好老板为什么得体谅自己的员工

好老板为什么得体谅自己的员工

--明阳天下拓展培训斯坦福大学的管理学教授Bob Sutton为那些在组织中身居高位的领导人提供了一些直率的忠告。他建议，要懂得如何规划权力，因为你领导的那些人需要相信，你拥有的权力能被有效运用。还要使你的团队保持忠诚，要旗帜鲜明地为他们撑腰打气。

老板至关重要。老板之所以重要，是因为在所有劳动力中，95％以上的人都有老板，或自己就是老板，或两者兼而有之。老板之所以重要，是因为他们为自己的下属和组织定下基调。此外，老板之所以重要，是因为许多研究表明，对于75％以上的员工来说，与自己的顶头上司打交道是工作中压力最大的部分。糟糕的老板可以杀了你——完全可以从字面上来理解这句话。2009年，瑞典一项对3，122 名男性长达10年的跟踪研究发现，在坏老板手下做事的人心脏病发作的比例要比有好老板的人高出20％～40％。

老板对于他们领导之下的每一个人都至关重要，但是，对于那些按等级顺序正好屈居老板之下的下属来说，老板尤其重要：这些人在老板身边接受其直接领导，没完没了地纠结于老板的美德、恶行与怪癖之中。无论你是一位财富500强企业的首席执行官，还是一家餐厅的厨师长，你的成功都取决于和那些与你打交道最多、关系最密切的员工步调一致、和谐相处。

所有的老板都至关重要，但是，担任最高职位的老板尤其重要。无论他们是否心中有数，其下属都会窥测、放大并经常模仿他们的一

举一动。我曾经与一家大公司合作，该公司的首席执行官在会议中喋喋不休，几乎包办了所有谈话，他打断每个人的发言，并压制持不同意见的下属。他手下的执行副总裁背着他时对他满腹牢骚，但当他离开会议室后，这位权力最大的执行副总裁又开始以一模一样的方式行事。当这位执行副总裁离开后，下一位级别最高的老板又依次开始模仿他的行事风格。

这位首席执行官行事作风的连锁反应与同行评议研究的结果是一致的，它表明，高管人员的举动可能会在整个组织中引起反响，最终损害或改进组织的文化和绩效水平。例如，当首席执行官们拥有比他们的直接下属高得多的薪酬和大得多的权力时，如果他们的下属感到，自己无法阻止他们制定和实施糟糕的决策，其工作绩效就可能会降低。几年前，我曾与一个管理团队举行过一个座谈会，试图解决“群体动力”造成的问题。团队成员们认为，他们的老板——一位高级副总裁——不善于听取意见，对别人“不屑一顾”；他把自己的员工称为“脸皮薄的胆小鬼”。我要求这些团队成员——这位高级副总裁和五位直接下属——进行一次演练，让他们六个人花20分钟时间，集思广益，确定具有潜力的各种产品，然后将其选择范围缩小到最可行、最疯狂以及最有可能失败的产品上。

当他们献计献策时，我数了一下每个团队成员发表意见的数量，以及每个人打断别人发言和反过来又被别人打断的次数。这位高级副总裁发表的意见占到了总数的大约65％，至少有20次打断别人发言，而自己始终没有被其他人打断过。当我让他离开房间后，我要求其下

属估计一下结果，他们的估计相当准确。然后，这位高级副总裁回到房间。他回忆道，自己发表了大约25％的意见，大概打断了别人3次，被别人打断了3、4次。当我向他出示了结果，并解释说，他的直接下属对结果的估计要准确得多时，他大吃一惊，并感到十分懊恼。

正如这次演练所表明的，一个老板的角色往往与一个地位很高的灵长类动物十分相似：你的下属在不断观察你，因此，他们对你的了解程度超过了你对他们的了解程度。同样，研究黑猩猩、大猩猩和狒狒的人类学家报告说，下级成员对其首领的关注程度远远超过首领对部下的关注。（对狒狒群的研究表明，群中的一般成员每过20秒钟或30秒钟就会瞟一眼占统治地位的公狒狒。）正如普林斯顿大学心理学家Susan Fiske所指出的，灵长类动物——包括人类自己——“非常关注那些能控制结果的同类。”

BAE系统公司首席执行官Linda Hudson在成为通用动力公司的第一位女性总裁后，很快就明白了这一点。在她上任第一天后，她的办公室中就有许多女职员模仿她系围巾的方式。Hudson意识到，“正是现在，我与周围的环境正在为这个组织确定基调。这是一个我永远不会忘记的教益——作为一个领导人，人们都以一种你在担任其它职位时可能难以想象的方式盯着你。”Hudson补充说，这种审视以及由此产生的责任感是“我几乎每天都要思考的事情。”

最好的老板坚持不懈地努力，以适应这种永无休止的关注，并利用它来突出自己的优点。他们我行我素，但并非出于自私的原因。与此相反，他们知道，自己的员工和组织的成功，取决于对其它人如何

诠释自己的情绪和举动保持一种正确的观念——并通过快速而有效的调整做出回应。

这种观念对于老板们极具价值，尤其是当他们试图完成自己的第一个也是最重要的任务：使别人确信，他们就是掌控大局的人。做不到这一点的老板将会发现，他们不可能很好履行自己的职责，他们的生活像地狱一样糟糕，并且他们的任期也长不了。当然，光担负起领导职责还不够。最好的老板还需要通过解除自己员工的后顾之忧来提高绩效：要使员工有安全感，愿意学习和有所作为，并敢于明智地承担风险；要保护员工免受各种不必要的干扰，以及各种外部愚蠢行为的影响；要做大量不起眼的小事，帮助员工不断取得一个又一个的小成就——并在职场道路上感到自豪和保持尊严。

控制

James Meindl“对领导力的浪漫联想”的研究1表明，领导人获得的赞誉——以及指责——远比他们应该得到的多得多，这主要是因为，在认知方式上，将领导力当作业绩差异的主要原因，要比考虑错综复杂、往往关系微妙的一大堆复杂因素更容易，而且能获得更多的情感满足。而实际上，正是这些复杂因素决定了业绩的差异。尤其难以抗拒的是“妖魔化”失败企业的老板，尽管这种做法可能极其荒谬。这种美化和丑化个别领导人（以及轻视整个系统、集体行为以及管理层无法控制的外部因素的作用）的偏见在美国和许多欧洲国家尤其强大。

然而，最有力的证据表明，对于良好与糟糕的组织业绩之间的差

距，老板的责任很少会占到15％以上——尽管他们通常得到的赞誉和责备超过了50％。如果你是一位老板，这就是你生活中的宿命；你要充分利用它好的一面。如果你声称，你对自己领导的团队或企业发生的一切没有太大影响力，你的员工就会对你丧失信心，你的上司就会让你卷铺盖走人。对于这种被放大了的控制幻觉，这里提出四点建议（如欲了解更多要领，请参阅附文中所列的清单“掌控局势的技巧”）：

1.表现出信心十足，即便你并无把握

2002年，我听说哈佛大学的Clay Christensen在采访英特尔公司具有传奇色彩的首席执行官Andy Grove（1987～1998年期间担任该职）时，曾经询问Andy，领导人如何才能表现得和感觉到信心满满，尽管他们内心疑虑重重。他回答说，“投资决策或人事决策，以及确定优先任务不能等到形势完全明朗化。你必须在不得不做出决策时，当机立断。”这就是为什么企业高管需要采用我称之为“在真正做到之前，先要假装能做到”的策略，他还简略介绍了这种策略：“它的一部分是自律，还有一部分是欺骗。然后，欺骗变成了现实。在这个意义上，正是欺骗在为你自己加油鼓劲，并使你以更乐观的态度看待事物，而不是一开始就情绪低落。但过了一段时间后，如果你表现出信心十足的样子，你真的就会变得更加自信了。”2

研究表明，“行为产生信念”的说法支持他的论点。为了鼓舞自己部下的士气，满怀信心尤为重要，因为就像所有其它情绪一样，信心也具有传染性——尤其是当这种信心来自被密切关注的老板。