美国通用电气公司的战略重组
美国通用电气公司的成功战略
美国通用电气公司的成功战略通用电气公司是美国总部位于波士顿的跨国企业，拥有超过300,000名员工。
该公司的业务涵盖航空、能源、医疗、数字、金融和工业等领域，是全球最具影响力的公司之一之一。
1. 全面分散化的业务结构通用电气公司的业务结构十分分散，业务领域包罗万象，涵盖了各个行业，比如航空、能源、医疗、数字、金融和工业等领域。
这种分散化的业务结构可以使公司在不同行业中分散投资，减少风险。
同时，这也可以为公司提供更多的机会和收益。
此外，公司的分散化业务结构还可以使公司获得更多的经验和知识，这对公司未来的发展也是重要的。
2. 高度重视研发创新通用电气公司由于其广泛的业务领域，其研发团队可以为不同行业的研究提供宝贵的经验和知识。
研发团队在各个行业中研究新技术，从而为公司在不同业务领域中拓展创新业务。
这些创新业务是公司未来增长的重要来源。
3. 提高生产效率通用电气公司可以通过全面分析公司的生产流程、设备和工厂，从而使其生产效率得到提升。
公司可以在不同工业领域中进行生产，从而实现最大的效益。
此外，公司还可以通过引入新技术和新设备来提高生产效率和质量。
4. 建立全球化的运营体系通用电气公司在全球范围内建立了强大的运营体系。
公司的全球化运营体系可以使其在全球范围内购买原材料、制造部件和产品，从而降低成本。
公司可以在全球范围内进行销售和营销，以提高产品销售额。
此外，公司还可以在全球范围内开发新市场，从而为公司的业务拓展提供更多的机会。
综上所述，通用电气公司的全面分散化的业务结构、高度重视研发创新、提高生产效率和建立全球化的运营体系是其成功战略的关键因素。
这些因素充分证明了通用电气公司在运营和市场方面的卓越表现和领导地位。
2018管理学考研习题：案例分析题(14)
2018管理学考研习题：案例分析题（14）2018考研的考生们，案例分析题是研究生考试中管理学的考察题型之一，小编为大家整理了一些考研管理学的案例分析题，希望大家能及时查看，认真揣摩，查漏补缺!案例14：通用电气公司的重组1981年杰克o韦尔奇(Jack Welch)继任通用电气(GE)公司总裁。
当时公司内外，几乎没有人认为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，通用电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。
当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。
若是再放任发展下去，不作一点调整改革，可能不出10年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。
韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新;利润的增长则是通过生产率的不断提高。
两者不可缺一。
而通用电气已存在收益及利益无法提高的障碍。
威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。
这个机构曾是那么有效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它延误决策，忽视反应，打击共识，使得通用电气新产品上市的脚步跟不上其他企业。
对于主管们来说，掌握那些繁文缛节已成为封官进爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件。
结果许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。
事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8%之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5%。
韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革，甚至不顾大多数员工的反对。
1.业务重组。
韦尔奇认为通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。
为此，他推动通用电气公司的业务领域重组，共出售了价值110亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机;另外买进了价值260亿美元的新企业，包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司(NBc)的后台老板美国无线电公司(RCA)。
挑战自我-通用电气公司的战略变革及启示知识讲解
挑战自我-通用电气公司的战略变革及启示.txt假如有一天你想哭打电话给我不能保证逗你笑但我能陪着你一起哭。
坚强的基本，就是微笑。
面具戴久了丶就成了皮肤≈挑战自我——通用电气公司的战略沿革及启示通用电气公司是有史以来全世界最成功的企业之一，其历史可追溯到“发明大王”爱迪生。
今天的通用电气在全球企业市场价值排名中名列前茅，倍受推崇和尊敬。
通用是极少数成功地实施多样化战略的大型集团公司，它根据环境与自身情况所采用的战略使得它长盛不衰，它的战略沿革将为我国集团公司提供颇有借鉴价值的宝贵经验。
一、通用电气公司的战略发展历程下表列出了通用电气公司自1981年杰克·韦尔奇成为通用CEO之后的战略发展历程。
注1：1982年初：杰克·韦尔奇用一支笔在一个本子上画了三个圆圈，表示他所想要扶持的企业。
第一个圈子里包含着通用的核心企业（包括照明、大型家电、汽车制造、交通、汽轮机制造，以及承包设备制造），第二个圈子里的是高科技企业（包括工业电子、医疗系统、工程材料、航空航天和飞机发动机），第三个圈子里的是服务业（包括信贷、信息服务、建筑和设计服务）。
这些企业能让通用进入21世纪，他们属于圈子内部，圈子外部的企业将被放弃。
圈子里的企业共有15个，是韦尔奇认定在下一个十年中最有可能在各自的领域内成为赢家的企业。
注2：西格玛原文为希腊字母sigma，其含义为“标准偏差”。
6西格玛意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率（parts per million,简称PPM）少于3.4。
但是，6西格玛模式的含义并不简单地是指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。
应用于生产流程，它着眼于显示每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。
大多数企业运作在3－4西格玛的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷。
组织行为学小组讨论案例——美国通用电气公司的成功战略[全文]
![组织行为学小组讨论案例——美国通用电气公司的成功战略[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/3ff5792789eb172dec63b7c5.png)
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一3></a>. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
组织变革历程
GE公司发展历程分析通用电气公司是有史以来全世界最成功的企业之一，其历史可以追溯到“发明大王”爱迪生。
今天的通用电气在全球市场价值排名中名列前茅，倍受推崇和尊敬。
通用是极少数成功地实施多样化战略的大型企业公司，它根据环境与自身情况所采取的战略是使它经久不衰。
我将从三个方面分析GE的战略计划实施成功以及谈谈自己的看法通用电气公司的战略演变过程自1981年，杰克韦尔奇成为通用的CEO，通用电气公司的战略演变历程可以简单的分为五个阶段，如图表所示一、组织变革表二组织变革历程时间组织变革改革原因50年代初-60年代中期“分权事业部制”整个公司一共分为20个事业部，每个事业部各自独立经营，单独核算60年代末-70年代初事业部内设立“战略事业单位”（SBU）通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆70年代中后期“执行部制”，也就是“超事业部制”，这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。
美国经济又出现停滞，预想到80年代可能会出现比较长期的经济不景气80年代初砍掉大量的中间管理层次，并裁减管理层职位，“扁平化的风暴”让通用电气从原来的12层管理层次变成4到5层。
以业务重组为重心，放弃不利的业务，加强有利业务并引进新的业务。
美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。
21世纪初延续了80年代初，对业务进行从重组管理这一战略的运用GE的使命和战略性计划决定的企业的战略和企业的组织结构紧密联系，为了保证战略的实施，通用电气对企业的组织结构进行了改革。
从图表看出，20世纪80年代以前，GE采用的是职能管理制，属于集权型机构体制，经营决策权主要集中在高层的管理手中，而直线部门和职能部门只具有执行的权利，那么就容易产生官僚主义。
韦尔奇上任后，开展“扁平化风暴”，削减管理层次。
ge发展历程
ge发展历程在1888年，由爱迪生成立的美国通用电气公司（General Electric）开始了其悠久的发展历程。
创始之初，该公司主要从事电力和照明领域的业务，以及财务和技术咨询服务。
在随后的几十年里，GE公司经历了多次重组和扩张。
1900年代初，公司开始进军工业部门，特别是电机和电动机制造。
1907年，公司收购了法国电器制造商Thomson-Houston Electric Company，进一步扩大了其国际业务。
到了20世纪中叶，GE公司已经成为全球最大的多元化企业之一。
它在电力、电器、航空、医疗设备和通信等多个领域都取得了重大突破。
此外，GE还在核能、航空航天技术、科学研究和金融服务等领域投入了大量资源。
20世纪末和21世纪初，GE公司继续通过收购和合作来扩大其全球市场份额。
公司收购了多个大型企业，包括可口可乐的冷饮机业务、泛美航空、Honeywell International等。
此外，GE还与许多国际合作伙伴进行了战略合作，推动了公司在各个领域的增长。
然而，GE在2008年全球金融危机后面临了严重的经济困境。
公司长期高度依赖金融服务业务，而金融危机导致该业务出现重大亏损。
为了重振业务，GE进行了一系列战略调整，包括出售金融资产和重点发展核心业务。
如今，GE公司仍然是全球领先的科技和工业公司之一。
它在电力、医疗、可再生能源、航空、石油和天然气等领域拥有强大的实力。
同时，GE也致力于研发和推广创新技术，为全球各个行业提供解决方案和支持。
透过多年的发展历程，GE公司在技术创新、全球市场拓展和社会责任方面树立了良好的声誉。
它不仅为世界各地的消费者和企业提供先进的产品和解决方案，还积极参与可持续发展和社区发展项目，推动社会进步和环境保护。
海尔集团并购美国通用电气
随着经济全球化进程的发展,跨国企业并购在国际市场上屡见不鲜;企业并购的目的也发生了巨大的转变,起初中国跨国企业进行并购主要目的是降低生产成本,扩大市场,提升企业效益,而现在跨国企业并购已然成为了企业创新、技术创新、产品创新的主要途径;本文就以海尔集团并购美国通用家电为例,对跨国并购提升企业创新能力的途径进行了研究;首先,本文就研究背景、研究意义以及我国现阶段跨国并购现状、跨国并购提升企业创新能力进行了阐述；其次,就本文所涉及到的专有名词、概念进行了解释,给本文研究提供了理论依据；再次,对影响跨国企业并购企业创新的因素进行了分析；最后,本文在分析海尔并购美国通用家电的案例基础上,对跨国企业并购提升企业创新能力的实现进行了分析,并提出了相关建议;仅在2016年第一季度,我国企业并购交易数量就已超过100例,交易金额高达826亿美元;2015年我国企业并购交易案例达到了346宗,交易金额达到了551亿美元;以上数据表明,无论从我国企业并购数量上看还是交易金额上看,我国跨国企业并购都在快速增长,发展前景良好;一方面,跨国企业并购,给我国企业提升创新能力带来了机遇;在经济全球化的大趋势下,企业竞争加剧,产品更新换代速度逐步加快,谁掌握了企业创新谁就把握住了企业发展的命门,企业创新能力越发重要;当前企业除了提升自主创新能力以外,但是许多企业无法承担自主创新的时间成本和技术成本,从而也越来越重视整合外部资源来提升自己的创新能力;另一方面,一些界内人士对我国企业并购提升企业创新能力并不看好,认为我国跨国企业并购获得的只是机器和设备,缺乏关键技术和创新能力的继承;撇去继承关键技术和创新能力继承的种种障碍,单单从跨国企业并购对全国企业自主创新能力的影响来讲,也存在着许多问题;例如,企业对于跨国企业并购后技术的绝对依赖,将企业并购作为提升创新能力的主要途径,忽视企业内部创新能力的提升；跨国企业并购在一定程度上会增加企业的负债,也会造成企业管理资源的浪费;因此,我国企业如何通过跨国企业并购提升企业的创新能力,已然成为了业界和学术界共同关注和研究的热点问题;海尔集团,1984年在青岛成立,与1993年上市;经过30多年的发展,海尔集团已经成为全球最大的家电制造商之一,目前已经成功转型,向开发的产业平台进发;在互联网时代,海尔致力于打造共创共赢的电商平台,成为了行业标杆;美国通用电气公司,始创于1892年,在两次世界大战期间迅速成长,不断并购其他外国企业,成为了世界上最大的电器公司,也是世界上极为出色的跨国公司;其涉足领域很广阔,先后在意大利、法国、中国等100多个国家开展业务,在全球范围内,提供了三十多万个岗位;对于海尔公司来说,此次并购美国通用电器公司是绝佳时期;一是弥补了没有并购美泰克的遗憾；二是此次并购是海尔集团走出去,与世界同行竞争的机会；三是此次并购可继承美国通用公司的先进设备;在此之前,美国通用公司早在2012年就投入了近10亿美元的资金进行生产设备和产品的研发,而此次并购海尔公司就可以理所应当的将这些成果充分利用起来,来增进海尔集团产品的创新性;除此之外,此举也给海尔集团进军北美市场创造了机会,海尔集团可依托美国通用电气公司在北美的市场,可迅速进军北美市场;对于美国通用电气公司来说,通用公司也将此次并购作为了一个机遇,借中国市场进军工业互联网行业;美国通用公司在2015年将Prediix云平台共享,Predix可将工业数据进行收集共享,从而给其他企业构建工业互联网提供数据支持;2016年1月,中国海尔公司与美国通用电气公司正式签署了并购协议,中国海尔公司并在1月15日晚拟以54亿美元收购美国通用电气公司家电业务相关资产;2016年3月,海尔收购美国通用电气公司家电相关资产已通过美国国家反垄断审查,为海尔正式收购美国通用电气公司扫除了障碍;2016年3月14日晚,海尔召开了“重大资产购买报告”董事会,会中审议通过了“重大资产购买报告书”草案,据有关人士透漏,此报告书就美国通用公司家电业务2015年业绩进行了深入的分析,并对海尔公司与美国通用电气公司家电重组之后带来的效益进行了分析;2016年3月31日晚,海尔公司召开了临时股东大会,商议并购美国通用公司家电事宜;经过审议表决,董事会几乎近全票通过了在通用电气公司与青岛海尔股份有限公司股份和资产购买协议之内的12项关键议案;海尔公司收购美国通用电气公司家电已有眉目,准备工作也已经做好,最后只要提高墨西哥境外反垄断调查之后,在2016年6月可以完成收购;第一,此次收购可扩大海尔全球知名度;此次收购完成后,海尔集团在家电不仅将一举超越美国保洁公司和日本松下公司,跃居世界第五位,还会进一步扩大市场份额,将海尔集团的企业文化、管理理念向全球企业传播;除此之外,美国通用电气公司还将和海尔公司在工业互联网等领域开展合作,将会进一步扩大海尔集团在全球市场的影响力;第二,海尔收购美国通用公司电气后海外市场广阔;收购完成后,海尔公司可迅速继承通用公司家电市场,有利于海尔海外市场的建立,以便于海尔在全球范围内建立研发、制造、销售工厂,从而进一步扩大企业的效益;第三,要注意企业重组风险的防范;海尔集团收购美国通用家电要重视重组后风险的控制,对双方产品销售系统的整合是风险控制的重点;例如,美国家电和中国家电在电源适配电压的不同,美国和中国家电的消费观念不同,美国通用家电如何快速适应中国市场,销售、售后系统能否快速进行有机整合,这些都是必须马上解决的问题;收购美国通用家电,是海尔集团提升产品的创新能力的一个新的途径;通用家电在白色家电方面有着巨大的优势,同时,这也将转变为海尔集团发展白色家电,产品创新的优势;1技术积累是一个公司、一个企业长久发展所沉淀下来的经验资源;技术积累可以保障企业健康的条件下向更高更好的方向发展,是企业健康成长的保障;在海尔集团收购美国通用电气之前,虽然海尔集团掌握了不少专利,但是仍缺乏核心技术,在国际市场上缺乏核心竞争力,而通用电气拥有拥有家电业的核心技术,还有众多专利技术;收购完成后,海尔便拥有了核心科技,这对海尔集团来说,是一笔巨大的财富;按照海尔集团的发展速度来看,这些技术是海尔集团至少10年才能掌握,无疑给海尔集团节省了大量的时间成本,为海尔集团的发展提供了动力;2海尔集团收购通用家电,不但可以将通用家电专利技术全盘接手,还可以将通用家电的研究机构和相关技术人员纳入集团;为海尔集团技术创新、产品创新提供了客观条件;3海尔集团和美国通用电气的市场不同,海尔集团经过近30年的发展,已经打开了国内市场,并拥有了一套适合我国市场的管理销售体系,而美国通用电气注重开发全球市场,其销售网遍及全球160多个国家;通过收购,为海尔集团进军全球市场提供了有利条件;海尔集团可借此机会学习通用电气国际市场开发的经验,建立符合海尔集团的国际销售体系;这也给海尔品牌国家化提供了发展机遇;4在海尔集团收购通用家电之前,家电产品主要走大众路线,几乎不涉足高端家电市场;而通用家电涉足了高端家电市场,经过收购后,通用家电品牌自然归海尔集团所有,弥补了海尔集团的空白;而且,这也有利于海尔集团的品牌形成,从而使海尔集团家电市场更加广阔,加入高端家电市场;5综上所述,在跨国并购中,许多因素都影响着企业并购后企业创新能力的提升;只有在认真分析影响因素后并制定相应的措施并付诸行动,才能实现跨国企业并购后产品、技术创新的目标;跨国企业并购不同于国内企业并购,周期漫长,涉及到前期企业的选择、中期企业双方的谈判、并购后的产业重组,这些都存在着各种问题;而且,跨国企业并购所走的程序要比其他企业并购要多,它涉及到两个不同国家的政策,所以面临的困难也很大;因此,在跨国企业并购之前,要充分考虑并购企业和被并购企业的状况,做好准备;我国企业要进行跨国企业并购时,要重视下面两个方面;一是借鉴优秀国企的海外并购经验,结合自身企业的实际情况开展跨国并购;二是培养先进理念,跨国企业会无法避免的开发国际市场;所以跨国企业要重视国际经营战略的制定,放眼国际市场,培养全球化意识;企业技术和资源往往以信息的形式存在于企业内部的各阶层人员上,例如产品开发的工程师、程序员,公司管理的高管、中低层管理,甚至产品一线的销售人员;思科CEO在并购战略中曾讲到：“企业核心技术人员储存在企业大部分的技术资本”;这句话的言外之意,之所以进行企业并购,就是为了将被并购企业的技术资本和资源吸收,从而提升企业的创新能力,促进企业发展;因此,在跨国企业并购时,对被并购企业的核心技术人员要尤为重视,竭尽全力留住被并购企业的核心技术人员,这对获得被并购企业资源技术有着决定性影响;整合企业内部资源和被并购企业外部资源对提升企业创新能力极为重要;任何一项技术和资源,单独发挥不了多大作用,都需要有效的整合才能发挥出最大效益;跨国企业并购应重视整合有效资源的重要性,要对企业核心技术进行整合;在实施跨国企业并购之后,并购方会继承被并购方大量的技术和资源,如核心技术、技术人员、市场资源、研发设备、专利等等;如何发挥这些资源的最大效益,对企业的发展起着至关重要的作用;因此,企业要对被并购企业留下的各种技术和资源进行有效的整合;因此,我国企业在海外并购时要不断进行资源整合,将被并购方的核心技术吸收,同时加大创新投入,从而提升企业的创新能力;本文就跨国并购对我国企业创新能力的影响为题,分析了海尔集团并购美国通用电气的案例,探求了跨国企业并购提升我国企业创新能力的实现路径,分析了影响跨国并购中提升我国企业创新能力的因素,最终提出了一个适合中国企业海外并购的管理模式;本文对我国跨国企业并购研究和我国企业实施跨国并购提供了思路以及跨国并购提升我国企业创新能力有着重要的意义;。
通用电气 组织变革
70年代中后期
美国经济又出现停滞，当时的董事长琼斯，担心到80年 代可能会出现比较长期的经济不景气，1977年底他又进一步 改组公司的管理体制，从1978年1月实行了“执行部制”， 也就是“超事业部制”，这种体制就是在各个事业部上再建 立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就 是在事业部的上面又多了一级管理。
21世纪初
伊梅尔特接任GE后，延续了这一战略的运用，继续对业 务进行从重组管理。自2001年，GE出售了保险业务、消防车、 工业用金刚石、印度市场的外包业务、通用电气物流公司、 新材料业务等，同时对有增长能力的业务给予大力支持，这 些业务有：能源、医疗保健、基础设施、运输业、国家广播 公司、商业金融和消费者金融业务。通过业务重组的组织结 构 调 整 仍 会 进 行 下去 。 这 是由 GE 的 使 命 和 战 略 决 定 的 。
THE END
80年代初
韦尔奇接任美国通用电气公司总裁，当时该公司有40多 万员工，其中有经理头衔的就达2.5万人，高层经理500多人， 副总裁就有130人。管理层次有12层，工资级别多达29级。 杰克·韦尔奇大刀阔斧地改造通用电气的组织结构，迅 速砍掉大量的中间管理层次，并裁减管理层职位，甚至连副 总也难以在这场“扁平化的风暴”里幸免于难，最终通用电 气从原来的12层管理层次变成了今天4到5层。
• 20世纪80年代，美国经济再度复兴加上世界经济一体化的
发展，企业的经营环境日新月异，经常会出现“战略赶不 上环境”的情况。
通用电气组织变革总结
通用电气公司电气的三位CEO给通用电气公司开出的三 张组织变革的“药方”都非常有效，都极大地促进了通用电 气公司的阶段性发展。然而每一张“药方”所治的“病”都 大相径庭：“战略事业部”应对的是成长性经营环境下的激 烈竞争，“执行部”的意义在于衰退或者平衡经营环境下的 资源调控，“扁平化”改善的是官僚组织的应变能力。任何 一张“药方”如果用错了地方，都只能给企业带来灾难性的 结果。
美国通用电气公司改革案例
自己的经营战略和有关策略
功能级——通过政策与执行计划的制定实施战略 规划
10
对外部环境变化作出战略反应
事业领域重组 强化激励政策 高级行政人员直接介入制定战略规划 改善外部（经营）环境
11
事业领域重组
行业吸引力
高 强 中 低
投资/成长
经 营 实 力
中
选投/赢利 收利/弃卖
弱
12
激励政策
激励的第一条：好的岗位选择好的经理
韦尔奇37岁出任元器件和材料集团主管（含通用医疗系统） 1977年，韦尔奇作为六个潜在的CEO候选人，担任6个部门之一的 主管 1979年，三个CEO候选人被任命为董事会副主席，韦尔奇是其中之 一的主管 1980年12月，董事会一致推荐韦尔奇出任CEO，目的是选择一个 能将GE带到另一个高度的人——某个能够实施变化的任务 员工感到不安，公司内部传言“如果韦尔奇掌权的话，他一定会将公 司逼疯。” 18
方法2: 向外部寻找最佳作业实践，树标杆。
行动——将跨部门经理和工作人员组成团队。
对发现的问题（新事物）寻找突破机会。
——不满足于自己的思考，以他人时间的最好
水平作为行动上赶超的尺度。
30
人力资源管理
用 3SS 价值观来评价经理的业绩和所有
员工的业绩
经理分为5个等级，每六个月评级一次
用“群策群力”的方式改进工作
……
6
GE分权管理的特点
分权管理存在的主要问题
部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多， 证明经营越好，长远发展问题很少人去关心 系统经营的竞争力差是斯密迪的最大失败 销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降
20世纪50-60年代大型无关相关多元化集团实现分权制势在必行， 但，如何实现股东价值最大化？
通用电气公司二十年改革之路
通用电气公司二十年改革之路：杰克韦尔奇的领导艺术1999年3月，通用电气年度会议上的杰克·韦尔奇容光焕发，满心自豪。
通用电气的总收入首度超过1,000亿美元，经营利润一直高达16.7%，每股收益比1997年的最高水平增加了14%。
公司这一辉煌的业绩和过去二十年来的改革，使通用电气在《财富》杂志进行的民意测验中，连续两年被美国各大公司行政主管人员投票选为美国“最受推崇的公司”，还被《金融时报》评为“全球最受尊敬的公司”。
显然，年度会议上是一片喜气洋洋，但有些股东对韦尔奇要在2000年底退休的打算颇为担心。
他交给他的继任者的通用电气再也不是1981年他接手的通用电气了。
许多人都在想着一个问题——是否有人可以延续韦尔奇时代传奇般的变革与发展。
追随他的脚步是一项很艰巨的工作。
通用电气的历史1878年，托马斯·爱迪生创办了公司，百年的发展使通用电气公司从最初以发电、配电和用电为主成了世界领先的多种经营工业公司之一。
除了发电、家用电器和照明等核心业务之外，1978年公司又拓展了飞机发动机、医疗系统和柴油机车业务。
长期以来，通用电气一直被看作美国管理实践的领头羊，不断在改革。
1930年代，通用电气是当时高度集权、严格控制的公司模式的楷模。
到了1950年代，通用电气把责任下放给了成百上千的部门经理，领导了进一步权力下放的潮流。
但是，接下来1960年代的“无利润增长”则让公司加强了公司员工队伍，发展了先进的战略规划系统。
通用电气又一次站在了管理实践的最前沿。
1973年，当韦尔奇的前任雷杰·琼斯就任公司首席执行官时，公司刚刚完成了一次重大的重组。
与公司10个集团、46个分公司、190个部门并行的是43个战略业务单位（SBU），旨在支持通用电气管理程序中最重要的战略规划。
琼斯把战略规划提升为一门艺术，各家公司纷纷效仿通用电气建立在SBU基础上的结构及其先进的规划程序，通用电气再次成为无数公司的榜样。
美国通用电气公司的战略重组
美国通用电气公司的战略重组美国通用电气公司（General Electric，GE）是全球领先的多元化公司，业务涵盖工业、电能、航空、医疗技术和金融服务等领域。
然而，在过去几年中，GE的业绩出现了下滑，公司面临着一系列的挑战。
为了应对这些挑战，GE决定进行一场战略重组。
战略重组是一个复杂且全面的过程，旨在改变公司的战略方向，以应对外部环境的变化和内部问题。
在GE的战略重组中，公司的管理层采取了一系列的措施，包括剥离部分业务，加强核心领域的投资，以及强化组织和流程的改革。
首先，GE决定剥离其金融业务，该业务曾经是公司的主要利润来源之一。
然而，由于金融危机的影响以及市场竞争的加剧，该业务面临着一系列的问题，包括风险管理和资本需求。
因此，GE决定将金融业务分拆为一个独立的公司，以减少其风险敞口，并集中精力于其核心业务。
其次，GE加强了对核心领域的投资。
公司认识到，只有通过在核心领域的创新和投资，才能实现长期可持续的增长。
因此，GE决定增加在工业、电能和航空等领域的研发和市场投资，以提高竞争力和增加市场份额。
例如，在航空领域，GE加大了对新一代发动机技术的投资，并与航空公司建立了战略合作伙伴关系，以增加其在该领域的市场份额。
此外，GE还进行了组织和流程的改革。
公司意识到，只有通过提高效率和响应能力，才能应对快速变化的市场环境。
因此，GE重新评估了其组织结构并进行了一系列的调整，以减少冗余和复杂性，并优化决策和执行过程。
最后，GE还通过收购和合并来拓展其市场份额和全球业务。
公司意识到，在全球化和数字化的时代，与其他公司建立合作伙伴关系或进行收购是实现增长和扩大市场份额的关键。
因此，GE通过收购具有相关技术和客户基础的公司，拓展其在医疗技术和工业自动化等领域的市场份额。
总结起来，GE的战略重组是一场全面的变革，旨在应对外部环境的变化和内部问题。
通过剥离业务、加强核心领域的投资、组织和流程的改革以及收购和合并，GE希望重新焕发活力，实现长期可持续的增长。
韦尔奇对GE的组织改革
企业组织变革与发展研究——韦尔奇对GE的组织改革［摘要］美国通用公司是世界上最大的电气和电子设备制造公司，本文通过对通用公司及其所处时代背景的了解对其在20世纪80年代由杰克·韦尔奇所领导发起的改革进行研究分析。
从改革战略、具体措施、改革影响等方面讨论GE的组织结构变革及其主要的长期战略，主要从“数一数二”战略、“群策群力”战略、扁平化、业务重组和构建无边界化组织等方面对GE的组织分析得出结论，提出对现实的借鉴意义。
［关键词］通用电气公司杰克·韦尔奇组织结构改革战略1.公司介绍美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。
GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。
现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。
GE 在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门，公司业务涉及家电、航空、消费类电子产品、配电产品、能源、金融―商业、金融―消费者、医疗、照明、媒体与娱乐、油气、轨道交通、安防、水处理等多种行业，客户遍及全球100多个国家，在全球雇佣了超过32.7万名员工，界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司。
2.韦尔奇的GE改革2.1杰克·韦尔奇杰克·韦尔奇（Jack Welch），1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市。
1960年毕业于伊利诺伊大学，获化学博士学位，毕业后加入通用电气塑胶事业部；1971年底，韦尔奇成为通用化学与冶金事业部总经理，并不断晋升。
1979年8月成为公司副董事长，1981年4月，年仅45岁的杰克韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。
从入主通用电气起，在20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。
通用电气：战略计划的制定与演变
通用电气：战略计划的制定与演变通用电气公司是美国最大的电器公司。
该公司拥有职工近40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电气等，业务范围遍及144个国家和地区。
1978年，公司的销售额约达200亿美元，利润超过了10亿美元，其中40％来自国际市场。
一、战略计划的由来由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营管理上，面临着以下几个关键问题：一是冒一定的风险使利润迅速增长，还是使利润持续不断地低速增长？二是需要一个分权式的组织机构以保持组织上的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制？三是如何对付环境、技术和国际等方面的新挑战？经过研究，公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期；也要使利润持续不断地增长。
为了做到这一点，该公司在业务上保持了多种经营方式，以抵消经济危机对某些业务的影响。
为此又需要一个分权的组织机构，以促使下属各单位不断地改进经营管理并使利润增长。
但是，怎样管理这样一个机构，并对付来自环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢？通用电气公司的答案是需要制定战略性计划。
在60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。
这种结构共分四层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心。
这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管辖，这10个大组形成最高管理层，它们向公司最高办公室报告工作。
最下层的部门的销售额，一般不超过5000万——6000万美元，如果超过这个限度，这个事业部就分为两个事业部，当时，通用电气公司占统治地位的管理哲学是控制幅度，这个幅度要“小到一个人足以管理的程度”。
这套高度分权的利润中心结构，在60年代曾大大促进了公司的发展。
随后通用电气公司碰到了一个新问题，即公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资报酬率也下降了。
1 通用电气公司发展介绍.
1 通用电气公司发展介绍通用电气公司（General Electric Company，简称GE），又称为奇异公司、通用电力公司，其总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市，是世界上最大的电气和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司。
美国通用公司(GE)是世界上最大的集制造，技术和服务于一体的多元化经营的公司，共有11个业务部门：飞机发动机集团动力系统集团，金融服务集团，照明工程集团，医疗设备集团，塑料集团，工业系统集团，家用电器集团，全国广播公司，资讯服务集团以及运输系统集团。
GE在其经营的每个领域都致力于全球领先的地位，GE以精良的产品，先进的技术，优质的服务而取得引人注目的成就。
近年来，通过全公司6个西格玛项目的实施，使各集团的工作效率及整体效益得到了大幅度的提高。
GE是自道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今人在指数榜上的公司。
1.1 公司的成立与初步发展（1879-1939）1879年，爱迪生成立了爱迪生通用电气公司，主要生产直流供电系统，但是后来被交流供电系统取代，最终爱迪生被迫放弃对公司的掌控。
1893年，由亨利·维拉德和摩根主导的投资者集团掌管了公司，并且与汤姆森·休斯顿公司合并成立了通用电气公司。
1893年爆发的危机，几乎将通用电气公司逼入破产境地，面对巨大的压力，通用电气公司建立起稳健保守型会计和财务体系。
在1893-1922年期间由科芬和赖斯领导公司，创建了强有力的专利组合战略，这一举措使得通用电气成为美国电气产业的领导者，并且在全世界范围内构件起主要的战略联盟和合作伙伴关系。
1922-1939年，斯沃普和扬通过提供一系列创新型和高质量的消费品和工业设备大大刺激了市场对电气产品的需求，这一做法使得电气厂商不断扩展对新的发电系统、传输系统和分配系统的投资。
1.2 格局转变（1940-1970）到了1940年，全世界都处于二战当中，通用电气和其他主要公司把资源从日常消费品、工业产品和系统中转移到武器制造、导航系统和推进系统以及发展核能中去。
美国通用电气公司的战略发展历程
通用潜在问题
业务
盈利情况
急需转型
首先，整个70年代 通用的业务结构变化 不大； 此外，通用大部分的 事业都有经营上的问 题，虽然有盈余，但 投资报酬率却偏低 整体看来，通用是家 沉闷而没有生气的公 司，已缺乏成长型公 司的应有的活力 。
企业背景
业务重构指导思想
美国通用电气公司的战略发展历程
梁希:袁 荣 毛成龙 王新源 工商：阿吉古丽 陈 萍
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目录
1. 引入通用公司 2.通用公司的战略发展历程 3. 通用公司未来发展建议
一、引入通用公司
引言： 有人做过统计，发现大约80％左右选择多元化 经营的公司，都以失败而告终。但也有成功的例子，通 用电气（GE）就是其中的典型。通用电气的业务涉及金 融、家电、医疗设备、电力、文化等30多个产业，员工 人数达到30多万，但通用电气连续保持了20多年的两位 数增长，市值连续多年位居全球第一。
失败案例
1986年4月，当通用电气资本(GE Capital)完成对华尔街最 老的投资金融公司之一的基德公司(Kidder Peabody)的收购 之后，花旗银行董事长里斯顿等取笑杰克· 韦尔奇说：“我 的天哪，你还要干什么，把麦当劳买下来吗？”并提醒说 ：“你买下的不过是一堆家具。” 此话在8个月后开始应验。 基德公司高级职员在收购之前的非法交易令GE支付了 2600万美元的罚金，且面临被吊销营业执照和关门的危险 。第二年，基德公司又因股市崩盘而亏损7200万美元， 5000员工中的4000人不得不走人，直到1991年，基德公司 才恢复元气，并被GE在2000年出售。
3、福岛核电站泄漏事故引发信任危机 日本福岛第一核电站发生核泄漏事故后，作为该核电站反应堆设计 方的通用电气公司，其声誉和核业务面临打击。
分析案例2--1美国通用电气公司的成功经营之道
分析案例2--1 美国通用电气公司的成功经营之道美国通用电气公司的成功经营之道分析案例2--11>.themegallery3>.themegallery目录一、案例说明【08090038 杨璐婷】二、案例与书结合【08090035 刘维香】三、课后习题（1）【08090038 杨璐婷】（2）【08090035 刘维香】.themegallery.themegallery一、案例说明通用电气公司成立于1892年(1900年建立了公司最早的研究实验室)20世纪20年代，通用电气公司与多家公司实行合资经营1956年，通用电气公司曾介入计算机行业1980年，公司从塑料、民用电器、核反应堆和喷气发动机的销售中收入达250亿美元1986年合并了美国无线电公司1990年买进基德尔·皮博迪投资银行公司1990年，通用电气公司进入东欧1991年，公司收购英国索恩光源公司的产权1994年GE在中国的控股公司通用电气中国有限公司正式成立.themegallery.themegallery世界10强中唯一真正意义上以多元化为发展战略的公司.美国通用公司(GE)是世界上最大的集制造，技术和服务于一体的多元化经营的公司，共有11个业务部门：飞机发动机集团动力系统集团，金融服务集团，照明工程集团，医疗设备集团，塑料集团，工业系统集团，家用电器集团，全国广播公司，资讯服务集团以及运输系统集团。
GE在其经营的每个领域都致力于全球领先的地位，GE以精良的产品，先进的技术，优质的服务而取得引人注目的成就。
近年来，通过全公司6个西格玛项目的实施，使各集团的工作效率及整体效益得到了大幅度的提高。
他成功的关键不仅仅是由于各个行业,各个部门拥有专业的团队,以及重视市场核心竞争力开发.其最关键的原因在于良好的财务管理.长期投资和短期投资进行互补管理.稳定的现金流是公司健康发展重要环节..themegalleryGE业务范围通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。
案例--通用电气管理重组
2. 管理重组。
韦尔奇坚持通用电气的管理人员必须突破传统管理概念本身的约束，迎接21世纪。
韦尔奇认为未来的成功将属于那些“精简敏捷”的组织。
这种组织的组织结构流畅、简洁，可以快速适应环境的变化，在精神上比较民主，以开放、坦率和不同功能及阶层间的使用，取代僵硬的权威领导。
但组织内的员工必须学会团队合作、自我负责。
通用电气尽可能的去除监督管理的职位，给予员工更多的权利控制自己的工作，对工作负责，使员工不再像孩子般的接收父母的命令，而是像成人或同辈那样与上司互动。
韦尔奇经常要求经营主管准备几张简单的幻灯片简述各企业的经营现况。
幻灯片的内容大致包含下列几项基本问题：●所处的全球竞争如何？●在最近的3年内，竞争对手有何作为？●在同期内，你的对应措施是什么？●将来他们可能会如何攻击你？3. 改革带来的业绩。
在韦尔奇上任之前，通用电气与西屋电气及美国电话电报公（AT&T）一样，都是所谓的“GNP公司”，因为这些公司的利润增长幅度几乎是国民生产总值（GNP）的年增长率的1.5倍，这对象通用电气这样大规模的公司而言实属不易。
1991年度的全年营业额为600亿美元，利润44亿美元，以衡量公司经营业绩的关键指标——每股收益而言，高达20%，比美国前500家大企业的12%高出许多。
1992年4月，通用电气的市值超过670亿美元，是全美排名第三的企业，比1980年时的第十一名进步了许多。
美国企业除了埃克森、飞利浦·莫里斯，外国企业除了荷兰壳牌和日本NTT之外，全都位于其后。
根据收益、利润、市场价值及资产的综合评比，《幸福》杂志将通用电气列为全球最具竞争力的企业。
请根据案例提供的情况，回答下列问题：46. 韦尔奇要对通用电气公司进行改革的根本原因是：A.通过改革来排除异己，巩固自己的总裁地位。
B.公司目前的效益不佳C.提高公司的创新能力、开拓能力和对环境的应变能力。
D.新官上任三把火，不烧不足以表明自己的能力和建立威信。
通用电气的并购之路及重要作用
论通用电气的并购之路及重要作用通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化的、久负盛名的国际大公司，是道琼斯工业指数自1896年创立以来惟一一家至今榜上有名的企业，也是1900年《华尔街日报》当时报道的12家大公司中至今惟一幸存下来的企业。
在其百余年历史中，GE创造了一个又一个举世瞩目的并购神话，从一家生产灯泡的小企业发展成为一个全球商业界的榜样。
通用电气从1878年仅仅生产电灯，到现如今经营业务涉及动力系统、医疗设备、飞机发动机、塑料、金融服务、广播公司等多个领域，并占据各领域的领先地位，这一系列的发展轨迹和所取得的成就都与其上千次并购经历密不可分。
让人津津乐道的并购实例中，有四次重大的并购事件对通用电气的发展产生了深远的影响，也为这家令人瞩目的企业做大做强，打下了坚实的基础。
一、初试牛刀：内部合并，立稳根基18世纪70－80年代，GE的创始人爱迪生延续了“为发明创办一个企业”的经营理念，在创办爱迪生电灯公司后，又相继创办了爱迪生留声机厂、爱迪生电池公司等一系列围绕他个人发明的专业公司。
虽然这些公司的创办和初期的发展壮大带来了可观的经济效益，但是随着一些围绕专利的纠纷逐渐增加，爱迪生经营策略中的不足也逐步显现，其中相互割裂的小企业间的管理障碍成为了最大的管理瓶颈。
为了解决这一问题，爱迪生很果断的展开了对旗下企业的大规模重组。
1888年，爱迪生企业的爱迪生电灯公司、爱迪生照明公司、爱迪生机器制造厂等小公司彼此合并，成为了一个统一的大公司，即爱迪生通用电气公司。
新公司成立后，爱迪生重整了管理层、并组建了专业法律顾问、市场推广团队，从而很快的带来了规模经济效应，经营业绩取得了飞快的提升。
此次内部合并，其实称不上并购，但其起到的作用与并购的作用有类似之处。
合并的成果对企业未来的经营之路，尤其是并购之路指明了一条道路。
首先，这次内部合并最先引起了现有资产的重新配置。
将最优的物质资源和人力资源用于企业核心产业—灯泡的生产和发展，从而能较快的提高生产率，并有利于实现经营项目间的优胜劣汰。
通用电器并购霍尼韦尔..
5.68%
5.21% 19.0% 5.2 7.1 0.94 1.31
7.78%
7.00% 22.4% 5.1 6.7 0.92 1.35
运营比率
存货周转 资产周转 流动比率
流动性与 偿债能力
利息覆盖率
资产负债率
9.4
79.5%
5.3
75.1%
8.1
71.5%
7.1
72.6%
12.0
68.8%
霍尼韦尔业绩
中型客机引擎
生产厂家
GE
HON
GE/HON
飞行器引擎订单
[10%-20%]
[60%-70%]
[80%-90%]
中型客机引擎
生产厂家
GE
HON
GE/HON
飞行器引擎订单
[10%-20%]
[60%-70%]
[80%-90%]
如何监督全球范围内的垄断行为？ 在电讯、计算机、航空航天等高新科技领 域，发达国家基本上处于全球垄断地位。 一些发达国家的企业以所谓的企业并购或 战略联盟为名行垄断世界市场之实，严重 损害着广大发展中国家的利益。的确，像 通用电气购并霍尼韦尔不仅影响到美国， 而且也影响到世界各国。
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通用电气概况
在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊 重度排行榜中名列第二。 在财富美国500强中，GE排名第6位。在财富全球500强中， GE排名第12位。 在财富全球最受赞赏的公司中，GE排名第2位。在财富 美国最受赞赏的公司中，GE排名第3位。 在财富全球最有责任的公司上，GE名列第13位。 在美国《福布斯》杂志2012年全球企业2000强排名全榜 单中，GE名列第3位。 通用电气福布斯全球企业2000强排名第四。
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❖ 如置换方面，1987年通用电气与法国汤笙（Thomson）集团进行了业 务置换与相应的资产置换。其中将其价值32亿美元的消费电机事业 卖给法国汤笙集团；相对地，通用电气获得了汤笙的医疗系统事业 。
业务重构
❖ 1、培育核心业务，放弃非核心业务，收缩和拓展业务 链条，从而在公司整体上形成强大的竞争力。
❖ 2、围绕核心业务，大举进入与其制造业相关的服务业 。 20年前GE的产品销售占75-80%、服务占20-25% ，现在产品销售占20-25%、服务占75-80%。
业务重构：三个圈的概念与保留最强的事业
，包括向知识经济和信息时代的转变，世界经济越来越具有服务 经济的特征。 ❖ 1980年初期，美国经济显得越来越萧条。 ❖ 通用电气的潜在问题表现在：
首先，整个70年代通用的业务结构变化不大； 此外，通用大部分的事业都有经营上的问题，虽然有盈余，但 投资报酬率却偏低 ； 整体看来，通用是家沉闷而没有生气的公司，已缺乏成长型公 司的应有的活力 。
正是在着力培育核心业务，放弃非核心业务的战略方针指引下， GE的业务重构取得了非凡的效果。到1989年，其14个“战略经营单 位”中，有12个是美国乃至全球的市场领先者。
❖ （3）基于韦尔奇三个圆圈的认识，通用电气大举进入与其制造业相关 的服务业。 通用电气下属的飞机引擎公司同英国航空公司签定了为期十年的维 修合同，涉及利润高达23亿美元
❖ 如剥离方面，第一次主动的剥离业务是在1982年，在1983年终时， 通用电气已经卖掉118个业务。 1982年：“白凡德矿业”、“中央空调系统”、及“矿业产物 ”等业务单位。其中“中央空调系统”拥有三个工厂和2300名雇员 ， 规 模 并 不 大 ， 盈 利 能 力 不 高 ， 以 1.35 亿 美 元 售 给 了 特 兰 尼 公 司 (Trance Co.)； 1983年：“资料通讯产品”、“翠柏矿业”、“犹他国际”、 “家庭理财服务”、“家用物品”、及八家广播电台和两家小型电 视台。其中 “犹他国际”以24亿美元卖给了布罗肯希尔（BHP）控 股公司。
❖ 韦尔奇深刻地认识到经济技术环境的巨大变化。他于 1982年初提出了所谓三个圈的概念。
第一个圈包含了核心事业；
第二个圈是高科技事业； 第三个圈则是服务业。
（1）基于韦尔奇三个圈的认识，通用电气进行了上百起并购、剥离与 置换，淘汰没有前瞻性的业务，而在韦尔奇之前，公司一向是依靠 “内部资源”的成长模式。
❖ 庞大的企业规模，如此广泛的产品和服务多元化、地域多元 化，GE仍然能够富有效率、充满竞争力，得益于80年代以 来的公司重构。重构为GE这百年历史的经济巨人带来了新 的活力。
重构前的通用电气：繁荣中的隐患，环境改变的 速度已经超过企业反应的速度
❖ 背景：60年代企业恶性膨胀，业务无序扩张，核心竞争力不明确 ❖ 二十世纪80年代以来，世界与美国经济技术环境发生了重大变化
❖ 全球最大的电器公司。1998年，销售收入1004亿美元，利 润92.96亿美元，全球雇员29.3万，被美国《财富》杂志评 为全球500强中第九位。1999年，实现销售收入1110 亿美元 （全球第五），利润107美元（全球第一），1978年的5倍 ，利润为9倍。2000年8月15日的市值5629亿美元，全球上 市公司市值排名之冠。
❖ （4）基于韦尔奇三个圆圈的认识，保留最强的业务 1990年时，GE分离了价值90亿美元的业务，包括电视设施、小型家
电、矿山业务和计算机芯片业务。与此同时，以240亿美元购并新的业 务部门，最著名的有RCA，Roper（大型家电生产者）和华尔街著名的 投资银行事务所Kidder Peabody。
组织重构
13亿美元。 ❖ 1987年以电视机业务与汤姆逊公司的医疗设备业务置换，同时还获得10亿美元现金和一笔
专利使用费收入。这一交易使GE在欧洲的市场份额增长三倍，提高到15%。 ❖ 1992年，完成航天业务并购交易，获得马丁-玛丽埃塔公司25%的股份；1994年将该部分
股票全部出售，获得30亿美元。 ❖ 最近与RCA有关的交易是在2001年完成的，将RCA的卫星通信业务并入了GE金融服务集
美国通用电气公司的战略重组
通用电气公司简介
❖ 总部设在美国康涅狄格州，1878年由发明家托马斯·爱 迪生创办；
❖ 是一家集生产、技术与服务为一体的多元化公司，其 业务集团包括飞机发动机、动力系统、医疗设备、塑 料、金融服务、全国广播公司（NBC）、工业系统、 家用电器、运输系统等；
❖ 地域多元化--在全球100多个国家开展业务，拥有34万 员工。
团。
❖ （2）基于韦尔奇三个圆圈的认识，通用电气积极进入信息产业和 金融服务业
1982年开始，通用开始大规模将资源投入高科技及高成长服务业 。
1986年，通用电器公司收购著名的美国广播公司（NBC），涉 及传媒业，其业务收达40亿美元。
在90年代后期，通用资本事业部开始涉足计算机服务和寿险，并 向海外投资数十亿美元。
❖ 背景
60年代的分权管理，公司业务迅速增长、经营多样化。 70年代的战略计划制定，其重点是建立战略计划经营单
位，以及把各个下属单位的战略需要和公司的资源配置 结合起来。 80年代早期，分部、集团以及决策单位的建制使得公司 出现机构臃肿，部门、人员过多，缺乏统一指挥的问题 。
医治大企业病、实行组织重构
RCA案例
通过对RCA公司进行并购、分拆、置换等一系列交易，成功的给予了通用电 气一个巨大的电视网、一个国际化的医疗设备企业、一个占据重要地位的全球卫 星公司，以及数十亿美元的现金。
❖ 1985年以63亿美元收购了RCA公司，获得了航天、半导体和电视机制造业资源： ❖ 1995年同时将RCA的非战略性资产------包括录音机、地毯和保险业务分拆---出售，回收
美国企业经过20世纪60年代、70年代的过度扩展 ，大企业病日渐严重。针对通用电气公司庞大的组织 结构，杰克·韦尔奇犀利地指出：“多年以来，我们根 据时代的特定性，根据商业管理学院的倡导营造了这 种管理模式。分部、集团以及决策单位——它们的任 务都是为了制定细致的、适当的经营决策并实现决策 的顺利沟通。这个系统的工作曾经是那么的完美无缺 ，在70年代它是成功的，但在80年代它开始逐渐瘫痪 ，而到90年代它会把我们送入坟墓。”