公司人力资源管理案例分析PPT课件

从年龄结构来看，50％是35岁以下员工，50岁以上员工仅占20％，近几年公司采取内部员工内 退制度，在年龄结构上进行了很大的优化。很多中层管理者是从下属企业的高层中选拔而来，因此 不管是从学历、年龄、还是工作经历来看，A公司员工的个人条件是不错的。但是从调查的结果来 看，这些与其工作能力、工作状态、工作贡献并不完全正相关。
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内容
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1. 案例分析方法 2. 案例17 3. 案例6
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案例1 7 A公司人力资源管理咨询
一、咨询背景
A公司是某市国资委下属的全资控股公司，公司的核心业务主要集中在工业机床、工程机械、 输变电成套设备、环保产业等业务板块。公司资产300多亿元，营业收入200多亿，下属企业70多 家，人员2万多人，是某市最大的“国企航母”，也是一个典型的资产经营公司。
人力资源规划存在的一般问题和对策
1、问题 对人力资源规划的重要性认识不足，没有根据公司战略制订人力资源规划 企业战略不清晰、目标不明确。使人力资源规划没有方向感，不知道企业未来究竟需要什么样的核心能 力和核心人才。 人力资源规划不能随着外部环境和企业战略调整而及时调整。 缺乏科学的人力资源规划方法和工具。 人力资源规划不能落到实处。
人力资源管理案例分析
2008年6月
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内容
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1. 案例分析方法 2. 案例17 3. 案例6
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案例的一般问题来自百度文库
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1. A公司人力资源管理工作存在哪些问题？ 2. A公司应如何改进绩效考核制度，更好地发挥员工积极性？ 3. 结合材料，说明职务分析的主要内容及在人力资源管理中的重要性。 4. 如果对A公司重新进行岗位价值评估，应考虑哪些因素？
2、对策 根据企业发展战略，制订具有前瞻性的弹性的人力资源规划。 制定明确的人力资源规划流程。 选择合适的人力资源规划工具 ，采用科学的信息收集和合适的数据处理方法。 制订切实可行的人力资源规划的实施计划，对计划的执行进行监控。
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绩效管理存在的问题和对策
1、问题 尚未建立量化的绩效考核指标，以主观评价为主，考核流于形式。 绩效考核指标太多，没有突出关键。 考核指标多为财务指标，忽视了对其他方面的考核。 直接上级没有负起考核下级的责任。 没有建立数据收集的责任部门和数据收集流程。 。。。。。。 2、对策 针对不同职级、不同职系岗位选择科学的绩效考核方法。 关键业绩指标要突出岗位的主要职责，同时根据不同阶段任务的侧重确定权重。 建立以平衡计分卡为框架的绩效考核指标体系。 明确各层级、部门在绩效考核中的责任。 建立有效的数据收集体系。
1、分析问题－－解决方案－－辅助实施 2、应用知识要点简单论述
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案例分析的逻辑 分析问题
案例分析
解决方案
方案实施
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先总体简要说明 分模块依次说明存 在的问题
流程 方法 观念的转变 方案的沟通 方案的调整
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咨询流程 管理流程
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人力资源管理存在的问题？
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二、调查分析 (一)调查研究
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考虑到人的因素在集团能力发挥中的重要作用，咨询组着重对员工拥有的个人能力、工作状态以及 影响员工能力发挥的管理机制和功能设置进行了重点调查。
1．员工素质能力与工作状态
员工素质能力与工作状态，是组织发挥作用的前提。
从学历状况来看，公司70％以上的员工具有大专以上学历，基本素质良好。在A公司，学历是 员工晋升和工资调整的重要因素，因此通过各种再教育的方式来提高学历水平已成为员工的普遍追 求。
A公司总部的人员90％以上都来自本系统，其中有50％是从原来的政府行政局转过来的，40％ 是从本系统中下属企业调过来的，很少一部分是从社会上直接招聘来的，大部分人员长期在政府部 门或国有企业工作，比较习惯于计划经济体制下的管理体制与行为方式，目前他们处于一种与市场 竞争环境不相符合的工作状态：如缺乏危机感，竞争意识淡薄，人浮于事，责任意识差、工作效率 低下，工作没有激情，没有目标感，任务导向，安于现状，缺乏创新和进取精神，习惯于按部就班 ，“小富即安”心态严重。在调查问卷中有—个题目是关于个人在公司的发展空间，其中有l／3多 的员工回答“个人的前途与公司的发展不太相关甚至没什么关系，在公司里看不到自己的前途，就 是每天上满8小时班”。
十五期间，公司充分发挥协同效应，进行了一系列业务结构调整，在收缩产业范围、提高主导产 业的集中度、实现优势资源的高效配置、投资主体多元化、建立现代企业制度、增强国有资产控 制能力、创造性地以成本为中心的方式管理非经营性企业等方面做了大量卓有成效的工作，摆脱 了传统国有企业产业跨度大、行业分散、专业不精、负担沉重、效率不高的顽疾，实现了“从产 品经营到资本经营、从管理企业到经营资产、从准政府到市场竞争主体”的三个重大转变。公司 还通过兼并、转让、增资扩股、股权收购等方式，重组国内同业、收购海外企业，使公司规模不 断扩大，开始进入快速发展的轨道。业务的快速整合与规模的膨胀扩大，以及“十一五”期间形 成的与战略相匹配的战略控制型管理模式，对集团总部的运作能力提出了新的要求。A公司需要一 个强有力的专业中央集团对业务板块和下属企业进行有效管控，才能形成以集团为指挥中心，以 业务单元为运营中心的集团有机结合体，一同沿着设定的战略方向去发展，避免出现“集而不团 ”，企业各自为政的无组织状态。
而目前的集团总部是几年前由政府职能部门转变而来，原来为一个行业管理局，很长时间以来， 承担更多的是行政管理职能，沿用的是政府机关的管理方式，效率不高，官僚气息浓厚，服务和 竞争意识差。转变为集团公司总部后，尽管管理职能有了很大的延展，工作方式也有了很大改进 ，但与一个现代化的集团公司所承担的职能、扮演的角色以及员工职业化的表现，都相差甚远。 因此重塑集团总部，提升管控能力，已成为A公司继业务重组后的又—个具有挑战性且影响重大的 工作，它将是公司能否成功实施“十一五”战略的重要因素之一。