组织文化评估工具(奎因模型)

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组织文化评估工具
1诊断组织文化的说明
• 组织文化评估工具有6道选择题。每个选择题都有4个选项。将100分 分配到这些选项中，情况越接近你组织情况的选项将获得越多的分数。 例如，在问题1中，你觉得选择A最接近你的组织的情况，B和C有些 接近，D就不怎么接近了，那么你就给选择A打55分，B和C各20分， D只有5分。你必须确保四个选择的总分是100分。 注意，相关的栏目都做了描述，你要根据栏目中的描述和组织现状评 价你组织。当你完成了“现状”，紧跟着一栏“期望”，则是你的组 织的期望状态，当你和你认为你的组织将在5年内取得巨大成功时， 你将怎样为那时的组织打分。
组织文化评估工具
四、公司的凝聚力 1 2 公司靠信念、忠诚黏合在一起。员工都具有较强的使命感和自豪感。 员工靠持续创新和发展结合在一起，持续的行业领先是重点。 现状 期望
3
4
成功和达成目标把员工联系在一起，不断进取和获取胜利是共同的目标。
员工靠规范的制度和流程在一起工作，维持公司的顺畅运作是非常重要的。 总分 五、战略重点 100 现状 100 期望
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四种主要文化类型之一：层级规范型
附：相关案例
• 从典型的美国快餐连锁店（例如麦当劳）到大型联合组织（例如福特汽车 公司）以及政府部门（例如司法部），这些组织（或机构）都提供了层级 规范式文化原型的例子。大型组织和政府部门通常都是层级规范严格的组 织文化，这些都可以通过大量的标准程序、多层等级级别（如福特汽车公 司有17层的管理体制）和强调增强制度管理等事实来证明。即使在较小的 组织中，例如麦当劳连锁店，等级制度也占领主导地位。比如，在一个典 型的麦当劳餐厅中许多雇员都是年轻人，他们在此之前都没有工作和受训 的经验，并且所有连锁店售卖的产品都是一致的。核心的价值观就是如何 保持效率、可信度、平滑的流程。新雇员在初期只被要求做一项工作（例 如炸薯条）。对这项工作几乎没有任何描述，因为生薯条都是从中央供应 商那里一包包地装在标准的包装里运来的，工作时温度等都是预设好的， 指示开关会告诉员工什么时候把薯条拿出来。制度告诉员工：在指示开关 关闭和薯条必须被拿出来之间只有几秒钟的间隙。同时他们只能在高热灯 下坐一定的时间。这本每一个员工必读和考核 的操作手册有350页厚，包 含从员工着装到工作行为的所有规定。对这些知识的掌握是员工升迁的指 标之一。升职在快餐店中可能要完成一系列 的步骤，升到管理层有可能需 要迈上好几个台阶（例如：从薯条烹饪员到薯条-----汉堡-----肉片厨师，到柜 台人员，到组长、最后到助理经理）。
• 层级规范型 • 市场绩效型 • 团队支持型 • 灵活变革型
不同行业的平均组织文化轮廓
四种主要文化类型
四种主要文化类型之一：层级规范型
层级规范型主要特点
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组织文化评估工具
一、主要特征 1 2 3 4 公司是一个充满人性化的地方，就像是家庭的延伸，人们不分彼此。 公司具有很高的激情和创业精神，人们勇于冒险和承担责任。 公司的功利性很强，鼓励竞争。员工关注的重点是如何完成绩效，员工竞争意识很高并且 期望成功。 公司管理规范、十分严格。员工必须按照制度流程办事。 总分 二、公司的领导能力 1 2 3 4 公司的领导者通常被视为体现了导师、家长或培育者的作用。 公司的领导风格主要是创业、创新和勇于尝试冒险。 公司的领导风格主要是“没有废话”，具有进取性和高功利性。 公司的领导风格主要是注重严格的标准化流程和制度。 总分 三、员工的管理 1 2 3 4 管理风格是讲究民主、少数服从多数以及广泛的参与性。 管理风格是鼓励创新和冒险、崇尚自由和展现自我。 管理风格是鼓励很强的竞争性，且要求和标准都非常严格 管理风格主要是确保内部管理的可预见性、稳定性和规范性。 总分 100 100 100 现状 100 期望 100 现状 100 期望 现状 期望
组织文化评估工具
2组织文化评估工具的得分
得分 计算评估工具中获得分数是非常容易的，只需基本的数字知识即可。第一步是将所有A选 项的分数相加，然后除以6，得到A选项的平均分。然后重复同样的方法计算出B、C和D选 项的平均分。
NOW A (Clan) B (Adhocracy) C (Market)
PREFERRED A (Clan) B (Adhocracy) C (Market)
1 2 3 4
公司重视人才的培养、相互信任、开诚布公和员工的广泛参与。 公司倾向于迎接新的挑战。不断尝试新的事物和寻求机遇是员工价值的体现。 公司追求竞争和成功，打击对手和在市场中取得胜利是公司的主要战略。 公司希望看到持久和稳定，效率、控制和顺畅的运作是工作重点。 总分 100 100
六、成功的定义
1C 2C 3C 4C 5C 6C Sum (total of C responses) Average (sum divided by 6)
1D 2D 3D 4D 5D 6D Sum (total of D responses) Average (sum divided by 6)
组织文化评估工具
2组织文化评估工具的得分
OCAI评分表 期望得分
1A 2A 3A 4A 5A 6A Sum (total of A responses) Average (sum divided by 6) 1C 2C 3C 4C 5C 6C Sum (total of C responses) Average (sum divided by 6) 1B 2B 3B 4B 5B 6B Sum (total of B responses) Average (sum divided by 6) 1D 2D 3D 4D 5D 6D Sum (total of D responses) Average (sum divided by 6)
四种主要文化类型之二：市场绩效型
附：相关补充资料
• 另一种组织管理的形式在20世纪60年代末变得非常流行，当时许多组织面临着新的挑战。 这种形式基于从根本上不同于层级规范型的假设，由奥利弗· 威廉姆森、比尔· 乌奇和他们 的同事所建立。这些学者提出了一系列被认为是组织效率基础的新要素，其中最重要的 要素是交易成本。 这种新的设计反映了一种叫做“市场绩效”式的组织。这不是市场营销的同义词，也不 是拥有消费者的交易场所，而是一种组织的类型，这些组织运作起来本身就像是一个市 场。他的结构主要面对的是外部环境，而不是内部管理，他关注与外部机构的交易，例 如供应商、顾客、承包商、专业人士、协会、市场管理者等等。与主要由制度、分工、 中央决策来控制的层级型不同的是，市场绩效型的组织最重视的是如何进行交易（兑换、 销售、合约等），如何与合作伙伴在竞争中赚取利润。利润率、底线、区域市场环境的 竞争力、延伸目标，以及保留客户都是这类型组织的首要目的。毫不奇怪，市场绩效型 组织的核心价值观就是竞争力和生产力。 市场绩效型文化的基本假设是：外部竞争还没有开始但充满敌对情绪，客户非常挑剔并 且在乎价值，而且管理层的目的就是提升组织的生产力、业绩和利润。假设还包括：清 晰的目标和具有进攻性的策略带来了生产力和利润。正如乔治·巴顿将军所说，市场型组 织“从来不留恋已经取得的成绩，这些都是留给敌人吧，总是勇往直前，击败一切困难， 稳步向目标迈进”. 一个市场绩效的组织文化，正如用组织文化评估工具说评估的一样，是一个以业绩为重 点的文化。组织领导都是铁腕的生产者和竞争者，他们都很坚强和要求苛刻。把这些同 类型的组织结合在一起的原因就是赢得挑战。对他们而言，成功被定义为市场份额和渗 透力。超越对手和成为市场主宰是最重要的指标。
组织文化评估工具(OCAI)
目录
组织文化模型简介 组织文化评估工具 四种主要的文化类型
不同行业的平均组织文化轮廓
Biblioteka Baidu
组织文化模型简介
• 奎因竞争性文化价值模型指的是美国组织行为专家奎因（Quinn） 1988年开发的竞争性文化价值模型。该模型把企业文化指标按照 内部外部导向和控制授权两个维度进行分类，最后形成四个基本 的价值模式。从内在－外在、控制－灵活两个维度，将组织文化 分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析各种导向 的文化类型对企业竞争力的影响。该模式从上个世纪90年代开始 在世界范围内被广泛应用，逐渐成为一种国际上比较权威的企业 文化分析工具。
四种主要文化类型之一：层级规范型
附：相关资料
• 最早的对现代管理组织的著作都基于德国社会学家马克思· 韦伯，他对19世纪年 代欧洲的各政府机构做了研究。他说，这些机构在工业革命的时候面临的主要 挑战是如何为不断扩大的社会生产提供充足的产品和服务。后来，韦伯提出了 传统官僚制度中的7种最显著特点：制度化、专门化、知识技能、等级、所有权 分离、冷漠、责任和义务。这些特点在达到其目的的过程中是非常有效的。他 们在需要效率、可靠性、平稳流程和可以被预见行为的组织中被广泛使用。事 实上，知道20世纪60年代，大多数有关管理的书籍都认为韦伯提出的等级制度 和官僚机制是组织中最理想的形式，因为他们可以创造稳定、效率、高度一致 的产品和服务。只要环境相对比较平稳，任务和功能就可以被整合和指挥，稳 定一致的产品和服务就得以保持，工人和工作就可以被严格地控制。清晰的决 策构架、标准化的制度和工序，以及严格的控制、责任和义务都是成功的关键 要素。 与这种类型相匹配的文化代表着一个高度制度化和机构化的工作场所。程序告 诉人们要做什么。有效率的领导是组织的优秀协调者和组织者。维持组织处于 顺畅的运行状态非常重要。稳定、可以预见和效率被看成是组织长期关注的东 西。正式 的制度和政策把组织粘合在一起。
OCAI评分表 现状得分
1A 2A 3A 4A 5A 6A Sum (total of A responses) Average (sum divided by 6) 1B 2B 3B 4B 5B 6B Sum (total of B responses) Average (sum divided by 6)
D (Hierarchy)
Total
D (Hierarchy)
Total
组织文化评估工具
2 组织文化评估工具的得分
总结数据
NOW
Score s A B C D Total
100
PREFFERED
Score s A B C D Total
100
目录
组织文化模型简介 组织文化评估工具 四种主要的文化类型
目录
组织文化模型简介 组织文化评估工具
·诊断组织文化的说明
·组织文化评估工具的得分
四种主要的文化类型 不同行业的平均组织文化轮廓
组织文化评估工具
1诊断组织文化的说明
• 组织文化评估工具的用途是评估组织文化的六个核心方面。在使用这 个工具的过程中，你就在提供一副展现了你的组织运作的价值观特点 的画面。在这个过程中，没有所谓正确或者错误的答案，就像没有正 确或者错误的文化一样。每一个组织都会产生一些不同的反响。所以， 在回答问卷时，越准确的回答问题将会得到越准确的诊断。 这些问题会让你为你的组织打分。首先要选择对哪个组织进行评估， 你可以选择你老板领导的公司，或是你所在的策略部门，又或是你所 在的一个和其他机构有分明界限的部门。因为我们要实用的这个工具 可以非常有效地找到目标的文化变革途径，所以 必须明确将要分析的 目标。例如，我们可以对整个福特汽车公司
四种主要文化类型之二：市场绩效型
市场绩效型主要特点： • • • • • • 一个以结果为导向的组织，它的重点就是能完成任务。 员工非常有竞争力且以目标为导向。 组织的领导是强有力的推动者、生产者和竞争者。 组织的长期目标是赢得竞争。 成功的定义是市场占有率和市场渗透能力。 具有竞争力的价格和市场领导地位是组织考虑的重点，组织 的风格也强势的竞争者风格。
1 2 3 4 公司对成功的定义是在人才培养、团队合作和对员工关怀上的成功。 公司对成功的定义是公司是否是产品领导者和创新者。 公司对成功的定义是赢得市场份额并打败对手，成为市场的领导者。 公司视效率为成功的基础，标准化的工作和低成本是至关重要的。 总分
现状
期望
100
100
组织文化评估工具
2 组织文化评估工具的得分