关于国有企业改革问题的探讨提纲

关于国有企业改革问题的探讨
——淄博绿色洗涤有限公司
改制与产业化发展的实践与思考
淄博绿色洗涤有限公司是由原淄博焦化厂三产企业服装加工厂、劳服公司洗衣服务部为主体的淄博焦化洗涤中心于2002年整合而成的。

近两年来，淄博绿色洗涤有限公司坚持将企业改制同淄博焦化厂整体发展战略紧密结合，在规范公司运作上下功夫，收到了显著成效。

首先，从淄博焦化厂转型发展战略的高度出发，整体策划企业改制方案。

介绍企业改革前的状况以及为什么要制定和策划企业改革方案、企业改革的战略目标和基本思路。

一、改制方案的主要内容
1、改制宗旨
2、改制方针
3、企业改制后股权处置
4、企业职工股权结构
5、企业职工股中实股、期股股权结构
6、关于改制后企业股权处置的说明
7、操作中应注意和遵循的细则
8、改制方案实施步骤
二、改制给企业带来的主要成果
1、举例和数字说明企业改制后促进了企业的发展
2、如何实施无形资产奖励制度和职工持股计划，探索新的激励机制
3、集中优势资源组建大企业，实现首都洗涤产业的规模化经营
4、与市区洗涤企业共建市场开发平台，积极推进绿色洗涤技术产业化进程
5、尝试新的用人机制，建设职业化的经营管理队伍
三、建立现代企业制度与传统计划经济“养人”观念的思想冲突成为三产企业搞好改制不易扭转的棘手问题
三产企业改制的整体目标明确后，从实践环节看，仍存在着诸多局限，主要表现在建立现代企业制度与传统的计划经济“养人”观念的思想冲突成为三产企业搞好改制首先解决的问题，对此，必须加以冷静而准确的分析。

1、职工股层次划分这种持股方法值得商榷
2、职工身份置换中的不公平，实行“职工股层次划分”如何进一步调动一般职工的积极性应进一步研究
3、个别企业大量减员：弱势群体转化为社会负担
四、体会与思考
1、为什么说企业改制转换经营机制是增强企业发展后劲的必然途径。

2、要树立“改制成本”观念，提高企业改制的效率、效益其主要体现在的几个方面。

3、其他成本：主要包括聘请中介机构的费用、改制具体实施中的费用（比如工商登记、相关证照的变更等）。

4、企业改制后的整合应重点关注的方面。

改制是手段，发展才是最终目的。

通过改制可以很好的清理历史遗留问题，为发展打下良好的基础。

但作为改制后的国有企业，更应该注意改制后的整合问题，缩短企业转型的阵痛期，降低整合成本。

五、对淄博焦化厂其他类型三产企业改制的借鉴
六、结论
结合淄博焦化厂的实际情况，总结出企业实现转型发展战略目标是企业内在需要和必然选择。

企业改制是解决国有大中型企业三产企业的根本出路，但从长远角度来看，完成厂办企业改制并不等于真正意义上的公司法人治理结构已经建立，更不等于企业转型发展中的所有问题都已得到解决，改制的真正成功也有待于企业未来的发展和市场业绩来体现。

因此，在实践中探索和完善新型的、符合淄博焦化厂转型发展实际的企业制度始终是我们持之以恒的努力方向。

修改意见：论文提纲内容完整、充实，逻辑性较强。

1、论文的标题过于空泛，建议将副标题直接作为论文题目，更为简洁明了。

供参考。

2、在写作中注意避免将论文写成报道，要以论为主，而不是以叙为主。

应将论文的重点放在四、五、六三部分的写作上。

北京惠工绿色洗涤中心有限公司
改制与产业化发展的实践与思考
北京惠工绿色洗涤中心有限公司是由原北京焦化厂三产企业五洲服装加工厂、劳服公司洗衣服务部为主体的北京惠工洗涤中心于2001年整合而成的。

近两年来，北京惠工绿色洗涤中心有限公司坚持将企业改制同北京焦化厂整体发展战略紧密结合，在规范公司运作上下功夫，收到了显著成效。

一、从北京焦化厂转型发展战略的高度出发，整体策划企业改制方案
1999年底，北京惠工总公司作为北京焦化厂所属三产企业的管理单位，有全资企业16家，合资公司4家，公司管理的三产企业共容纳"厂编"职工1,400余人。

公司账面总资产约2.2亿元，净资产约1.1亿元，其中本厂权益约8,000万元。

1999年企业销售收入约1.1亿元。

长期以来，由于各个企业单纯围绕北京焦化厂这个母体开发产品，企业普遍存在着经营项目单一，市场开拓能力薄弱的缺点。

从经营管理上看，厂办三产企业不仅数量多、历史长、类型复杂，而且存在着法人治理结构不健全、管理不规范、主营业务不突出等一系列影响企业发展的问题。

此外，原有小企业合并管理后，在发展水平、管理模式、文化传统、人员心态等方面存在的较大反差，也加大了公司改革和发展的难度。

2000年，
北京申奥成功后，北京焦化厂的停、转产提上北京市奥运规划的议事日程，北京市政府在《绿色奥运行动规划》中明确提出：北京焦化厂六座焦炉2005年全部退出生产。

这对于长期依赖北京焦化厂开展业务的惠工总公司来说，无疑是“断了生路”。

严酷的现实迫切要求惠工总公司加快所属企业的转制步伐。

以上诸多因素以及谋求发展的迫切内在需求在客观上决定了公司的企业改制是一项规模庞大、问题复杂、任务艰巨的系统工程。

同时，也决定了公司企业改制必须着眼于北京焦化厂和公司长远发展的战略需要，进行全方位的公司结构调整和重组，构建全新的产权结构以及与之相应的组织框架、管理体制和运行机制，从而为公司的产业化发展提供有力的组织基础和制度保障。

早在2000年初，公司领导就已提出“加快公司改制步伐，走市场化道路，建设新型企业集团"的发展构想。

2000年6月，惠工总公司决定以服装厂、洗衣服务部为主体，组建北京惠工洗涤中心（以下简称惠工洗涤），力争通过建立规范运作的公司制度，为整个三产企业改制积累经验。

经过两年的实践和探索，惠工洗涤逐步形成了自己的发展战略目标，即在保证市区宾馆饭店纺织品洗涤的主营业务下，将公司建成集洗涤服务和污水处理研究、开发洗涤产品为一体的研究、开发与服务产业基地，到2005年，初步形成以无污染绿色洗涤产业为主导的发展格局。

惠工洗涤围绕发展战略目标，同时根据北京焦化厂有关厂办企业改制的要求，以"整体重组、构建框架，分步实施、逐渐深化"为基本思路，以全面构建绿色洗涤中心未来产业发展的制度、组织基础以及管理运行机制框架为主要目标，制定了企业改制方案，2001年8月开始实施。

首先，将以惠工洗涤中心“洗涤事业部”、“原北京焦化厂水处理分厂”、“原北京焦化厂环保处”部分资产作为全部全资企业的存量资产作为出资，联合其他投资者发起设立一个由惠工洗涤绝对控股的有限责任公司-北京惠工绿色洗涤中心有限公司(以下简称"绿色洗涤")。

其次，对进入"绿色洗涤"的全资企业进行重组，建立三个主营业务突出、具有一定规模的子公司：北京惠新绿色洗涤公司（主营纺织品洗涤服务业务）、北京惠工崇清环保公司（主营环保产品开发及污水处理业务）、北京惠工四洋洗涤产品公司（主营洗涤产品业务）
最后，从公司长远发展的角度出发，将北京焦化厂其它能够为洗涤产品开发所有的其他三产企业中的权益以增资或收购等方式注入“绿色洗涤"，使“绿色洗涤"公司成为一级能够管理部分三产企业的母公司，即北京焦化厂部分三产企业性质的经营性国有资产的经营代表。

“绿色洗涤"改制方案大致如下：
一、改制宗旨：
以员工持股为主，改制拟在企业内部进行，主要在企业内部吸收员工入股。

通过股权变动既可使开发公司进一步明晰产权关系，建立现代企业制度。

在保证国有资产不流失下情况下，努力探索搞活企业经济机制的方法。

二、改制方针
①各股东可用现金、有形资产和无形资产等形式入股，但有形资产和无形资产均应由独立的会计师事务所评估，并经各股东共同认可才有效；
②各股东原则上同股同权，利益同享，风险同担；
③公司股权设法人股和职工股两种，职工购买股权价格予以优惠；
④按自愿入股原则，此次职工股募集限在原“惠工洗涤”公司内部进行。

三、公司改制后股权处置
原“惠工洗涤”公司是主要由“北京惠工总公司”投资的有限责任公司，经过此次改制后，鉴于公司发展需要和股东的投资需要，将吸收原“惠工洗涤”公司的员工主要是管理层员工参股，成为“绿色洗涤"公司的新股东。

有关股权处置安排如下：
①“绿色洗涤"公司注册资本保持1000万元不变，合计1000万股，每股净资产1元。

②原“惠工洗涤”公司管理层职工共12人以1元/股的价格向“绿色洗涤"公司购买300万股股份。

③新开发公司的股权结构列表如下：
项目（总股本）股本（1000万）比率（%）
“北京惠工总公司” 700万 70%
原“惠工洗涤”公司职工（12人）300万 30%
四、“绿色洗涤"公司职工股权结构
根据职工在公司中的岗位分工以及对公司经营的贡献情况，结合公司的分配考核制度，以及公司今后经营发展的需要，此次改制公司的职工股的分配拟主要在公司的管理层员工范围内进行。

而在公司的职工股内部分配划分为两个层次。

职工股分为两个层次：即核心层（总经理、副总经理和总工程师）；中层（部门经理）。

相应的职工股内部结构列表如下：
项目（总股本）人数（12人）股本（300万）人均数比率（%）
核心层： 6人 180万 30万/人 60%
中层： 6人 120万 20万/人 40%
五、职工股中实股、期股股权结构
根据当前企业改制工作实践以及有关政策精神，此次“绿色洗涤"公司的改制方案在职工股的股权设置方面引进了期权股的概念。

这里所指的期股制度是公司大股东（出让方）同公司经营者（受让方）商定的在一定的期限内经营者按照某个既定价格购买一定数量的本企业股份并相应享有其权利和义务的一种办法。

此次“绿色洗涤"公司的期股制度操作由大股东“北京惠工总公司”从持有的股份中拿出一部分作为期权股。

具体有关“绿色洗涤"公司职工股中期股的操作管理细则由“期股制度管理办法”加以规定。

根据上面职工股层次划分的方案，职工股中实股和期股的结构比例相应安排如下：
职工股划分为两个层次，相应的职工实股、期股股权结构列表如下：
股东实股期股总股数
核心层6人 24万 156万 180万
（人均）（4万）（26万）（30万）
中层6人 16.8万 103.2万 120万
（人均）（2.8万）（17.2万）（20万）
合计 40.8万 259.2万 300万
六、关于改制后“绿色洗涤"公司股权处置的说明
“绿色洗涤"公司改制后的股权处置方案是建立在总的改制意向框架基础上的，由于企业在此次方案设计中采用了期权股的概念，并且在期权股的转让中采
取由大股东出让的方式进行实施，即职工股中的期股部分在职工全部兑现为实股之前，由大股东“北京惠工总公司”拥有所有权，待期股全部兑现后，再办理产权变更登记，过户到职工个人名下。

因此相应与职工股中期股处置的是两个不同方案，前述的股权处置方案在当期的表现应该是：职工股300万股中259.2万股以期股的形式转让给职工，列表如下：
项目（总股本）股本（1000万）比率（%）
“北京惠工总公司”959.2万=（700+259.2）万 95.92=70%+25.92%
公司职工（12人） 40.4万=（300－259.6）万 4.08%=30%-25.92%
八、操作细则
1、“绿色洗涤"公司公司的职工股，限在“绿色洗涤"公司公司在册在岗职工内部发行；持股职工根据持股份额，享有“绿色洗涤"公司股东的相应权利。

2、职工股权结构中的期股部分在职工全部兑现之前，由“北京惠工总公司”拥有所有权。

在本方案中期股的总数为259.2万股。

职工期股持股比例原则上按照与实股相同比例计算。

3、期权股是大股东（出让方）与经营者（受让方）约定的在一定期限内（6年内）按原始价格转让的股份。

在按约定价格转让完毕后，期股即转变为实股，在此之前期股享有表决权和收益权，但无所有权。

期股收益权不能得到现金分红，其所得红利可按约定向大股东购买期股。

4、职工持有的股份在职期间不得转让，不得退股。

5、持股职工如经单位批准正常调离公司，应按当时现行价格（或每股净资产）办理退股手续，不再继续持有股权。

6、持股职工如未经单位同意擅自离职，由此给公司造成的经济损失，按赔偿优先原则赔偿损失，余额按现行价格退股。

7、持股职工自然死亡的，其股权可由继承人继承，也可以按现行价格全额退股。

8、持股职工退休时，其股权可继续持有，也可以按现行价格全额退股。

9、各种职工股的发行、赠送、退股和转让一律由“绿色洗涤"公司董事会下设薪酬委员会办理手续。

个人不得私下交易，私下转让的股权无效。

职工退股时只能由公司受让，公司有权决定退股股权的处置。

10、持股职工因自行离职、辞职、被公司辞退、除名等情形离开公司的，应在1个月内办理退股手续，逾期办理者即失去持股资格。

11、相相应持有期股的职工的行为按照“期股制度管理办法”规范。

九、实施步骤
1、由董事会决议建立“薪酬委员会”。

薪酬委员会具体负责员工持股计划宣传、股权发行、股权登记和股权管理等工作。

2、待职工股募集资金工作结束后（此处职工股募集资金指的是实股部分的资金筹集），与其他股东共同进行验资工作。

3、验资完毕，进行股权变动的工商登记工作。

4、建立现代企业管理制度。

5、待经过几年运转，职工股中的期股转为实股后，再次进行股权变动，并进行工商登记。

6、公司通过不断的期股计划以及包括增资扩股在内的资本运作、股权的变动，一方面保证大股东的控股地位和利益；同时给予经营者长期的激励和约束，以维护所有者的利益。

到2002年底，需要改制的10家全资企业已全部完成改制。

其中，以“惠工洗涤中心洗涤事业部"为主的4家企业重组为“北京惠新绿色洗涤公司”；以“原北京焦化厂水处理分厂”“原北京焦化厂环保处”为主的3家企业重组为“北京惠工崇清环保公司”；以原四洋洗涤剂厂、佳华日用化学品厂重组为“北京惠工四洋洗涤产品公司”；剩下的1家已做注销处理。

原有4家合资企业中，1家已变更为"北京惠新绿色洗涤公司"的子公司，其余3家目前由本厂授权"北京惠新绿色洗涤公司"管理。

目前，由“绿色洗涤"公司出资设立的有限责任公司和股份有限公司共有11家(其中包括3家2002年以后新建的合资企业)，总资产约3亿元，净资产约2.3亿元，本厂持有的权益约1.5亿元，吸纳厂编职工876人，已初步建立起符合规范的公司法人治理结构。

公司新的产业系统组织框架已基本形成。

二、改制给企业带来的主要成果
1、改制促进了企业的发展
2002年，全厂企业销售收入近1亿元，利税800万元，分别比改制前的1999年增长37%和40%。

预计2004年新建企业投产后，全厂企业收入可超过2亿元，2005年可望达到3亿元。

改制还使企业职工尤其是北京焦化厂主体产业职工看到了企业发展的希望，增强了信心。

2、实施无形资产奖励制度和职工持股计划，探索新的激励机制
为了在企业中建立长期有效的激励机制，实现经营行为的长期化，公司依据国家有关法规，在北京惠工崇清环保公司和北京惠工四洋洗涤产品公司两家企业进行无形资产奖励制度的试点。

将本厂投入公司的无形资产的10%奖励给为该项无形资产的形成做出突出贡献的科技人员。

此外，还在"“绿色洗涤"公司"等4家公司推行了经营者和骨干职工持股计划。

在其他公司也将普遍实行职工持股。

事实表明，上述措施极大地激励了广大企业骨干员工，增强了企业的凝聚力。

3、集中优势资源组建大企业，实现首都洗涤产业的规模化经营
把厂办三产企业“做大、做强"，多年来一直是北京焦化厂多年来的愿望和追求，而三产企业改制为这一愿望的实现创造了条件。

2002年8月，公司与北京新兴达环保公司、无锡信洁公司共同出资300万元，组建了由本厂相对控股(45%)的“北京华新环保技术有限责任公司"(以下简称"华新公司")。

公司以本厂环保技术队伍为主体，引进国内先进技术，提供全套焦化生产环保技术，今年3月投入运行后，已创销售收入可达100万元，2005年可达1200元。

"华新公司"是北京焦化厂历史上首家集中投入大量资源，主要靠引进外来技术创办且具有较大规模的高技术企业。

它的组建是对本厂依托自身焦化产业技术优势实现以技术为主要内容的产业转型历史性突破。

4、与市区洗涤企业共建市场开发平台，积极推进绿色洗涤技术产业化进程
如何实现自身的科技优势与市场需求的结合，在绿色洗涤技术的研发和产业化领域有大的作为，把“绿色洗涤"这一新兴技术概念转化为企业转型发展的新出路，这一直是北京焦化厂需要解决的重大课题。

2002年秋，“绿色洗涤"公司与北京风华股份公司合作，成功开发出西郊星级宾馆洗涤服务“一站制”市场。

以此为契机，双方在星级宾馆纺织品洗涤政策研究和产业化方面展开了全面合作。

2003年1月，双方共同出资1200万元建立了"北京佳华洗涤服务有限公司"，本厂控股51%。

这次合作给我们的启示是：从市场开发阶段起，积极寻求与自身有强烈需求和市场牵引能力的强势企业的紧密合作，优势互补，共建市场研发平台，是实现本厂人员、技术优势产业化的有效途径之一。

这种合作模式还使建立利用厂外营销资源成为可能。

目前，本厂“南戴河旅游度假村”项目也正在采用同一合作模式积极运作。

5、尝试新的用人机制，建设职业化的经营管理队伍
长期以来，公司企业领导中绝大多数是由原来企业管理者担任，缺乏系统的管理专业训练，难以适应市场经济环境的要求。

因此，建设一支高水平的职业化经营管理队伍已势在必行。

两年来，在企业改制和重组过程中，公司从社会上引进各类高中级经营管理人才5名，其中1名具有经济或管理类(MBA)专业研究生学历。

此外，从2002年起，公司与燃气集团培训中心合作，开始实施培养在职中级MBA的计划。

上述举措使“绿色洗涤"公司企业经营管理队伍的知识结构和管理水平有了明显改善，大大加速了“北京惠工总公司”企业经营管理队伍职业化建设进程。

三、建立现代企业制度与传统计划经济“养人”观念的思想冲突成为三产企业搞好改制不易扭转的棘手问题
经过两年时间的探索，北京焦化厂三产企业改制的整体目标已经十分明确，那就是要实现投资主体多元化，实现国有资产的逐步退出。

从理论分析角度说，这个目标的科学性与现实性都是不容置疑的，一句话，只要朝着这个目标努力，北京焦化厂三产企业改制进而实现企业转型停产、多元创业的历史使命一定能够圆满完成。

然而，从实践环节看，仍存在着诸多局限，主要表现在建立现代企业制度与传统的计划经济“养人”观念的思想冲突成为三产企业搞好改制首先解决的问题，对此，必须加以冷静而准确的分析。

1、职工股层次划分这种持股方法值得商榷
职工股层次划分的方法是在北京焦化厂对大量实行职工持股的企业的成功或失败研究的基础上总结出来的有效方法，它既能够体现大部分职工的利益，又能够充分反映效率优先的原则，特别是通过各层次之间的持股比例的差异，以及相应的获得期股的比例的差异，取得所有者对经营者实施长期激励的初衷。

企业
给不同层次职工以一定的比例差，并且没有将普通职工纳入分配范围。

企业领导层决策的依据主要是：在一个企业中普通员工与高级管理人员从人力资本的角度看，是具有完全不同的性质的。

在现代企业理论中，一般职工被称为“依赖性资源”，企业的核心资源被称为“唯一性资源”，也即指公司的高级管理人员。

这种核心资源在通常情况下具有不可替代的作用，这些资源一旦离开，企业的其他资源就会无法发挥正常作用，导致企业的价值减少。

而一般人力资源属于从属地位，属合作性资源，不可替代性很弱，相反他们对企业的依赖性较强，他们的离开，一般不会影响企业的价值，反而会使自己的价值减少。

因此这两种人力资源由于地位的不同，在考虑股权分配的时候，就应区别对待，对企业所有者来说，应该考虑主要对“核心资源”的长期激励问题。

在实施过程中，虽然给与了一般普通职工相当数额的货币补偿，但仍然没有得到一般普通职工的理解和支持，岗位职工同企业领导层的“离心现象”时有发生。

2、职工身份置换中的不公平，实行“职工股层次划分”如何进一步调动一般职工的积极性应进一步研究
因为企业退出中的职工身份补偿是在内部进行的，至少会在3个方面发生不公平分配：(1)不同三产企业个体之间。

企业状况千差万别，贫富悬殊不可避免，但因为改革主要是以企业为单元在内部进行的，总厂很难“杀富济贫”，所以不同企业职工的“身价”往往是有差异的。

(2)经营者与职工之间。

改革是由经营者直接组织的，他们有权力而且也很容易找到理由在“最后的晚餐”中占有较大份额。

(3)拿钱走人与仍然在企业上岗的职工之间。

在内部分配中，企业为了日后的发展都会留下数目不少的一部分资产转为新企业的“社团法人股”，这是企业的一种“战略储备”，应属于每一个职工，但是，“走人”者却不能分享这部分利益，而且几乎每一个留下来的内部人都会强调它的“合理性”。

上述3种情形的不公平分配必然制造出相应的社会差异，并引发一定的不满情绪。

3、个别企业大量减员：弱势群体转化为社会负担
企业的“新生”需要减少冗员，而职工“国家人”身份的改变也为减员扫除了障碍，因此大比例减员成为了企业退出后的自然选择。

在整个三产企业改制过程中，优势企业的减员在40％以上，困难企业减员比例更高。

2002年11月，三产企业退出的5家企业中，平均减员超过 67％，而且都是“一次性处理”。

这。