战略定力决定未来

战略定力决定未来人们常说“思路决定出路、理念决定未来”，在我看来，所谓的思路也罢，理念也罢，实际上是一种战略选择。

有了战略之后，能否成功，关键要看是否按战略的定位、方向、目标坚定不移地去执行，也就是说一个组织不只需要一个好的战略还必须要有坚定强大的战略定力。

大的方面来说，譬如粉碎“四人帮”后，国家迅速的转型为以“经济建设为中心”就是重大的战略转移，实行的“改革开放”及全面推行的“社会主义市场经济”，都是一种国家发展层面的战略选择，包括近几年国家经济及社会发展进入改革前进的深水区，好多经济学家及国家领导人都曾提出过“顶层设计”的概念，这个“顶层设计”应该也是国家发展战略层面的设计。

其中的“几步走”和“几个翻番”均是根据发展战略而要实现的战略目标，与之相适应的法律、法规、政策、制度均为战略保障措施。

纵观我局六十三年的发展史，不论是全局还是各子、分公司，凡是发展比较顺利、比较稳定、相对领先的时期，都是因为有比较前瞻性的战略选择，特别是在产品或行业上的选择，如铺轨工程、新线铁路运输业务、架梁工程、电力和电气化工程、机械筑路工程、公路工程、市政工程、商品混凝土供应、城市地铁工程、污水处理工程、垃圾发电工程、BT、BOT、TOT、EPC工程等，都在说明我局为顺应时代的发展，不断做出正确的战略选择。

近几年，我们中铁一局只所以能够胜利渡过国内、国际“建筑市场的寒冬”，毅然矗立在波涛汹涌的潮流中，我认为，其中一个重要的原因，就是我们的领导能够审时度势制定出适应外界变化、适合企业发展壮大的发展战略。

如在国内经济发达或比较发达或有发展潜力的地方率先成立了区域公司，经过几年的发展，个别区域公司不论在营业额还是市场开发、产品开发、区域成熟上都走在了全公司的前列，而且经营、资产状况良好。

“十一五”期间，在公司的“四三二一”战略指引下，公司的营销规模、营业规模、职工收入、公司效益等方面均提前两至三年实现了战略目标，为公司的“十二五”发展奠定了坚实良好的基础。

“四三二一”战略，对公司的发展最大的贡献，一方面是明确了公司的产品定位，除了铁路、公路保持了良好的发展局面外，城市轨道交通得以蓬勃发展，到目前为止已经占到了我们产品的三分之一格局；另一方面是把轨道专业作为我们公司的优势专业去经营，去发展，形成了中铁一局的“轨道品牌”，目前在市场占有绝对优势；再一方面，就是奠定了公司国内、国际两大平面市场格局。

去年，是公司“十二五”《国际化》战略实施转型升级的关键一年。

这一年，公司大力落实《国际化》战略精神，强力推行“区域化经营，多元化发展，专业化生产，精细化管理”的运营战略，它首先符合公司“理性扩张规模，培育核心能力，提升发展质量，强化竞争优势”的战略发展思路。

所谓的理性扩张规模，就是要使公司的规模增长与公司的管理水平、生产能力、技术状况、内部及社会资源的控制力相适应，否则可能会在某些方面出现一些不良泡沫或因胃口太大影响公司的“消化功能”，在产品质量、生产安全、经营效益方面出现一些难以避免的“消化不良”风险，或在人力资源方面会出现青黄不接或专业人才“荒”的现象；培育核心能力，就是要培养两级公司的核心专业和主要产品，有效避免同区域内同质化的竞争，各有侧重但又能相互互补，两级公司都能形成自己独特的核心竞争力；提升发展质量就是要充分发挥公司的资本效益、人才效益、技术效益、地缘效益，增强公司的抗风险能力，使公司综合实力有大大的改善，资产状况优良的局面；强化竞争优势就是要实现“人无我有、人有我优、人优我强”的公司发展目标，公司的社会美誉度、知名度、信任度都大幅提高，能够参与或佐佑产品规则的制定，我们的产品标准就是行业标准，达到投资者在建设前期主动咨询我们，或者在选择建设者的时候首先想到我们，或者在建设过程中出了问题想到只有我们才能克服处理的这么一个状态。

其次符合公司进一步“完善体制机制，调整管控模式，实施区域规划，努力构建以工程、施工总承包为主业，水务、房地产为多元的产品结构，全力推进公司向国际化转变，永争同行业卓越先锋”的《国际化》战略部署。

完善体制机制，从公司体制层面就要考虑管理方式、管理跨度与管理层级的问题。

管理方式方面，譬如公司是以产权关系为纽带直接管理子、分公司好呢，还是以相关产品（水务事业部应该属于产品性质事业部）或地域（海外事业部应该属于地域性质的事业部）来划分的事业部制管理好呢，还是像现在这样即有事业部又有子分公司好呢？管理跨度上看，公司直接管理多少多少个子、分公司最合适，或多少个事业部最合适，每个子、分公司及事业部直接管理几个经济单位最合适？公司全部实行三级管理合适还是四级管理合适，还二者混合合适？目前统一式的三级管理在区域化后，部分单位已经显现出不太适应，那么是否采取一刀切式的实行四级管理，我看未必，应该根据各单位的实际情况，即领导者管理能力及两级本部的管理水平而定。

从机械学的原理来讲，多一个联动，就多一个约束，就少了一个自由度，所以，公司大了以后，应该把层级、跨度、定位研究清楚，否则会出现不应有的自然磨擦或消耗。

应该说，不论采取几级管理，每一级是什么样的形式，其实都是为了理顺生产管理关系，都是为了更好的发挥整体作用，提高整体效能。

所以，每一级经济管理组织的定位必须明确，包括其属性、人、财、物等资源的管理权限、责任、义务、考核（考核什么、如何考核、谁来考核）都必须界定清楚。

但是，如果这个问题处理不好，或者其关系不畅，就必然造成多一个环节、多一个风险、多一个阻力，更为可怕的是大大降低了公司的整体效能或抗风险的能力。

当然，去年我们开始实施的把区域公司与区域经营部分开，让各自独立运行，各自发挥其独立价值和主要功能，也已初显成效。

还有，就是托管项目代替直管项目或指挥部的运行的方式，都是完善经营体制的具体举措。

从完善机制方面来说，就是要使各项管理制度与变革后的管理体制相适应，用体制来保障机制效能发挥，用机制来保障体制的功能实现。

换句话说，就是体制发生变革后管理机制要跟上，否则也实现不了应有的变革效应。

调整管控模式，也就是说我们运用什么样的管控手段。

首先是要进一步明确公司与子分公司的管理定位，也就是说，公司管什么，子分公司管什么？实际上涉及的是管理权限或决策权限的问题，公司的管理制度是否应该直接涉及到三级或四级经济单位，还是只涉及到二级经济单位的问题；然后，就是怎么管的问题，其实是采用什么样的手段去管理的问题，即通过现代化的信息手段去管呢？还是用传统的方式去管呢？是通过制度和流程去管呢？还人通过人的自觉行为和习惯方式去管呢？其次，是管到什么程度的问题，即采取扶上马送一程的方式，还是全程护送的方式，换句话说，是以当事者的身份直接插手支去办事呢，还是以指导或管理者的身分去指导和监督呢？其实它涉及的是如何解决各经济实体的主观能动性问题，有时，只有置身其外，才能看到全部，才能显现出“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”全景式欣赏情怀，才能把整个事情掌握好、经营好。

如果一味的追求控制力或驾驭力，就必然会造成“一叶障目或不识庐山真面目，只缘身在此山中”的尴尬局面。

通过近几年的管理实践来看，我认为，公司本部管理应该按条块加流程管理，因为公司它是一个若干项目的综合体，它可以把产品的实现过程抽象为若干个资源或管理要素条块，如物资、设备、人力、安全、质量等方面的管理；而项目管理应该按流程管理，因为项目就是生产车间，它是实现产品的地方，而产品的实现是有其自然的流程的。

实施区域化管理，首先就是要对公司的各子分公司的经营区域进行统一的划分，以防在某一区域内，公司内部各成员单位间发生激烈的竞争行为，不利于公司整体利益最大化；其次是改变以前那种公司有多大，子分公司就有多大，没有重点遍地开花或虽有重点但极不牢靠的游击式局面；还可以改变以前那种某一地区成为发展热点后，各子分公司无序的向那个地方旋风式或集窝式集中的局面；又可以促使各子分公司不得不去改变公司的产品结构，而且会逐渐在某一地区形成某一专业优势，进而带动其它产品的发展；更为重要的是可以提升子分公司的地缘优势和人脉关系，提升突发事件的抗风险能力，进而提升其在这个区域内的知名度和影响力，可以有效降低我们产品所需要的大综材料的价格；最值得一提的是，区域化后，产品链条逐步延伸了，社会资源的分散度小了，管理跨度小了，管理成本小了，管理难度小了，流动性小了，对分包方、分供方的控制力提高了，各种资源的利用率高了，员工安全稳定感高了，工作效率自然就高了，公司效益也相应的提高了。

经过去年一年的强行推行，区域化的成效已经显现，原有有空白区域已经开花了，许多“处女地”变成了“高产地”；单一产品的产品不再孤单了；流失的员工开始流回了；社会资源趋于稳定了；不良企业趋于“利好”了；企业的景气指数逐步变暖了。

努力构建以工程、施工总承包为主业，水务、房地产为多元的产品结构。

这个定位，较之“十一五”期间的“四三二一”战略发生了质的飞跃。

那个时候，我们只确定了“铁路、公路、城市交通、市政环保及城市建设”四大品牌产品，它的局限性在于，没有认识到我们属于建筑业的这个大属性、没有立足“建筑产业”的这个角度去看企业的发展走向。

现在看来，确实比较狭隘，且把我们比较有优势的电务及机电安装工程、铁路运输及代维护工程统统归到了铁路里，彰显不出其独特的品牌价值，当然了，其他基础设施工程也被拦在了门外。

那么，现在的以“工程、施工总承包为主业”，它几个方面的含义，一是很明确的告诉我们什么是公司的主业，即“总承包”；二是告诉了公司的业务发展方向，即公司要立足现在施工总承包，向工程总承包企业去发展；三是告诉我们的产品是没有进行限定的、比较广义的工程概念，也就是说在我们公司营业或资质许可的范围内的工程我们都可以承揽，不在受“铁路、公路、城市交通、市政环保及城市建设”四大品牌产品的约束与限制。

那么，摆在“总承包”企业面前的第一要义，是要研究和破解什么是“总承包”企业，如何当好“总承包”这样的二号业主。

虽然我们公司的资质是“铁路、公路”全国唯一的总两个行业的总承包资质，但我们还习惯以专业承包的身份在全国经营，角色至今没有或还不完全的转换“总承包”的身份上来。

合作、合营的水平还处在一个较低的阶段。

为什么这么说呢？是因为，我们还没有当好这个“二老板”或“二业主”，公司经常会处于两头或多头受气的局面中，有时候还会让分包方、分供方把我们给佐佑了。

虽然，我们已经建立了很多物资、设备等方面的分供商，专业工程或劳务方面的分包商方面的管理办法，但总感觉到管理这些分包方比较吃力，比较费劲，达不到我们的管理要求或管理意图。

首先，我们来分析一下，什么是“施工总承包”企业应该做的或管的事。

对施工总承包企业而言，主要是通过“管理或技术”为业主提供提一个合格建筑产品，其管理对象主流是“分供方”和“分包方”，那么，只有将他们管好了、管住了，让他们有利可图了，实现了我们与建设方签订的合同和企业的经营目标，这样就当好了“施工总承包”这个角色。