海尔企业国际化战略实施研究

海尔企业国际化战略实施研究
一、海尔公司简介
海尔创立于1984年，经过近30年的发展，从一家濒临倒闭的小厂发展成为如今的全球白色家电第一品牌，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。

2014年，海尔全球营业额2007亿元，利润总额150亿元，利润增长3倍于收入增长，线上交易额548亿元，同比增长2391%.据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）的数据，2014年海尔品牌全球零售量份额为10.2%,连续六年蝉联全球大型家电第一品牌。

二、海尔国际化战略发展历程
战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。

一个有效而明确的战略能够汇集、整合并且重新分配企业的资源、能力和核心竞争力，从而使这些资源可以适应当时的内外环境。

所以，随着时间的不同、外部环境的变化及企业自身的成长变化，企业的发展战略也是在不断地调整和完善的。

海尔之所以能有今天如此骄人的成就，很大一部分原因就是海尔总裁张瑞敏能够顺应形势地变化不断调整海尔的发展战略。

从1984年创业至今，海尔先后实施过名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化
品牌战略四个发展战略。

2012年12月海尔集团宣布实施第五个战略--网络化战略，至此海尔进入了网络化战略发展阶段。

三、海尔国国际化战略实施
2001年中国加入WTO,很多企业为响应号召而走出去，但是大多以失败而告终，为什么海尔能抓住机遇成为全球性的大企业。

我认为原因在于海尔顺应形势，在此时期实施了它的国际化化战略。

接下来，我将用企业战略管理中国际化战略的相关知识解读海尔集团的国际化战略。

具体说来，海尔集团起初实施的是公司层国际化战略中的多国化战略，在多个国家和地区建立生产基地和工业园，并通过这些单元向所在国市场提供产品；后来海尔开始实施跨国化战略，针对本土市场将产品本土化，比如说针对美国市场上留学生等单人居住较多的情况研发小容量冰箱以满足其需求。

下面我们具体看看海尔是如何进入国际市场的。

1.出口：与大多数企业一样，海尔最初进入国际市场也是通过将产品和服务出口到其他国家。

然而不同的是，其他企业出口创汇，而海尔是出口创牌，海尔坚持“先有市场后有工厂”的国际化原则，提出“走出去、走进去、走上去”的发展目标。

在1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并达到出口销售收入300万美元的业绩，此后海尔集团的家电出口额逐年增加。

1990年海尔通过了美国UL认证，标志着开始实施国家化战略；1990年秉持“先难后易”原则的海尔进入了德国市场，出口的产品达到欧洲
最高产品质量标准改变了外国人对中国产品质量差的坏印象；1992年，海尔公司开始向印度尼西亚大量出口电冰箱；1993年海尔家电出口到发达国家市场，1995年开始向美国出口产品；此后，海尔冰箱和空调相继出口到东南亚和非洲地区的一些国家，产品出口品种逐渐增多，出口量也快速增长。

2.战略联盟：在海外市场条件发展日益成熟之后，海尔集团从1995年起开始准备实施海外投资，充分利用国际市场上的资源。

1996年2月，海尔在印度尼西亚的雅加达建立了海尔莎保罗有限公司，这是海尔的首次跨国经营，它标志着海尔集团的国际化战略的实施又跨越了一大步；1997年11月，海尔与南斯拉夫工业联盟总公司合资在贝尔格莱德建立空调生产厂，以生产变频系列空调产品为主；1999年9月，海尔与伊朗赛彼得公司联合成立海尔赛彼得有限公司；2002年1月三洋海尔株式会社成立，海尔与三洋建立新型竞合关系，在网络经济时代互换市场以创造更大的市场；2002年2 月海尔与台湾最大的家电集团声宝集团建立竞合关系，双方协商共同利用各自的销售渠道，互相代理并销售对方的产品。

此外，双方还将在家电产品、IT 资讯电子产品与通讯产品、电子零件与技术等领域开展优势互补合作，并结成战略联盟，合作开展投资，以实现共赢。

3.收购：2001年6月19日海尔集团并购了意大利迈尼盖蒂公司的一家冰箱厂，这不仅是海尔的首次并购，也是中国家电企业的首次跨国并购。

2007年6月，海尔与日本三洋公司签署协议，收购三洋在泰国开设的工厂，通过此举海尔开始大规模进军东南亚市场。

2009年海尔收购新西兰最大家电制造商裴雪派克20%的股份，成为其最大股东，希望借助斐雪派克高水平的技术研发能力、人力资源以及对本土市场的熟悉度，推动海尔实现更深层次的本土化研发，并在2012年9月将其全资收购。

4.新建全资子公司：随着产品出口的增加、海外需求的增长和海外业务的发展，海尔确定了三个1/3的国际化战略目标，即最终实现国内生产、国内销售占1/3,国内生产、海外销售占1/3,海外生产、海外销售占1/3,决定在海外建立自己的产品销售子公司，实现规模出口。

为更好地满足欧洲消费者的需求，1994年海尔在巴黎设立了海尔贸易公司；1995年7月，海尔在香港成立贸易公司，开始了海尔全球营销网络的构建。

1997年8月，海尔在马来西亚成立马来西亚海尔工业有限公司，以生产海尔洗衣机等综合性高科技家电产品为主，海尔获取了马来西亚家电市场17%的市场份额；1999年2月，海尔在阿联酋的迪拜成立海尔中东有限公司，进一步扩大了海尔在在伊朗及中东地区的市场份额；1999年4月30日海尔在美国的南卡州建立了生产厂。

2001年4月10日海尔在巴基斯坦建立了全球第二个海外工业园，同年在孟加拉投资兴建工厂。

2001年5月在非洲，成立海尔尼日利亚合资工厂，通过输入海尔的成套家电生产技术工艺，实现了全系列家电在当地的生产。

1997年6月，在菲律宾成立菲律宾海尔LKG电器有限公司。

四、海尔国际化战略实施的特点
1.灵活进入海外市场一般来说企业进入海外市场有两种模式，一种是渐进模式即“先易后难”,一种是全球启动模式即“先难后易”.海尔在国际化市场上注重了这两种方式的灵活运用。

（1）在争夺国际市场方面海尔运用“先难后易”的模式。

海尔出口的目标不是“创汇”,而是“创牌”,比如海尔选择从打开最难进入的市场--德国着手，进而培育自己的品牌影响力和知名度（2）在建海外工厂和选择产品方面海尔选择“先易后难”的模式。

比如海外投资建厂的区位选择是从地缘近的、文化习俗差异较小的香港和东南亚地区到地理位置相距较远的、文化习俗和生活方式差别较大的中东、北美地区。

在出口产品的选择上海尔也是根据具体市场上消费者的需求选择消费者最容易接受的产品，逐渐辐射到其他产品。

比如在欧洲市场最先出口的是空调，在美国市场最先出口的是冰箱，在日本市场最先出口的是洗衣机。

2.海外投资方式多样化海尔的对外投资方式并不是单一的，也不是一成不变的，而是根据自身发展战略的不同以及所在国市场情况不断地调整。

在海外投资的初期，海尔一直以投资建厂的方式进行海外投资；随着海外投资规模的不断扩大以及经验的积累，海尔海外投资方式呈现多样化特点，新建全资公司、跨国并购与建立战略联盟相结合灵活运用。

3.灵活组建战略联盟海尔在海外投资的过程中，针对不同的战略目标与不同的国外，企业建立不同的战略联盟，进而增强自己的
海外竞争力。

比如海尔与德国迈兹、荷兰飞利浦、日本松下分别在多媒体技术、数字化技术、变频技术等方面建立了技术联盟关系，增强了海尔在高新技术研发与创新方面的优势；海尔与日本家电巨头三洋公司合作，互相利用各自完善的销售渠道网络进入对方所在国市场；海尔与NBA结成联盟，利用NBA在美国的受欢迎度提高自己的品牌知名度，进而促进产品销售的增长。

4.大力推行本土化战略海尔在实施国际化战略、进行跨国经营的过程中注重融合当地的宗教信仰、风俗习惯和生活方式等文化传统，进而使产品能更好地满足当地消费者的需求。

比如不同地区建立的研发中心、销售公司等，都特别注重雇佣东道国的人，因为他们对本国消费者的需求更了解。

五、海尔国际化战略面临的风险
1.政治风险实施国家化战略面临着国外政府的不稳定、政治的动荡以及法律法规带来的不确定等风险。

海尔在东南亚、中东和非洲都兴建了许多工厂，这些地区政局的动荡都给海尔的海外经营带来很大的风险。

此外在国外的发展使海尔丧失了在国内有来自政府的庇护等优势，相反可能面临着国外政府的打压政策等风险。

2.经济风险企业实施国家化战略往往也承担者很大的经济风险。

比如海尔在海外投资建厂使其失去国内廉价劳动力成本的优势。

政治风险的存在也容易加剧经济风险。

一旦投资所在国政治形势发生变化，将严重影响海尔的投资收益。

3.管理问题跨国家、跨地区的海外业务发展使海尔面临不同国家的文化、法律、制度差异以及人才不足等问题，比如据海尔的一位海外工作人员说在国外通过技术认证需要耗费大量时间人力、物力和财力，尤其是海尔实施国际化战略坚持的“先难后易”原则更是加剧了技术壁垒等风险。

这些问题的存在增在了海尔在实施国际化战略过程中的管理难度。

4.财务风险实施国际化战略的海尔在欧洲、拉美、东南亚和非洲的许多地区都建立了独资子公司或合资公司，不仅这些海外投资需要耗费大量资金，而且这种地区上的分散增加了部门之间的协调成本。

六、建议
1.实施差异化管理不论在海外投资成立的公司、建造的工厂还是收购的企业，海尔都要注重企业文化建设和制度建设的差异性。

结合海尔的企业文化和东道国独特的文化传统、风俗习惯等相结合制定独特的企业文化和制度，充分发挥各个地方员工的积极性、主动性和创造性，进而使海尔在各个地区的投资都能发挥出最佳的效果。

2.要谨慎选择海外投资方式2005年在收购美国家电企业美泰克的过程中招致美国第二大家电巨头惠而浦参与竞购，最终以失败而告终。

竞购的失败必定会对海尔企业和品牌形象的塑造有一定影响。

除了并购目标选择有风险外，并购后的整合也是对企业管理能力的一个重大考验，比如TCL在收购阿尔卡特手机业务过程中由于前期调研
和分析不足导致后来连续几个月的巨额亏损。

再加上过多的海外投资会对企业财务造成很大的压力.所以海尔在实施国际化战略过程中一定要谨慎选择海外投资方式、规模等。

3.要加强对多元化的控制和管理海尔实施国家化战略的过程中海外收购、合资经营的方式都容易带来产品的多元化和品牌的多元化，然而过度的多元化会造成“主业大而不强，副业散而不精”的后果，这些都不利于企业品牌知名度的提高和竞争力的提升。

所以海尔在实施国际化战略过程中，要加强对多元化的管理，比如在品牌多元化方面，可以退出符合所在国文化、习俗以及消费者需求的品牌，但是要注意与主品牌海尔的对接，以避免出现品牌混乱、分散的现象，进而争取利用多元化抢占更多的国际市场份额。

参考文献：
[1]海尔官网。

关于海尔。

[2]Michael A. Hitt、R. Duane Ireland和Robert E. Hoskis-son着。

刘刚，吕文静，雷云等译。

战略管理[M].北京：中国人民大学出版社，2012（04）
[3]《新财经》，2009（07）
[4]李东东。

中国海尔集团海外投资战略研究[D].青岛科技大学硕士学位论文。

2008.13,16,17.。