处室由后台走向前台来管理和服务，承担与岗位职责匹配的管控和服务职能，打通处室间无形的沟通壁垒；

5、按照“职责清晰、操作简便、沟通顺畅”的原则，对现有的财务内控制度流程进行清理优化、简化，财务管理措施应该适应市场，满足客户和治理层的需要；

6、大力推进财务信息化建设，打造财务管控平台：原有的财务信息化管控平台需要进行改造升级，财务软件与各系统之间的联系应该更加快捷紧密。要以公司价值为驱动，以全面预算管理为主线，以资金管理为抓手，以风险预警为关键控制点，整合公司资源，把相关价值指标和风险指标分布到业务流程的各个时间和空间节点去，真正发挥“预防”、“预警”的作用。

三、创新管理模式，提高财务管理的效率和效益

转型前，主要不足表现：财务管理主动性差，对市场的适应性差，预算管理对公司经营计划关注不够，会计核算工作过多占用时间、人力、物力等资源，财务管理工作效率低下。

转型后，做到预算管理与经营计划平等推进，税收筹划与会计核算同步关注，财务管理模式适应市场和公司实际。

1、预算管理必须适应市场和公司实际

转型前，预算管理执行即机械又被动，一是年底预算目标难以达成时，采取限制费用报账的粗暴办法控制成本；二是平时下属机构费用超支时，导致客户手续费、工资及固定费用的资金总公司财务部门都不能及时拨付；三是总公司对分公司及下属机构资金及费用调拨不及时；四是费用核算、