中国电信新业务(互联网应用)体制机制隔离方案

开 发 资 源 平 台
产品开发与 灰度上线
产品开发与 测试
产品试商用 产品立项与 资源配置 产品上线
附件5：互联网产品开发体系研究
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4.1 设立互联网产品委员会
①人才管理
②激励
③考核
各业务单元可参照以下方式设计激励机制，加大浮动、中长期激励比例 激励方式 特征 •按证监会、国资委相关规 股权、期权 定执行 •实际持股 虚拟股权、 股票增值权 项目分红 •分红及股票增值收益 •单个项目能清晰核算，用 项目利润进行分红 •对核心岗位按价值贡献进 •认定的业务单元及岗位 实施建议 •已上市公司可按相关规定实施 •以IPO为方向的未上市公司操 作风险很大，需要政策突破 •探索华为等公司虚拟股权方式 •重大产品，可清晰核算，盈利 •收入类业务单元 •所有业务单元中，能划小、 清晰核算的项目 •商业模式和科技成果转化 适用单位 •号百控股 •视讯、游戏、阅读、翼信
财务性指标
读、翼信
支付 创投 动漫、空间、物 联网、综合平台
与市场竞争、 成长类 客户发展等 密切相关的 过程性指标
收入（40%）+利润（40%）+交易量（20%） 股权投资收益（70%）+成本控制（30%） 大网收入（40%）+流量拉动（30%）+成本 控制（30%） 支撑业务量（70%）+成本控制（30%）
增量人工成本=增量收入*增配比率
R0 (30%)
10%
R0 （0%）
14%
R1 （10%）
18%
R2 （20%）
Leabharlann Baidu
年初预配，年底清算
承诺利润率（或亏损改善率）
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3.3.2 创新部对收入类公 司：人工成本抢盘机制
年初预配+抢盘，逐年加大抢盘比例
②抢盘机制 收入类 集团 创新部 成长类
保证绝对公平，根据增量 收入抢盘 预配 抢盘 收入贡献，按比例配置 兼顾相对公平，以预算为基 准，根据认领情况按比例配置
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运营特征
轻资产运营 集约运营，网络营销，游 击战，迭代开发
15
10
新浪 搜狐 网易 CT某网站 2000 2004 2008 2012
5
附件2：互联网行业运营规律
0
3
并联型组织体系是创新突破的最佳模式
大型公司通过并联型组织实施突破性创新的成 功率在90%以上，其余形式失败率较高 并联型组织的核心特征 相对区隔：为创新业务设立独立部门， 构建自己的流程、管理模式和文化 管理层介入：把握方向，协调资源， 纳 入 传 统 体 系
岗位分红
行激励
•无法直接量化成经济指标 的工作，通过积分进行量化 •根据人才贡献预期 •稀缺岗位的社会成熟人才 •管理岗位或支撑团队
有重大突破的业务单元
•所有业务单元
积分制 协议工资 （年薪制）
•所有业务单元
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2.3 分类、分阶段考核
业务单元管理层由创新部考核，创新部由集团公司（财务部）考核
①人才管理
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4、建立符合互联网要求的敏捷开发体系
为互联网产品单独配置资
源，开发运营与基础业务隔 离 创新部搭建开发资源平台， 向研发团队开放
互联网研发体系（迭代）
传统研发体系（线性）
创新指引
产品规划
产品需求与 创意
产品立项
构建“先研发、后立项”的
敏捷开发和运营流程
产品全量上 线/运营
用户拓展与 产品完善
成长类 收入类 翼信 分类 名称 演进路径 资本运作，IPO 公司化自主运营 合资公司联合运营 业务精简，逐步整合 市场化独立核算 公司化 动漫、空间、物联网基地 市场化虚拟结算，向收 入类演进 退出 综合平台 成本类 运营中心（信元）
视讯、游戏、阅读公司
音乐
号百控股、号百信息
支付、创投
公司化，市场化结算
市场化结算，向收入类 演进
9
2.1人才区隔与流动
（一）人才体系相对独立 业务单元管理层 不设行政级别，与传统体系互不对应 由创新部市场化选聘，与业务单元签订 劳动合同，与主业公司脱钩 员工岗位和薪酬 各业务单元对标电信外部同行业公司， 建立相对独立的岗位和薪酬体系，业务 单元之间互不对应 （二）人才市场化流动，社会招聘 业务单元管理层参加主业招聘时，按所 在单位的收入规模核定竞聘资格 传统体系人员流动到新兴业务体系，封 存现有岗位一年 新兴业务体系人员流动到传统体系 ，认 可离开主业公司时岗级
现状：职能部门
调整后：独立事业部
人力部
未来：独立公司
集团 互联网公司 人 力 财 务 产 品
人 力 部
财 务 部
网 发 部
创 新 部
…
财务部 网发部 …..
创新部
…
业务 单元1
业务 单元2
业务 单元3
业务 单元1
业务 单元2
业务 单元3
业务 单元1
业务 单元2
业务 单元3
创新部为职能部门 业务单元人、财、物由集团职能
基础员工 中层管理 管理人员 高层管理
①人才管理
②激励
③考核
互联网体系
传统业务体系
技术人员
技术总监
副总经理 或以上
技术经理
市场化 流动
部门经理
高级经理 基础管理 核心骨干 初级经理 骨干员工 主管
专家
高级工程师
工程师
业务单元管理层竞聘资格核定办法
附件3：互联网人才管理与激励
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2.2 业务单元的市场化激励方式
易信用户数（万） 12000 10000 8000 小团队，年轻人文化，高流动 领军人物，创业精神 6000 10000
人才特征
4000
2000 51 0
发布日 （8月19日）
820
一周
1560
一个月
年底
机制特征
资源配置与业务发展强相关
个人与团队利益高度一致
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中国电信某网站与同行收入对比（亿美元）
集团管理层
方式进行决策、管理和运营 省公司
地市公司 业 务 单 元
县公司
互联网业务重大事项决策和管理
互联网体系
传统业务体系
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1.1 创新部独立核算，推进互联网业务发展
定位：专注于互联网业务发展，独立核算 承担互联网业务总体收入、利润和投资收益 指标 负责互联网体系与传统体系的沟通协调，各 业务单元的业务指导及服务支撑 主要职责 产品开发运营：建立敏捷开发模式，开展对 综 合 与 人 力 资 源 部 财 务 与 投 资 部 营 销 与 运 营 部
相 对 区 隔
0%
成功
（4个样本）
90%
成功
（15个样本）
独立式
并联式
0%
成功
（9个样本）
25%
成功
（7个样本）
实现对新兴业务的支撑
项目式
管理层不介入
职能式
管理层介入
9个不同行业35个样本（思科、强生等）统计结果 ——《 Winning Through Innovation》，Charles & Michael
4
新兴业务和传统业务的区隔模式
决策和协调机制
公司管理层统筹业务发展，负责重 大事项决策
新兴业务
新兴业务公司化运营，独立核 算，自负盈亏，自主决策 赛马机制、优胜劣汰 高风险、高激励 控制总体投入产出，灵活预算 权限下放，总盘控制 敏捷开发，LAMP模式
传统业务
1、组织和决策
总部、省公司和本地网三级架 构，分级决策 行政级别 固定收入比例更高 预算管理、进度和结构管控 总部负责对外投资的决策
行业抢盘
年末清算 资源清算额=（业务收入实际完成值－业务收入年初认购值）×r
高认领、低完成：加倍扣罚 低认领、高完成：适当奖励 高认领、高完成：原档配置 低认领、低完成：原档配置
注： （1）抢盘中的“收入”指有效收入，即保证一定利润情况下的收入 （2） r——清算系数，具体测算见附件 16
3.3.3 创新部对成长类单位：成本 台阶认购（人工成本、其他付现）
成本类
重点业务量
运营中心
3、 资源配置
集团
•固定资产投资：预算/项目管理 收入利润承诺 •人工成本：台阶认购 •付现成本：自主决策
创新部
•固定资产投资：自主决策 •人工成本：抢盘机制 •付现成本：自主决策 收入利
关键业 务指标 承诺
•固定资产投资：项目管理 •人工成本：台阶认购 •付现成本：台阶认购
创新业务事业部
产 品 开 发 拓 展 部
合 作 拓 展 部
信 息 安 全 处
外合作
业务运营管理：互联网业务协调统筹 财务管理：对业务单元的财务管控，资源配 置 业务单元1 业务单元2 …… 业务单元n
人力资源管理：新业务单元管理层的选聘；
各业务单元管理层的日常管理
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1.2 创新部组织演进
创新业务事业部的发展方向是公司化，条件成熟后，成立中国电信互联网公司
润承诺
收入类
成长类
附件4：新兴业务体系（互联网应用）资源配置原理
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3.1 固定资产投资配置方式
创新部投资项目应按互联网方式，通过租 赁大网资源解决 租赁价格按成本价格或对外最优惠价 格提供，对项目进行效益考核 云资源池模式，5—10个工作日资源 到位 个别与大网强相关的项目资源需求，可按 照传统固定资产投资模式配置 按照传统项目开发模式管理，可研投资 需求
新兴业务（互联网应用)
体制机制隔离方案
企业战略部 2013年11月
互联网业务现状
单位 构成
7个处室：综合管理处、 运营管理处、产品处、 创新部 新渠道拓展处、合作拓 展处、创新孵化处、信 息安全处 视讯、游戏、阅读、音 专业公司 乐、号百控股、号百信 息、支付、创投、翼信 基地和 其他单位 运营中心 合计 动漫、空间、物联网、 综合平台 --5.08 （大网收入） -62.52 3.64 （不含人工成本） 4.27 72.31 249 600 6425 57.44 60.49 5546 --
收入（亿 元）
成本（亿元）
人工成本 部门费用 0.15 0.16
人员数量
产品开发费（估） 1.1 产品研发相关固 2.5 定资产投资（估） 部门合计 3.91
编制46人 实际30人
注：数据来源于创新部，2013年预算
附件1：新兴业务（互联网应用）单元现状与分析
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互联网公司的三大基本特征
要用互联网方式做互联 网业务！
创新部独立核算、承担总体业务 指标、资源切块 创新部统筹业务单元人、财、物 管理，其他部门协助创新部（2-3 年）
互联网公司所有事项自主管理
部门分头管理，创新部牵头协调
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1.3 业务单元组织演进
收入类：通过资本运 作等多种方式，做大做 强 成长类：尽快进行公 司化改造，实现市场化 结算， 独立经营，自负 盈亏 成本类：加快运营中 心（信元）的市场化结 算，取消成本类设置
2、人员和激励
3、资源配置
4、产品开发
项目开发，IOE模式
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1、新兴业务（互联网应用）组织体系
互联网业务的运营，要打破地域模
式，建立全网集约的专业化组织模式， 一点接入，服务全网 通过组织隔离，更好地按照互联网 重大事项由集团管理层决策 创新业务事业部独立运作，实现新 兴业务管理隔离 各业务单元独立运作，实现新兴业 务运营隔离 业 务 单 元 业 务 单 元 创新业务事业部
绝大部分
互联网模式 （租赁大网资源）
招标/集采-到货-设计-安装调试
绿色通道，周期缩短为4-6个月（常 规需要6-24个月） 专业公司（收入类+支付、创投）投资自 主决策，年初预算报备
个别与大网强相关的项目资源 需求 传统投资模式（绿色通道）
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3.3.1 集团对互联网体系： 总人工成本台阶认购
②激励
③考核
考核以利润和收入指标为主，对暂不具备条件的业务单元考核业务量
考核指标应做实，原则上从系统取数
类别 考核重点 业务单元 关键业务指标 数据来源现状 流量不能实现系统取数，预计 创新部 收入（40%）+利润（40%）+流量（20%） 年底通过内容计费网关实现系 统取数 收入类 股东关心的 视讯、游戏、阅 收入（50%）+利润（50%） 财务报表 •收入要市场化结算后重新认定 •交易量不能实现第三方取数 财务报表 大网收入省公司财务列账汇总， 流量是基地上报数据 交易量不能实现系统取数 12
成本增配原则 根据关键业务指标，分段配置，阶梯激励
成 本 总 量
收入类 集团 创新部 ③台阶认购 成长类
资源配置模型
计算公式 成本=上年成本总量*（1+增配比率）
R0
R1
R2
关键考核指标
目标 R0 R1 R2
注： （1）R0为预算目标值
增配比率 集团平均增长率 增配比率1 增配比率2
（2）成本增配比率根据每个单位的预期增长量核定，具体办法见附件
人工成本配置和创新部承诺的总体收入和 利润挂钩，台阶配置 计算方法 总人工成本=上年人工成本+增量人工成本
承 诺 收 入 增 长 率
集团
①台阶认购
收入类 创新部 成长类
增量人工成本台阶认购示意 （图内数字为增量部分的人工成本占收比）
R2 (50%)
18%
22%
26%
R1 (40%)
14%
18%
22%