关于国有企业改革问题的探讨提纲

关于国有企业改革问题的探讨

——淄博绿色洗涤有限公司

改制与产业化发展的实践与思考

淄博绿色洗涤有限公司是由原淄博焦化厂三产企业服装加工厂、劳服公司洗衣服务部为主体的淄博焦化洗涤中心于2002年整合而成的。近两年来，淄博绿色洗涤有限公司坚持将企业改制同淄博焦化厂整体发展战略紧密结合，在规范公司运作上下功夫，收到了显著成效。

首先，从淄博焦化厂转型发展战略的高度出发，整体策划企业改制方案。介绍企业改革前的状况以及为什么要制定和策划企业改革方案、企业改革的战略目标和基本思路。

一、改制方案的主要内容

1、改制宗旨

2、改制方针

3、企业改制后股权处置

4、企业职工股权结构

5、企业职工股中实股、期股股权结构

6、关于改制后企业股权处置的说明

7、操作中应注意和遵循的细则

8、改制方案实施步骤

二、改制给企业带来的主要成果

1、举例和数字说明企业改制后促进了企业的发展

2、如何实施无形资产奖励制度和职工持股计划，探索新的激励机制

3、集中优势资源组建大企业，实现首都洗涤产业的规模化经营

4、与市区洗涤企业共建市场开发平台，积极推进绿色洗涤技术产业化进程

5、尝试新的用人机制，建设职业化的经营管理队伍

三、建立现代企业制度与传统计划经济“养人”观念的思想冲突成为三产企业搞好改制不易扭转的棘手问题

三产企业改制的整体目标明确后，从实践环节看，仍存在着诸多局限，主要表现在建立现代企业制度与传统的计划经济“养人”观念的思想冲突成为三产企业搞好改制首先解决的问题，对此，必须加以冷静而准确的分析。

1、职工股层次划分这种持股方法值得商榷

2、职工身份置换中的不公平，实行“职工股层次划分”如何进一步调动一般职工的积极性应进一步研究

3、个别企业大量减员：弱势群体转化为社会负担

四、体会与思考

1、为什么说企业改制转换经营机制是增强企业发展后劲的必然途径。

2、要树立“改制成本”观念，提高企业改制的效率、效益其主要体现在的几个方面。

3、其他成本：主要包括聘请中介机构的费用、改制具体实施中的费用（比如工商登记、相关证照的变更等）。

4、企业改制后的整合应重点关注的方面。

改制是手段，发展才是最终目的。通过改制可以很好的清理历史遗留问题，为发展打下良好的基础。但作为改制后的国有企业，更应该注意改制后的整合问题，缩短企业转型的阵痛期，降低整合成本。

五、对淄博焦化厂其他类型三产企业改制的借鉴

六、结论

结合淄博焦化厂的实际情况，总结出企业实现转型发展战略目标是企业内在需要和必然选择。企业改制是解决国有大中型企业三产企业的根本出路，但从长远角度来看，完成厂办企业改制并不等于真正意义上的公司法人治理结构已经建立，更不等于企业转型发展中的所有问题都已得到解决，改制的真正成功也有待于企业未来的发展和市场业绩来体现。因此，在实践中探索和完善新型的、符合淄博焦化厂转型发展实际的企业制度始终是我们持之以恒的努力方向。

修改意见：论文提纲内容完整、充实，逻辑性较强。1、论文的标题过于空泛，建议将副标题直接作为论文题目，更为简洁明了。供参考。2、在写作中注意避免将论文写成报道，要以论为主，而不是以叙为主。应将论文的重点放在四、五、六三部分的写作上。

北京惠工绿色洗涤中心有限公司

改制与产业化发展的实践与思考

北京惠工绿色洗涤中心有限公司是由原北京焦化厂三产企业五洲服装加工厂、劳服公司洗衣服务部为主体的北京惠工洗涤中心于2001年整合而成的。近两年来，北京惠工绿色洗涤中心有限公司坚持将企业改制同北京焦化厂整体发展战略紧密结合，在规范公司运作上下功夫，收到了显著成效。

一、从北京焦化厂转型发展战略的高度出发，整体策划企业改制方案

1999年底，北京惠工总公司作为北京焦化厂所属三产企业的管理单位，有全资企业16家，合资公司4家，公司管理的三产企业共容纳"厂编"职工1,400余人。公司账面总资产约2.2亿元，净资产约1.1亿元，其中本厂权益约8,000万元。1999年企业销售收入约1.1亿元。长期以来，由于各个企业单纯围绕北京焦化厂这个母体开发产品，企业普遍存在着经营项目单一，市场开拓能力薄弱的缺点。从经营管理上看，厂办三产企业不仅数量多、历史长、类型复杂，而且存在着法人治理结构不健全、管理不规范、主营业务不突出等一系列影响企业发展的问题。此外，原有小企业合并管理后，在发展水平、管理模式、文化传统、人员心态等方面存在的较大反差，也加大了公司改革和发展的难度。2000年，

北京申奥成功后，北京焦化厂的停、转产提上北京市奥运规划的议事日程，北京市政府在《绿色奥运行动规划》中明确提出：北京焦化厂六座焦炉2005年全部退出生产。这对于长期依赖北京焦化厂开展业务的惠工总公司来说，无疑是“断了生路”。严酷的现实迫切要求惠工总公司加快所属企业的转制步伐。以上诸多因素以及谋求发展的迫切内在需求在客观上决定了公司的企业改制是一项规模庞大、问题复杂、任务艰巨的系统工程。同时，也决定了公司企业改制必须着眼于北京焦化厂和公司长远发展的战略需要，进行全方位的公司结构调整和重组，构建全新的产权结构以及与之相应的组织框架、管理体制和运行机制，从而为公司的产业化发展提供有力的组织基础和制度保障。

早在2000年初，公司领导就已提出“加快公司改制步伐，走市场化道路，建设新型企业集团"的发展构想。2000年6月，惠工总公司决定以服装厂、洗衣服务部为主体，组建北京惠工洗涤中心（以下简称惠工洗涤），力争通过建立规范运作的公司制度，为整个三产企业改制积累经验。经过两年的实践和探索，惠工洗涤逐步形成了自己的发展战略目标，即在保证市区宾馆饭店纺织品洗涤的主营业务下，将公司建成集洗涤服务和污水处理研究、开发洗涤产品为一体的研究、开发与服务产业基地，到2005年，初步形成以无污染绿色洗涤产业为主导的发展格局。

惠工洗涤围绕发展战略目标，同时根据北京焦化厂有关厂办企业改制的要求，以"整体重组、构建框架，分步实施、逐渐深化"为基本思路，以全面构建绿色洗涤中心未来产业发展的制度、组织基础以及管理运行机制框架为主要目标，制定了企业改制方案，2001年8月开始实施。

首先，将以惠工洗涤中心“洗涤事业部”、“原北京焦化厂水处理分厂”、“原北京焦化厂环保处”部分资产作为全部全资企业的存量资产作为出资，联合其他投资者发起设立一个由惠工洗涤绝对控股的有限责任公司-北京惠工绿色洗涤中心有限公司(以下简称"绿色洗涤")。

其次，对进入"绿色洗涤"的全资企业进行重组，建立三个主营业务突出、具有一定规模的子公司：北京惠新绿色洗涤公司（主营纺织品洗涤服务业务）、北京惠工崇清环保公司（主营环保产品开发及污水处理业务）、北京惠工四洋洗涤产品公司（主营洗涤产品业务）