(精编)精益生产评价标准

精益生产改善方案制造评估标准

（我们将懂得单元内所有机器/工序操作，可以在某个工人缺席时补位的人员称作全能工。根据现有的缺席率确定所需数量）
1 =每个子单元都有一个和多个主管，没有水蜘蛛。每个子单元都有固定的QC检验员。
2 =每个子单元只有一个主管。水蜘蛛没有指定的服务单元。每个子单元都有固定的QC检验员。
3 =每个子单元只有一个主管和一个水蜘蛛。一些子单元有固定的QC检验员。
5 =全流程单元里所有的设备都是根据需要制作的，归该单元专用；所有机器的尺寸和速度都是正确的；没有无用的特性，所有的机器都容易移动。
12.按工序排列的机器
有助于一件/一双流的实现；可以让因果关系更容易确定。
（登记的可能数据有：循环时间与节拍时间，机器的不合格，等待时间，RFT等）
1 =使用红牌作战来移走不用的机器设备。红牌区域就位于全流程单元和精益车间内。有指定的红牌管理者。
5 =精益全流程单元经理或精益车间的经理（可能负责两条线）负责管理指定的多功能管理团队。团队的人员覆盖所有的职责，包括计划、维护、质量和人力资源等。支持人员在精益单元/车间内有他们的工作区域，并有矩阵型管理组织中负责全厂事务的专家的支持。
机器
11.单元里的专用设备
设备是简单的、灵活的、低成本的、容易重新配置的；便于快速转化是产品的焦点，长期配置在单元中并可以满足生产能力的要求。
3 =单元内有50%以上的作业员能够以平均水平（满足节拍时间）操作一个以上的工作站。不同的工作级别对应不同的薪酬（技能与服务期限），采用集体计件。
4 =在每个子单元里，50%以上的作业员能够掌握与其相邻的上下道工序的操作，并满足节拍时间和质量标准的要求。每周有规律地更换工作岗位并能维持薪酬不变（仅有服务期待遇变化）。张贴多技能培训图表。采用集体计件。

精益生产评价细则

(2)前道工序根据“看板”生产产品；
(3)无“看板”时不运送、不制造；
(4)必须生产百分之百的合格品；
(5)逐步减少“看板”数量。
10分
不了解也不实施看板管理。
了解看板的作用及使用原则，但未加以使用。
了解看板的作用及使用原则，在制程中某点加以使用。
了解看板理的作用及使用原则，在制程中某线加以使用。
了解看板的作用及使用原则，在制程中全面加以使用。
清扫：将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备
保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境。
清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。
素养：对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养
成一种习惯。
能对现场5S问题进行准确的判断与区分。
10分
一线员工不了解5S
一线员工了解5S，但无法准确区分
只有管理人员了解5S的定义，并且能对现场5S问题进行准确区分
对5S活动进行检查与评估；
5S活动持续进行。
10分
未制定管理标准，未开展5S活动
制定了5S管理标准，但未实施
导入了5S推进技术，制定了5S管理标准，但未对5S活动定期检查与评估
导入了5S推进技术，制定了5S管理标准，对5S活动进行检查与评估，但5S活动未持续进行。
导入了5S推进技术，制定了5S管理标准，对5S活动定期进行检查与评估，5S活动持续进行。
60%以上的一线员工了解精益生产的核心，并结合自己的工作，有一定的实践
2.3
精益生产的理论基础(两大支柱)：
(1)准时化
真正理解准时化的含义（JIT的原则），准时化是指生产的准时化，即从原料到成品全过程的生产都是流动的，没有停滞，理想状态是“一个流”。制造周期最短，中间在制品最少；生产指令是准时化的核心，从后序向前序发送指令实现拉动。

精益生产企业的评估标准及评估方法(精益企业评估)

不安全；存在许多危（wei）险；没有严格按政策办事；违反了当地规定的条例照明很差；昏暗；看上去像洞穴；工厂和办公室已有10 年没有粉刷油漆了中等程度安全；几乎没有危（wei）险；一定程度上执行了有关政策；基本符合当地规定的条例中等程度照明；有些办公室、工厂、天花板，墙壁、地面和机器才粉刷油漆不久非常安全；无危险；严格遵守有关政策；彻底符合当地规定的条例光亮照明，橡大白天一样；天花板、墙壁、地面和机器上刚粉刷油漆非常脏；地面不干净；机械、办公桌椅上都有灰尘/油污；档案柜已散架非常混乱；在走道和工作区有许多垃圾；桌子、档案和柜子安放无序总体而言，是清洁的，但并非一尘不染。

地面、机器、办公室都有些脏；设备跑冒滴漏；下班前做了些清洁工作总体而言不算混乱；包括办公室在内，走道和工作区有少量垃圾；采用了一些标识志系统办公室/工厂一尘不染。

机器上无灰尘/油污；无碎片或者脏物；地板可当桌面吃饭；下班前,做了清洁工作在车间地面、办公室和工作区仅有重要物件；地面有清晰标记用于物归其位 (例如：正方形“看板")像猪圈1不连续生产；机器成堆；大批量可以，但不算太好看起来像医院10有些工序为连续生产流程高度连续生产流程，为保持批量加工，采用小批量规格6通过看板系统，车间基层使用了某些拉动计划系统，与顾户或者供应商无联系；主要靠预测制定有些生产线产品转换时间短(数分钟) ；有些则时间长无“出毛病时，才有些贯彻 TPM (全面解决” 生产维护)批量生产者介于两者之间1 无无无无无评估因素6部份使用设计和FMEA 工序；有时将 6个西格玛指示用作设计指标有些机器具有自动停机功能操作工权，但并非有的操作工部份应用于重要工序部份从顾户定单至供应商，全面使用看板； MRPI 仅用于计划和交货期较长的产品。

仅根据顾客需求制定在一个节拍时间里，对装配线进行产品转换；批量转换时间短于 10 分钟全面贯彻 TPM真正的精益生产者评估意见评估大家10全面使用设计FMEA 工序；六西格玛指标明确地作设计指标当检测到次品时，所以有机器都能自动停机操作工有权有责任住手生产线；完全是个人质量负责制应用于所有重要工序严重遵守；便于使用 (例如，流动支架)无拉动计划； MRPI 使用量很大，采用预测法制定长达数小时很少。

精益生产企业的评估标准及评估方法(精益企业评估)

无
有些机器具有自动停机功能
当检测到次品时，所以有机器都能自动停机
操作工有权因质量不合格而停止生产
无
操作工权，但并非有的操作工
操作工有权有责任停止生产线；完全是个人质量负责制
有防错设计可防止次品
无
部分应用于重要工序
应用于所有重要工序
FIFO库存控制
无
部分
严重遵守；便于使用（例如，流动支架）
封闭环路质量问题的解决
所以关键工序都采用六西格玛质量管理法控制
标准化工序
无工作标准指令；完全是在职培训
对标准化工作和直观工作指令大约贯彻了50%
工作方法全面贯彻标准化并通过直观法可清楚地加以识别（即采用三维图纸）
进入厂内的产品和材料的质量
无自检合作供应商
有些供应商是自检合格的，并始终可以达到可靠的质量
所有主要供应商都自检合格的，并可一直提供获得同意的质量产品
无
有过程，但每项申请都必须“排队”；偶然也会对申请作出反应（仅当我们有时间时）
所有公司的组织机构都有能力对改革和申请支持迅速作出反应；在48小时内作出反应
改变贯彻执行
仅由工程部设计和管理人员批准之后
大致贯彻执行直观库存管理
操作工和办公室人员都有权、有责任贯彻执行改革
操作工和办公室人员的会议
偶尔进行（一个月一次或两次）
总体状态
像猪圈
可以，但不算太好
看起来像医院
2.及时生产计划法生产
项目
评估因素
评估意见
评估等级
1
6
10
连续生产流程法
不连续生产；机器成堆；大批量
有些工序为连续生产流程
高度连续生产流程，为保持批量加工，采用小批量规格

精益生产评比标准

1、流水畅通（在流水线无欠料的前题下，按此标准计分。）(1.5分) (1):工作站之间无等待、堆积(超过30件为堆积,回工或串岗也算等待。) (2):工作站只有一个工序有堆积或等待现象。 (3):工作站只有二个工序有堆积或等待现象。 (4):工作站有三个或三个以上工序有堆积或等待现象。
计划部计划部计划部计划部计划部
五、6S活动实施评比检查 (2分)
(1): 整理: 生产线有多余衣车和其它配套、工具 (2): 整顿: 生产线存放标识不全、脱落 (3): 清扫: 生产线地面有线头、纸皮、胶袋等垃圾 (4): 清扫: 生产线没有“6S”自查记录 (5): 安全: 员工有不使用或调高保护器违规行为
6S检查员 6S检查员 6S检查员 6S检查员 6S检查员
0.4 0.4 0.4 0.4 0.4
六、产品质量 (2分)
1、流动中检(0.5分) (1):流动中检员所验良品率≥90%。 (2):流动中检员所验返工数量＜90%。 2、总检(1分) (2):总检员所验良品率≥90%。 (3):总检员所验良品率＜90% ≤80%。 (3):总检员所验良品率＜80%。 3、QC尾查(0.5分) (1):QC尾查良品率≥95%。 (1):QC尾查的良品率＜95%。备注：当生产线本星期如有翻箱，本星期的产品质量所有项目全部为零分。
测时员测时员测时员测时员测时员
2 2 1.5 1 0.5 0 0
测时员 (6)生产线无转换时,该项目不计分,为零分备注：旧款式(标准转换时间=B款MLT)；普通新款式(标准转换时间=B款式MLT×2)；TCT≥ 18000秒的新款式(标准转换时间=B款式MLT×4）生产线当月无转换计零分
备注:OPA以第一次去香港的OPA为准，第二次回来的OPA在制品，产量、不计数。质量评比和6S评比标准另外由厂部QC和行政部设定,并由厂部QC和行政部评比生产线因物料和绣花\印花\待其它不是本身原因所造成的按各项目平均分数计算

精益评价标准V2[1].0

1分2分3分4分5分<01> 高层关注公司高层(总经理、副总以上)是否定期现场巡视？是否关注并参与精益项目的实施；① 公司高层每3月一次现场巡视；② 基本不关注精益项目实施状① 公司高层每1月一次现场巡视；② 每季度关注一次精益项目实施；① 公司高层每周一次现场巡视；② 每月开展精益项目会议；① 公司高层每3天一次现场巡视；② 每周开展精益项目内部会① 公司高层至少每天一次现场巡视；② 精益项目作为日常业务管理；员工访谈；<02> 团队协作企业是否配备专/兼职精益团队（或IE团队）？且团队成员能主导公司精益改善；无专/兼职精益(IE)人员；有专职精益(IE)人员1-3名，但未成立项目团队；有专职精益(IE)人员3名以上，成立有部门范围内改善团队开展项目推进；有专职精益(IE)人员3名以上，成立横跨制造部门改善团队开展项目推进；有专职精益(IE)人员3名以上，公司所有部门协同开展精益项目；HR提供公司组织架构；<03> 全员参与公司是否有制度能保障并有员工真实参与到公司改善中？员工参与力度怎样；无全员参与改善制度；制定了相应的管理制度，但员工参与改善氛围不足(<10%)；大部分员工能参与改善(50%)，每月开展合理化建议评定；全员参与合理化建议，每周开展评比，月度人均合理化建议3条以下；全员参与，每周开展评比，月度人均合理化建议3条以上；提供合理化减员清单(至少1个月)；<04> 柔性生产计划是否进行滚动排产计划？能尽快响应客户订单变化；根据预测进行生产计划排产，临时调单情况多，计划达成率50%以下；根据客户订单制定2日锁定计划，计划达成率70%以下；根据客户订单制定月度滚动计划并3日锁定，计划达成率90%以下；根据客户订单制定周度滚动计划并3日锁定，计划达成率90%以上；能每日响应客户需求，计划达成率98%以上；PMC部门提供计划达成率统计表；<05> 半成品控制工厂内是否存在大工序瓶颈？是否有措施能保障半制品库存尽量少；在所有的生产线之间和工序内都有半成品滞留，并缺乏有关数量的规定；在生产线之间和工序内，未对半成品的数量进行管理；对生产线之间的半制品的数量进行管理，但未管理工序内的半成品；在规定的生产线之间和工序内有经管理的半成品；在规定的生产线之间和工序内，只有最低限度管理的半成品；现场观察；<06> 生产批量是否进行小批量生产，消除不必要批量的生产？现场物流是否有效控制，并确保制造周期满足客户需求；生产效率优先，为减少搬运次数，以工单大小进行搬运转移；生产效率优先，以汇整后订货量决定生产的批量大小；以半日/4h生产量为单位进行搬运；为了精细安排生产，以<1h产量为单位进行搬运；多品种连续流生产（批量大小为１个单位数量）；主流程现场观察；<07> 质量意识是否在各工序深入贯彻质量意识？是否已经建立起不向后工序转移次品的体制；只靠出货检查来保证产品质量，产品一次合格率<60%；每条产都划分了重要质量控制岗位，一次合格率<80%;每条线都建立了过程质量保证标准，在工序中能正确应用此标准；已建立起左边所述的体制，且持续开展质量改善活动；明确产生质量问题的生产条件，并即时掌握，且能做到自动防错；现场观察；<08> 过程质量控制是否有完善的过程质量控制体系？并是否真实有效落实公司质量要求；无过程质量保障体系，只由班组长进行首件检查；初步建立过程质量管控，班组长除首检外，定时也进行质量检查；质量点检表应用，对制造条件定时管理确保产品质量；进行初步变化点管理，当4M条件变化后能适时反馈质量问题；做到质量问题追溯性管理，并能进行实时变化点进行管理；现场观察；<09> 质量改进对于客诉质量问题是否关注？是否开展质量持续改进计划；针对客户反馈问题，只能加强出货检验已确保客户上线产品质量；对于客户反馈问题，能使用QC七大手法进行分类管控；建立客户重要质量异常限度管控样本对员工进行教育；利用8D报告等进行质量要因分析；TOP质量异常监控，利用5Why进行真因分析，建立QC圈进行质量改善；员工访谈、现场观察；<10> 5S活动员工是否能定期自主开展5S改善活动？现场5S状态是否良好；现场未推行过5S，现场不要的物品随处可见；现场进行简单整理，残留有不必要物品，但进行了分开放置；现场只有必要物品，但没有进行3定管理，也未进行定时清扫；现场只有必要物品，但必要物品数量较多，未分时对物品进行管理；现场只有必要物品，所有物品遵守3定要求，并对3定标准定期改善；现场观察，标准检查；<11> 设备保全对设备是否定期进行保全活动？是否为了稳定生产，高效推进提高设备可动率改善？设备安全管理；设备的清扫和维修不充分，故障频频发生，不能稳定生产；虽然有日/周/月维修点检体制，但是实际运行状况不理想；建立了设备清扫和定期点检的体制，但设备保养标准模糊，因人而异；建立起如左边所述的体制，设备保养标准化体系建立；建立起如左边所述的体制，TPM体制顺利实施。

精益生产主要衡量指标（建议收藏）

精益生产主要衡量指标（建议收藏）
运营：彭阳老师（专注薪酬绩效、股权、合伙人的实践与落地）什么是精益生产：
生产方式发展历史
精益生产定义：
精益生产（lean production )是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMPV）的专家对日本“丰田生产方式”的赞誉之称。

精：即少而精，不投入多余的生产要素，只在适当的时间生产必要数量的市场急需品（或下道工序急需产品）
益：即所有的经营活动都需要有益有效，具有经济性
精益生产是当前工业界公认最佳的一种生产系统。

精益评价标准

精益评价标准
精益评价标准是指在精益生产和管理中，用于评价企业生产和管理水平的一系列标准。

具体包括以下几个方面：
1. 价值流分析：通过对企业价值流的分析，找出生产过程中的浪费和瓶颈，从而提高生产效率和质量。

2. 5S管理：通过整理、整顿、清扫、清洁、素养等五个方面的管理，提高工作环境的整洁度和效率。

3. 拉动生产：通过按需生产，减少库存和浪费，提高生产效率和响应速度。

4. 快速换模：通过优化模具设计和生产过程，缩短换模时间，提高生产效率。

5. Jidoka自动化：通过自动化设备和技术，实现自动检测和停机，避免不良品的生产和流入市场。

6. Kaizen持续改进：通过不断地改进和优化生产过程，提高生产效率和质量，降低成本和浪费。

以上是精益评价标准的主要内容，企业可以根据自身情况选择适合的标准进行评价和改进。

精益生产管理考核细则范本（2篇）

精益生产管理考核细则范本一、导言精益生产管理是一种以减少浪费、提高生产效率为目标的管理方法论，它对企业的组织架构、流程管理、生产运作等进行全面优化与改进。

为了更好地推动精益生产管理在企业中的落地和发展，需要对管理者进行相应的考核。

本文将针对精益生产管理的相关内容，制定一套考核细则，以促进企业在实践中持续改进和优化。

二、总体要求1. 深入理解精益生产管理的理念和原则，能够准确阐述精益生产管理的意义和目标。

2. 具备分析和解决问题的能力，能够通过精益生产管理方法解决现有的管理短板和瓶颈。

3. 具备团队合作和协调能力，能够推动组织内部的精益生产管理改革和项目推进。

4. 具备项目管理和实施能力，能够有效地组织和推动精益生产管理项目的实施和落地。

5. 具备数据分析和决策能力，能够利用数据进行问题分析和决策支持。

三、考核内容和标准1. 理念和原则的理解和阐述考核重点：- 分析和解释精益生产管理的核心理念和原则- 阐述精益生产管理在提高企业效率和降低成本方面的重要性- 结合实际案例，评价精益生产管理在企业中的应用效果考核标准：- 能够准确无误地阐述精益生产管理的核心理念和原则- 对精益生产管理的应用效果有深入的了解和分析2. 问题分析和解决能力考核重点：- 通过精益工具和方法，分析和解决企业中的具体问题，如生产线瓶颈、库存过高等- 运用价值流图、PDCA循环等工具，全面优化生产和流程管理考核标准：- 能够灵活运用精益工具和方法，解决实际问题- 通过优化生产和流程管理，实现可持续改进3. 团队合作和项目推进能力考核重点：- 在团队中发挥积极的作用，推动精益生产管理改革和项目实施- 能够有效地协调各方资源，推动项目的顺利进行考核标准：- 具备良好的团队沟通和合作能力- 能够带领团队顺利完成精益生产管理改革和项目实施4. 项目管理和实施能力考核重点：- 根据具体项目的要求，制定详细的实施计划和资源配置方案- 能够有效地组织和管理项目的实施过程，确保项目的顺利推进考核标准：- 能够制定合理的实施计划和资源配置方案- 能够有效地管理和监控项目的实施过程5. 数据分析和决策能力考核重点：- 运用数据分析方法，对问题进行深入分析，找出改进的潜力- 能够基于数据分析结果，做出合理的决策和推动方案考核标准：- 具备较强的数据分析能力，能够有效地运用数据工具进行问题分析- 能够基于数据分析结果，做出符合实际情况的决策和推动方案四、总结通过本次考核，旨在检验管理者在精益生产管理方面的能力和水平。

精益评价标准

精益评价标准
精益评价标准，是以精益生产理念为基础，对企业运营和管理效率的评价体系。

该评价标准包含了企业的生产过程、产品质量、成本控制、员工能力、流程管理等多个方面的考核内容，旨在帮助企业寻找提升效率和降低成本的方法，实现精益化生产管理。

具体来说，精益评价标准包含以下内容：
1. 生产过程：考核企业在生产过程中是否存在浪费和不必要的环节，以及是否采用了精益生产的工具和方法，如价值流映射、5S 管理、单元生产等。

2. 产品质量：考核企业在产品质量控制方面的表现，包括产品的缺陷率、售后服务质量等。

3. 成本控制：考核企业在成本控制方面的表现，包括各项成本比例、成本结构、成本控制措施等。

4. 员工能力：考核企业员工的技能水平、培训机制、团队合作等因素，以及员工对企业文化和精益理念的认同程度。

5. 流程管理：考核企业的流程管理能力，包括流程设计、优化、标准化等方面。

通过对以上方面的评估，企业可以了解自身在精益生产方面的表现，并找到提升效率和降低成本的方法。

同时，精益评价标准也可以作为企业之间进行比较的依据，促进竞争和合作。

- 1 -。

精益生产的衡量指标

精益生产的衡量指标精益生产是一种通过减少浪费、提高效率和质量来优化生产流程的管理方法。

衡量指标是评估生产过程中效率和质量的标准。

以下是一些常见的精益生产的衡量指标：1. 制造周期时间（Manufacturing cycle time）：制造周期时间是指从原材料到成品完成的整个生产过程所需的时间。

通过缩短周期时间，企业可以快速响应市场需求，减少库存和等待时间。

2. 一次性通过率（First-pass yield）：一次性通过率是指在生产过程中产品首次通过所有质量检查的比例。

高一次性通过率意味着生产过程中质量问题更少，减少了重工和返工的成本。

3. 库存周转率（Inventory turnover）：库存周转率是指一定时间内企业库存商品的销售次数。

通过提高库存周转率，企业可以减少库存成本和滞销风险。

4. 人力利用率（Labor utilization）：人力利用率是指企业工人在生产过程中的实际工作时间占总工作时间的百分比。

高人力利用率表示企业充分利用了劳动力资源，提高了生产效率。

5. 损耗率（Waste rate）：损耗率是指在生产过程中因各种原因导致的资源或材料的浪费比例。

通过减少损耗率，可以降低成本，提高资源利用效率。

6. 交货准时率（On-time delivery）：交货准时率是指按照约定时间将产品送到客户手中的比例。

高交货准时率代表企业能够按时满足客户需求，提高客户满意度。

7. 故障率（Failure rate）：故障率是指生产设备在一定时间内发生故障的次数。

通过降低故障率，企业可以减少停机时间和维修成本，提高生产效率。

以上是一些常见的精益生产的衡量指标，通过对这些指标的监控和改进，企业可以不断优化生产流程，提高效率和质量，从而实现持续改进和竞争力的提升。

精益生产（Lean Manufacturing）是一种追求高效率和高质量的管理方法，旨在通过减少浪费、优化流程和增强价值创造来提升企业竞争力。

精益生产管理考核细则（3篇）

精益生产管理考核细则是评估企业在实施精益生产管理方面的绩效和成果的指标和标准。

下面是一个可能的精益生产管理考核细则的例子：1. 安全和环境管理：- 是否建立了安全和环境管理体系，并通过认证；- 是否制定了安全和环境目标，并进行定期评估和改进；- 是否实施了安全和环境培训，提高员工的安全意识和环境保护意识；- 是否存在安全和环境事故的记录和分析，并采取了相应的预防措施。

2. 生产效率：- 是否制定了生产计划，并按时完成；- 是否使用了精益生产管理工具和方法，如Kanban、5S等；- 是否实施了持续改进，通过减少浪费、提高工作效率等手段提高生产效率；- 是否进行了生产线平衡，避免了生产瓶颈和闲置设备。

3. 质量管理：- 是否建立了质量管理体系，并取得了认证；- 是否有质量目标，并进行定期评估和改进；- 是否实施了质量培训，提高员工的质量意识；- 是否进行了质量检查和测试，保证产品符合质量标准；- 是否存在质量问题的记录和分析，并采取了相应的纠正措施。

4. 成本控制：- 是否进行了成本分析，并制定了成本控制目标；- 是否实施了成本控制措施，如降低原材料成本、提高生产效率等；- 是否实施了成本费用的核算和管理，并进行定期分析和评估。

5. 供应链管理：- 是否与供应商建立了稳定的合作关系，提供优质和可靠的供应；- 是否实施了供应链的协调和优化，减少库存和交货周期；- 是否建立了供应链绩效考核机制，对供应商的质量、交货准时率等进行评估。

这只是一个简单的例子，实际的精益生产管理考核细则可能会更加详细和具体，根据企业的实际情况进行定制化。

考核细则应该能够量化绩效和成果，并能够帮助企业发现存在的问题和改进的空间，促进企业的持续改善和发展。

精益生产管理考核细则（2）是为了评估一个组织或企业在精益生产管理方面的表现和成就，以便提供改进和发展的方向和指导。

以下是一个可能的精益生产管理考核细则的例子，供参考：1. 目标设定与执行能力：- 考察企业对精益生产管理的目标的设定和对其执行能力的评估。

精益生产管理考核细则范文(四篇)

精益生产管理考核细则范文1. 目标实现能力：- 能够准确理解和理解精益生产管理的核心原理和方法。

- 能够将精益生产管理的原理和方法应用于实际生产过程中，以实现生产效率的提高和质量的保证。

- 能够制定和执行符合精益生产管理原则的生产计划，并按时完成任务。

- 能够有效地利用生产资源，并优化生产流程，以减少浪费和提高效率。

- 能够通过数据分析和改进措施，不断优化生产过程，提高生产效率和质量。

2. 问题解决能力：- 能够准确识别和分析生产过程中的问题，并提供可行的解决方案。

- 能够快速响应和处理生产过程中的紧急事件，并及时解决问题。

- 能够有效地与团队成员和其他部门合作，共同解决生产中的问题，并确保问题的及时和有效解决。

3. 团队合作能力：- 具备良好的沟通和协调能力，能够有效地与团队成员和其他部门进行沟通和合作。

- 能够积极参与团队讨论和决策，并为团队的共同目标做出贡献。

- 能够有效地分配任务和资源，以确保团队成员的合理负荷和工作效率。

- 能够建立和维护良好的团队关系，共同努力实现团队的目标。

4. 持续改进能力：- 能够不断学习和更新精益生产管理的知识和技能，以跟进先进的生产管理方法和工具。

- 能够积极参与和推动生产过程中的改进活动，并不断提出改进意见和建议。

- 能够借助数据分析和绩效评估工具，评估生产过程中的改进效果，以及针对改进计划的调整和优化。

以上是精益生产管理考核细则的一个范本，根据不同的组织和行业，具体的考核细则可能会有所不同。

精益生产管理考核细则范文（二）1. 战略规划- 能够理解并解释组织的目标和战略- 能够制定并执行与精益生产管理相关的战略规划- 能够评估和调整战略规划以适应市场变化2. 价值流分析- 能够识别和分析价值流中的浪费和瓶颈- 能够制定和实施改善措施以消除浪费和解决瓶颈问题- 能够持续监测和优化价值流3. 流程改善- 能够应用精益工具和技术，如5S、Kaizen、标准化工作等，来改善流程效率和质量- 能够主导和推动团队参与流程改善项目- 能够进行流程改进的数据分析和报告4. 供应链管理- 能够理解和应用供应链管理原则和实践，包括供应商管理、物流管理和库存管理等- 能够评估和改进供应链的可靠性、灵活性和效率- 能够制定和执行供应链改进计划并跟踪改进成果5. 质量管理- 能够理解和应用质量管理原则和方法，如质量检测、问题解决和持续改进等- 能够监控和管理产品和服务的质量，包括设置质量指标和制定质量策略- 能够领导和培训团队成员以提高质量意识和质量能力6. 绩效管理- 能够制定并执行与精益生产管理相关的绩效指标和目标- 能够监控和评估团队和个人的绩效，并及时提供反馈和激励- 能够制定和执行绩效改进计划以提高个人和团队的绩效水平7. 团队合作和沟通- 能够有效沟通并基于共识与团队成员合作- 能够建立和维护积极的工作关系，提高团队的凝聚力和效率- 能够处理和解决团队内外的冲突和问题8. 专业知识和技能- 具备精益生产管理相关的专业知识和技能，如流程改善方法、供应链管理原则和质量改进工具等- 持续学习和提升自己的专业能力，包括参加培训和学习新的管理理念和方法以上是精益生产管理考核细则的一个范本，实际的考核细则可以根据组织的需求和特点进行调整和补充。

精益生产示范区建设规范及评价(精)

1。

精益组织管理（30分1。

1 建立组织机构(5分规范要求：为稳步、持续推进精益化生产和精细化管理工作,子集团、直管单位应加强组织领导，建立健全人、财、物等保障机制.要求子集团、直管单位精益领导组、推进组、实施组三级组织机构健全，各级组织机构职责明晰，人、财、物等保障措施落实到位。

评分细则：1.1.1 子集团、直管单位三级精益推进组织机构健全,各级组织机构职责明晰,加1分。

评价基准（方法 :确认企业筹建了精益推进组织机构，明确了职责分担,已形成企业文件下发传达。

1.1.2 子集团、直管单位主要领导担任精益领导组组长, 加 1分。

评价基准（方法 :确认企业主要领导在精益推进组织机构中担任了领导组组长.1。

1。

3 子集团、直管单位领导或部门主要领导担任推进组、实施组组长, 加 1分.评价基准(方法：确认企业部门主要领导在精益推进组织机构中担任了推进组、实施组组长领导组组长。

1.1.4 子集团、直管单位设独立机构负责精益生产，专职人员不少于三人,加 1分。

评价基准(方法 :确认企业设置了独立机构负责精益生产，专职人员不少于三人.1.1.5 落实人、财、物等保障措施，精益生产投入资金不少于总收入的千分之一，加 1分. 评价基准(方法 :确认企业针对精益生产工作建立了专项资金及预算金额不少于总收入的千分之一。

1.2 制定实施方案(5分规范要求:子集团、直管单位应在本单位经营发展战略中明确精益管理工作方针和目标，制定精益推进实施方案和工作计划，制定精益示范区关键绩效指标及精益目标.评分细则：1.2.1 在子集团、直管单位经营发展战略中明确精益管理工作方针和目标,加 1分。

评价基准（方法 :确认子集团、直管单位的经营发展战略文件资料中明确了精益管理工作方针和目标。

1.2。

2 制定了子集团、直管单位总体精益推进实施方案和工作计划, 加 1分。

评价基准(方法：确认企业制订了总体精益推进实施方案和工作计划,形成了文件并传达.1。

精益生产评价规范标准

精益生产评价标准2018-04-08 发布精益生产评价标准（试行稿）1.15S管理定义：5S管理是精益生产的基础，是实施标准化及提高效率的良好平台，是提高员工素质、养成良好习惯的有效方法，包括：整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)。

目的：“一物一位”，清减所有不必要的东西，让所有与标准相违背的“异常”一目了然、易于暴露，从而实现工作场地有序化；实时加以维护，保持一个安全、整洁、有序的工作环境，不断追求更高的标准。

评价要点：建立5S推行机制，实现所有物品的3定管理，相关改善活动从局部扩展到全公司并常态化。

定义：一种能很快看得到工作场所的标准和实际状况的方法，主要分为标准、制度目视化和信息目视化。

目的：使所有员工很快看到现状（正常/异常），把握情况并采取行动恢复正常（标准）的状况。

评价要点：从目视管理标准的建立、实施及维护角度进行评价。

定义：班组管理是指以班组自身所进行的计划、组织、协调、控制、监督和激励等管理活动，其职能在于对班组的人、机、物进行合理组织、有效利用。

班组含生产班组和辅助班组（如：工装、维修、物料、检查、保洁等）。

目的：让所有员工参与管理并持续改进、生产合格产品、改善工作环境，以激发员工的热情、自豪感、工作满足感，促进个人成长。

评1.4生产过程规划定义：指根据以往的历史经验和未来的产品需求，为提高设备、工具、物资、人力资源和能源的使用效率，对公司内所有设施进行布置的一系列系统的活动。

主要包括生产单位布局、生产线布局和工位布局。

通常遵循工艺性、经济性和安全性原则，对整个生产运作设施进行最合理的安排，每个生产单位配置一定的生产力要素，完成特定的某些功能，并占据一定的空间位置。

生产布局决定了公司物流路线是否顺畅？生产周期长短？在制品数量多少？是否存在重复搬运等作业上的浪费？质量管理环节是否得到有效的控制？等等目的：通过生产布局建立流线化生产——无间断的作业流程，使生产系统能满足企业经营战略的需要。

精益生产的衡量指标

精益生产的衡量指标精益生产是一种通过消除浪费、提高质量和降低成本的方法来提高生产效率的方法。

为了确保企业能够实施精益生产，并持续改进生产流程，需要制定一些衡量指标。

以下是一些常用的精益生产衡量指标：1. 每小时生产数量（Units per Hour, UPH）：衡量单位时间内生产的产品数量，用于评估流程效率和产能。

2. 整体设备效率（Overall Equipment Efficiency, OEE）：衡量设备利用率、设备完好率和良品率。

OEE指标能够反映出生产过程中的非计划停机、速度损失和质量损失。

3. 一次性通过率（First Pass Yield, FPY）：衡量在生产过程中第一次通过质检的产品比例。

较高的FPY指标表示生产过程中质量控制良好，减少了废品和重工的浪费。

4. 周转时间（Lead Time）：衡量从订单接受到产品交付之间所需的时间。

较短的周转时间可以减少库存和传统生产中的等待时间。

5. 生产节拍（Takt Time）：衡量单位时间内应该完成一件产品的时间。

通过确保生产节拍与市场需求之间的匹配，可以避免过剩生产或交付延迟，并提高生产效率。

6. 各工序平衡率（Workstation Balancing Rate）：各工序在生产线上的工作时间分配比例。

通过平衡各工序的工作时间，可以避免生产线上的拥堵和等待时间，提高生产效率。

7. 变动性（Variability）：衡量生产过程中的波动性和不确定性。

减少变动性可以降低生产过程中的风险和浪费。

8. 动作决策（Motion Decision）：衡量生产过程中不必要的动作、移动和步骤。

通过减少不必要的动作决策，可以提高操作效率。

这些衡量指标可以帮助企业监控生产流程，并发现潜在的问题和改进机会。

根据这些指标，企业可以及时调整生产策略，降低成本，提高质量和交付效率，实现持续改进。

精益生产是一种通过消除浪费、提高质量和降低成本的方法来提高生产效率的方法。

精益生产评价标准

1.15S 管理精益生产评价标准定义：5S管理是精益生产的基础，是实施标准化及提高效率的平台，是提高员工素养、养成良好习惯的有效方法，包括：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）。

目的：“一物一位”，清减所有不必要的东西，让所有与标准相违背的“异常”一目了然、易于暴露，从而实现工作场地有序化；实时加以维护，保持一个安全、整洁、有序的工作环境，不断追求更高的标准。

评价要点：建立5S推行机制，实现所有物品的3顶管理，相关改善活动从局部扩展到全公司并常态化。

定置：放在哪里合理（具备必要的存放条件，方便取用、还原放置，一个或若干个固定的区域）定容：用什么容器、颜色（可以是不同意义上的容易、器皿类的物件，如：筐、桶、箱、篓、车、特殊存放平台，甚至是一个固定的存储空间等均可当作容器看待）定量：规定合适的数量（对存储的物件在梁上规定上下限，或直接定量）精益生产评价标准1.2目视化管理定义：一种能很快看得到工作场所的标准和实际情况的方法，主要分为标准、制度目视化和信息目视化目的：使所有员工很快看到现状（正常/异常），把我情况并采取行动恢复正常（标准）的状评价要点：从目视管理标准的建立、实施及维护角度进行精益生产评价标准精益生产评价标准1.3班组管理定义：班组管理是指以班组自身所进行的计划、组织、协调、控制、监督和激励等管理活动，其职能在于对班组的人、机、物进行合理组织、有效利用。

班组含生产班组和辅助班组（如：工装、维修、物料、检查、保洁等）。

目的：让所有员工参与管理并持续改进、生产合格产品、改善工作环境，以激发员工的热情、自豪感、工作满足感，促进个人成长。

评价要点：从班组组织机构设置、制度标准的建立、班组管理目标的明确性和适用性、班组主要活动的组织及评价机制建立进行评价。

精益生产评价标准1.4生产过程规划评价要点：主要从公司整体布局、生产线布局、一直到线内工位布局等角度考虑，强调布局的弹性化与质量的稳定性，以适应市场需求变化，满足客定义：指根据以往的历史经验和未来的产品需求，为提高设备、工具、物资、人力资源和能源的使用效率，对公司内所有设施进行布置的一系列系统的活动。

精益生产评价细则

60%以上的一线员工了解精益生产的核心，并结合自己的工作，有一定的实践
2.3
精益生产的理论基础(两大支柱)：
(1)准时化
真正理解准时化的含义（JIT的原则），准时化是指生产的准时化，即从原料到成品全过程的生产都是流动的，没有停滞，理想状态是“一个流”。制造周期最短，中间在制品最少；生产指令是准时化的核心，从后序向前序发送指令实现拉动。
3.2
制定精益生产推进计划。
组织结合经营战略及发展规划，制定了精益生产的推进目标，根据目标制定了精益生产推进方案和具体实施计划，并严格按计划执行。
20分
没有对精益生产工作进行系统的策划
实施了精益生产总体策划，但未能形成精益生产推进计划
制定了精益生产实施计划，但未能提供资料证明精益生产按计划系统地、有序地展开
按照计划开展精益理论培训，并将培训内容学以致用，通过培训工作的展开，有效地推动了精益生产推进工作，且有数据证明培训的有效性
3、精益推进策划(总分:60分)
3.1
设立精益生产推进管理机构。
20分
没有设立精益推进管理机构。
有设立精益推进管理机构，但决策层未真正参与，从而造成执行力差，在精益推进中该机构没有起到有效的推动作用。
80%中层以上管理人员了解精益生产的两大支柱；且有具体案例证明“准时化”、“自动化”两原则在现场得到应用
80%基层以上管理人员了解精益生产的两大支柱；且有具体案例证明“准时化”、“自动化”两原则在现场得到应用
60%以上的一线员工了解精益生产的两大支柱；且有具体案例证明“准时化”、“自动化”两原则在现场得到应用
20分
只有高层领导了解精益生产的目标
只有高层领导及部分中层管理人员了解精益生产的目标
80%中层以上管理人员了解精益生产的目标