第六章 在职培训与脱产培训

索尼公司：倡导内部跳槽制度

日本索尼公司每周出版一次的内部小报，经常 刊登各部门的“求人广告”，职员们可以自由 而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。 另外，公司原则上每隔两年便让职员调换一次 工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员， 不是让他们被动地等待工作变动，而主动给他 们施展才华的机会。这种“内部跳槽”式的人 才流动为人才提供了一种可持续发展的机遇。
一个关于教练的故事

一英里赛跑，当第一个职业运动员跑过4分钟后，全 世界所有运动专家、生理学家都断言：一英里4分钟 是人类极限，不可能有人突破。但是，一个名不见经 传的教练，用并不复杂的方法，最先帮一位业余运动 员突破了这个限制。他把一英里分成8等份，根据选 手体能，计算出通过每等份应该用的时间。然后在每 个等份处都有一个小教练掐秒，报告给运动员：“太 快了，悠着点儿！”“慢了，该加油冲了！”有意思 的是，这个最早突破“极限”的人竟然是个医学院学 生！此后，所有职业运动员都能突破这个所谓“生理 极限。”

指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间， 通常时间为一到两年，以丰富新员工的工作经验 工作轮换能丰富培训对象的工作经历 工作轮换能识别培训对象的长处和短处 工作轮换能增进培训对象对各部门的了解，改进合作

工作轮换的作用



工作轮换的不足之处 如何提高工作轮换的有效性
摩托罗拉：用岗位轮换培养多面手






（一）概念：行动学习 action learning 指给团 队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让 他们合作解决并制定一个行动计划，然后由他 们负责实施计划的培训方法。 （二）适用范围：新方法、新技能培训 （三）群体规模：6—30人，同部门、跨部门 以及客户和分销商等。 （四）优点： 符合成人学习原理，培训效果明显； 联系实际，吸引受训人员投入； 方便培训效果评估。

摩托罗拉公司普遍实行工作轮换制度，公司给 员工提供各种机会，尽可能做到能上能下和民 主决策，这样做不仅使更多的人得到了锻炼， 也便于每个人发现自己最适合的工作岗位。管 理人员之间也采用轮换的方式进行培养，人力 资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导 多数具备生产管理经验，不但有利于各部门更 好地为生产服务，也有利于管理人员全面掌握 公司的情况。生产工人的前道工序和后道工序、 装配工人和测试检验工人也经常进行岗位轮换， 这样可以使员工成为多面手。
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6.1.2 导师制




导师制（Mentoring）是传统师带徒的现代演 绎版 导师指为被指导者提供指导、训练、忠告和友 谊的个人 指导的内容不仅包括知识、技能的指导，也包 括品行、态度等方面 正式与非正式： 导师制的优点 新员工导师制和骨干员工导师
6.1.3 工作轮换

工作轮换（Job Rotation）
6.1 常用的在职培训方法

6.1.1师带徒（apprenticeship） 是一种最为传统的在职培训方式，主要由一名有经验的 员工做师傅，带一名或几名新员工。

主要程序（如下图）
检验业绩 发现差距
口头传授
亲手示范
练习
检查反馈

优势与不足
有效性决定因素： 师傅：沟通、监督和指导能力，胸怀宽广； 徒弟：虚心好学，积极主动建立融洽师徒关系； 组织：制定合格的师傅，对师傅的工作给予必 要奖励。


培训能增加22．4％的生产力，培训加“教练” 能增加88％的生产力 世界性的企业教练教育组织——埃里克森学院， 学院总部位于加拿大温哥华，另有十一个培训 中心遍布加拿大、美国、澳大利亚和欧洲的不 同城市。
6.1.5 行动学习（Action learning)



团队或工作群体会在实际工作中面临问题，在职学习 就更有条件让他们合作，商讨解决方案并制定行动计 划，然后由他们负责实施这一计划并进行培训这就是 最实际的行动学习 在职培训仅仅停留在对培训内容的掌握阶段是不足够 的，只有让学员运用所学进行实践，付诸于行动，培 训的效果才能真正得到体现 以美敦力上海公司行动学习的培训实践为例
6.1.4 教练（Coaching）




教练技术从体育领域应用到企业管理领域 教练方法，是一种由管理人员与专业顾问进行的一对 一的培训方式 更着重于“激发人的潜能”，注重一种态度训练 教练必须掌握的主要技能 聆听能力：见微知著的洞察力，倾听心声； 发问能力：中性、巧妙的发问； 区分能力：识别区分受训对象的真实自我； 回应能力：正确反馈，客观有建设性。 教练以人为本，着重于激发潜能，让对象发挥积极性， 找到最适合自己的方法，有效而快捷地达到目标
本章结构
引导性案例

6.1 常用的在职培训方法 6.2 常用的脱产培训方法

6.1 常用的在职培训方法

在职培训（On the Job Training，OJT）


指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识、 技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工 进行培训，也称为“在岗培训”、“不脱产培训” 等 通常表现为安排新员工跟着有经验的员工或主管人 员学做工作，有这些有经验的员工或主管人员来实 施培训
丰田的“前辈” 制度


从在公司工作五六年的骨干中选拔出新进职员 的“专职前辈”，他们都要经过技能训练课程 教育。受训内容包括讲课和讨论两部分，包括 幸福人生、工作责任感、礼仪、协同工作，自 己启发等内容。这些前辈任职6个月，在工作、 生活和车间里，指导和照顾新员工，对人际关 系和上下级关系给予协调。 这些“前辈” 在为公司培训新员工的同时也 培训了自己，使自己成为高级管理者的储备。
补充
初级董事会


初级董事会junior board ，是一种在职培训方法，它 是将培训对象组成一个初级董事会，让他们对公司的 经营策略、政策及措施进行讨论并提出建议，为培训 对象提供分析公司现状和发展问题的一种培训方法。 接受初级董事会培训的对象，一般都是公司现任的中 级管理人员，也是公司未来高层管理人员的候选人。 初级董事会一般由10人左右组成，公司让他们讨 论和分析公司正式董事会要讨论的问题，，让他们分 享和积累公司正式董事会讨论制定决策问题的经验。 初级董事会可就公司的组织结构、员工的激励政策、 员工报酬战略、公司经营发展战略、部门之间的冲突 等问题展开讨论，提出建议或方案，提交公司正式董 事会。公司正式董事会就有关决策与他们沟通和反馈。