执行力与团队建设
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23
案例法——重塑人性的魔方
人们生活在人际关系网中
人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人
两种关系和角色： •家庭关系—家庭角色 •社会关系—社会角色
每个都生活在人际关系网中。 每个人都是一个结点； 都有横向关系和纵向关系
两种存在中，都没有“自我”
24
认识人了解人，你将无所不能
重 塑 人 的 本 性
10
11
12
敢于面对问题的本质
有事就找人
没有不对的事
只有不对的人
问题——数——人——观念——树立正确的观念
复审
13
发现问题三不放过
1.找不到具体责任人不放过 2.找不到问题的真正原因不放过 3.问题得不到解决决不放过
14
解决问题三种措施
• 紧急措施：
• 过渡措施：
• 根治措施：
15
案例法解决问题的三步曲
现场
现场：亲自到现场发现问题，按一级 上溯的原则排查，查出问题发 生的环节及责任人。 路线：用互动的方式来找出解决问题 的路线。 试点：回到发生问题的现场研究方案 是否可行，若可行，要形成规 范的操作平台和工作流程，变 成例行的活动。
16
路线
试点
1. 2. 3. 4.
解决问题，提升业绩的思路
先有数: 后有事: 再找人: 再教育: 数__ 从市场中来，是市场效果的体现。 事__是数据差异的体现，反映引出差异的问题。 人__从事件的背后找出责任人。 教__分析原因，把数据转换成教育数。
月 度 例 会 思 路
① ② ③ ④
以事业部满意度的分析为例:
先有数:数__本月度事业部整体满意率为99.5%，99.5%就 是来自于市场的数，是市场效果的体现。 后有事:事__即市场效果的差异.0.5%的不满意来自于什么 地方?这就是事.引起问题的差异所在。 再找人:人__造成不满意的事的责任人是谁?有分析问题的 原因到分析问题的的人，培养SBU。 再教育:教__用反面的\错误的事及其所造成损失作为案例 教育他人不再重复犯错误。 管理工作就是要见数又见人，数反映差异，抓人带作风， 通过激励机制的改善，工作作风的提升和氛围的营造，使 人不断进步，团队效率不断提升。
执行力与团队建设
重塑人性的案例法
能力
经 理 人
热情
道 场 机 制
思维
强 势 文 化
先人后事
刺猬理念
技术加速器
积蓄力量
实现跨越
全面进化企业的案例管理法
向经验请教意识 我们必须在各种各样 的情况环境下向经 验请教，指导我们能 从许多事例中引伸到 隐含的规律。 ——达芬奇
向经验借鉴意识
3
案 例 法 的 人 本 精 神
没有双方全面的心理革命，科学管理就不存在
22
变人的劣根性为积极性的魔方 “做” 与 “ 管” 的 哲 学
“做”——受制于人 “管”——操之在我
我已无能为力 试试看有没有其他可能性
我就是这样一个人 他使我愤怒 他们不会接受的 我被迫、不得已 我不能 我必须 如果 我很难做到
我可以选择不同的作风 我可以控制自己的情绪 我可想出更有效的表达方式 我能选择恰当的回应 我选择 我情愿 我打算 我一定努力去完成
——安东尼· 罗宾
人的本性决定一切 决定人的本性的是哲学 形成人的本性的是文化 统治人性的是文化
25
案例法的一般功能
• • • • 行动力 规范力 创新力 振兴功能 • 导向功能
7
没有问题就是最大的问题
• • • • • 没有问题观不是企业的思维； 不能发现问题的人一定没有责任心； 不能发现问题的人，一定是能力不足； 没有问题就是目标定低了； 没有问题就是标准定低了。
8
企业如何走向灾难的？
• • • • • 问题隐藏起来 问题不了了之 问题越来越多 问题越来越大 直到企业没有问题——企业死了！
9
企业是如何被忙人整死的？
• 创新是最难的问题，创新最难解决的问题是战胜 自我！在走向灾难的组织中，真正的问题被掩盖 起来或被抛在脑后，执行者把醒着的每时每刻都 用于应对最新的坏消息，巧妙的掩盖公司的任何 问题。 • 这种疯狂的做法，常常伴随着虚张声势的忙 碌· · · · · · • 为什么呢？——争取在企业里存在、争取在组织 里的高收益——企业就是这样被整死的！！
不是计算成本的新制度 工人进行一场全面的心理革 不是支配工人的计划 命——要求他们在对待工作、 同伴和雇主的义务上进行一 不是对工人动作的分析 场心理革命。 不是一大批管理表格 不是谈到科学管理时人们 管理者进行一场心理革命— —对工人的问题和责任上进 所想到的任何方法。 行一场心理革命。 这些方法只是科学管理的 有益辅助手段。
什么决定员工的自觉？
• 企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员 工的自觉的参与意识和自主管理水平。
• 不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。
• 缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工不是好企业。 • 领导者最重要的一个任务，创造一种机制，把员 工培养成自觉、自动自发能力。
21
科学管理是一场全面的心理革命
17
企 业 最 根 本 的 追 求 是 稳 健 发 展
ห้องสมุดไป่ตู้
效能 效 果
A
C
B 效率
18
挖掘潜力
理解 参与 投入 快乐 激情 主动
19
只有自己才能改变自己
谁也无法说服他人改变。我们 每个人都守着一扇只能从内开启 的改变之门，不论动之以情或晓 之以理，我们都不能替别人开门。
——美国著名作家 佛格森
20
1、你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？
2、你认为生产厂长乙的做法合适吗？为什么？
3、如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简 述你的处理步骤。
5
6
管理推进中，有问题就有案例
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 没有问题就是最大的问题。 优秀的主管能够化问题为管理资源 员工的问题就是领导的问题。 终端的问题就是领导的问题。 掩盖问题就是制造道德危机。 重复发生的问题就是作风的问题 没有问题，就没有机遇 你不去处理问题，问题一定处理你！ 抓住问题四不放过！！！
变劣根性为创造性
4
案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手 指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合国家标准， 你没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗衣机厂 的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责 任人，罚了100块钱，然后采取措施，增加了一个工位， 专门用来打磨配件上的毛刺。 互动内容：￬
案例法——重塑人性的魔方
人们生活在人际关系网中
人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人
两种关系和角色： •家庭关系—家庭角色 •社会关系—社会角色
每个都生活在人际关系网中。 每个人都是一个结点； 都有横向关系和纵向关系
两种存在中，都没有“自我”
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认识人了解人，你将无所不能
重 塑 人 的 本 性
10
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敢于面对问题的本质
有事就找人
没有不对的事
只有不对的人
问题——数——人——观念——树立正确的观念
复审
13
发现问题三不放过
1.找不到具体责任人不放过 2.找不到问题的真正原因不放过 3.问题得不到解决决不放过
14
解决问题三种措施
• 紧急措施：
• 过渡措施：
• 根治措施：
15
案例法解决问题的三步曲
现场
现场：亲自到现场发现问题，按一级 上溯的原则排查，查出问题发 生的环节及责任人。 路线：用互动的方式来找出解决问题 的路线。 试点：回到发生问题的现场研究方案 是否可行，若可行，要形成规 范的操作平台和工作流程，变 成例行的活动。
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路线
试点
1. 2. 3. 4.
解决问题，提升业绩的思路
先有数: 后有事: 再找人: 再教育: 数__ 从市场中来，是市场效果的体现。 事__是数据差异的体现，反映引出差异的问题。 人__从事件的背后找出责任人。 教__分析原因，把数据转换成教育数。
月 度 例 会 思 路
① ② ③ ④
以事业部满意度的分析为例:
先有数:数__本月度事业部整体满意率为99.5%，99.5%就 是来自于市场的数，是市场效果的体现。 后有事:事__即市场效果的差异.0.5%的不满意来自于什么 地方?这就是事.引起问题的差异所在。 再找人:人__造成不满意的事的责任人是谁?有分析问题的 原因到分析问题的的人，培养SBU。 再教育:教__用反面的\错误的事及其所造成损失作为案例 教育他人不再重复犯错误。 管理工作就是要见数又见人，数反映差异，抓人带作风， 通过激励机制的改善，工作作风的提升和氛围的营造，使 人不断进步，团队效率不断提升。
执行力与团队建设
重塑人性的案例法
能力
经 理 人
热情
道 场 机 制
思维
强 势 文 化
先人后事
刺猬理念
技术加速器
积蓄力量
实现跨越
全面进化企业的案例管理法
向经验请教意识 我们必须在各种各样 的情况环境下向经 验请教，指导我们能 从许多事例中引伸到 隐含的规律。 ——达芬奇
向经验借鉴意识
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案 例 法 的 人 本 精 神
没有双方全面的心理革命，科学管理就不存在
22
变人的劣根性为积极性的魔方 “做” 与 “ 管” 的 哲 学
“做”——受制于人 “管”——操之在我
我已无能为力 试试看有没有其他可能性
我就是这样一个人 他使我愤怒 他们不会接受的 我被迫、不得已 我不能 我必须 如果 我很难做到
我可以选择不同的作风 我可以控制自己的情绪 我可想出更有效的表达方式 我能选择恰当的回应 我选择 我情愿 我打算 我一定努力去完成
——安东尼· 罗宾
人的本性决定一切 决定人的本性的是哲学 形成人的本性的是文化 统治人性的是文化
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案例法的一般功能
• • • • 行动力 规范力 创新力 振兴功能 • 导向功能
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没有问题就是最大的问题
• • • • • 没有问题观不是企业的思维； 不能发现问题的人一定没有责任心； 不能发现问题的人，一定是能力不足； 没有问题就是目标定低了； 没有问题就是标准定低了。
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企业如何走向灾难的？
• • • • • 问题隐藏起来 问题不了了之 问题越来越多 问题越来越大 直到企业没有问题——企业死了！
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企业是如何被忙人整死的？
• 创新是最难的问题，创新最难解决的问题是战胜 自我！在走向灾难的组织中，真正的问题被掩盖 起来或被抛在脑后，执行者把醒着的每时每刻都 用于应对最新的坏消息，巧妙的掩盖公司的任何 问题。 • 这种疯狂的做法，常常伴随着虚张声势的忙 碌· · · · · · • 为什么呢？——争取在企业里存在、争取在组织 里的高收益——企业就是这样被整死的！！
不是计算成本的新制度 工人进行一场全面的心理革 不是支配工人的计划 命——要求他们在对待工作、 同伴和雇主的义务上进行一 不是对工人动作的分析 场心理革命。 不是一大批管理表格 不是谈到科学管理时人们 管理者进行一场心理革命— —对工人的问题和责任上进 所想到的任何方法。 行一场心理革命。 这些方法只是科学管理的 有益辅助手段。
什么决定员工的自觉？
• 企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员 工的自觉的参与意识和自主管理水平。
• 不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。
• 缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工不是好企业。 • 领导者最重要的一个任务，创造一种机制，把员 工培养成自觉、自动自发能力。
21
科学管理是一场全面的心理革命
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企 业 最 根 本 的 追 求 是 稳 健 发 展
ห้องสมุดไป่ตู้
效能 效 果
A
C
B 效率
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挖掘潜力
理解 参与 投入 快乐 激情 主动
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只有自己才能改变自己
谁也无法说服他人改变。我们 每个人都守着一扇只能从内开启 的改变之门，不论动之以情或晓 之以理，我们都不能替别人开门。
——美国著名作家 佛格森
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1、你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？
2、你认为生产厂长乙的做法合适吗？为什么？
3、如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简 述你的处理步骤。
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管理推进中，有问题就有案例
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 没有问题就是最大的问题。 优秀的主管能够化问题为管理资源 员工的问题就是领导的问题。 终端的问题就是领导的问题。 掩盖问题就是制造道德危机。 重复发生的问题就是作风的问题 没有问题，就没有机遇 你不去处理问题，问题一定处理你！ 抓住问题四不放过！！！
变劣根性为创造性
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案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手 指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合国家标准， 你没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗衣机厂 的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责 任人，罚了100块钱，然后采取措施，增加了一个工位， 专门用来打磨配件上的毛刺。 互动内容：￬