质量管理体系十大作用分析

质量管理体系十大作用分析

一、一个“调子”：确定了组织应“以顾客满意为宗旨”这一基调计划经济环境下，人们习惯于“识别和满足上级需求”，即完成上级一达的计划任务。在市场经济环境中，组织的管理团队必须清醒地认识到：不断地识别顾客，持续满足并超越顾客的要求，才是组织赖以生存的基础。IS09000族标准确定了顾客满意”这一宗旨，同时也指出了组织发展还需要在顾客、投资者、员工、社会供方的需求之间寻求一种平衡方可持续发展这一规律。统一认识——“定调子”，对任何一个组织来说都是非常重要的。在此基调下，自然少不了领导重视和全员参与。可目前我国许多贯标组织无论是机构设置、职能分配还是过程的识别和展开，ISO9000 族标准所提供的“顾客满意测量”和“顾客需求调查” 这两项“引擎活动”，往往相当薄弱。常常是“调子定了”，但却“没戏”，活动即使开展起来也是方法单一、成本颇高、效果平平，组织难以得到的信息发挥不了应有的作用，“跑调”就在所难免。

二、一只靶子”制订质量目标并分解ISO9000族标准指出，组织在“定基调”之后，就该立“靶子”制订组织的质量目标并在各层次上分解。可以说，设目标、“立靶子”是质量管理体系中一项非常重要的系统性活动，做好了，纲举目张；做不好“靶子”立了没用，结果只能是“无的放矢”，有时还会带来负面作用。因此，不能轻易或草率地制订一套目标/ 指针就与业绩考核评价甚至奖惩挂钩，因为对于一个组织或一个过程网络来说，真正识别和确定对业绩提升起关键作用的目标或指针（KPI关键绩效指针），是一件非常容易的事情，仅

仅通过研讨或评审是不够的，还需要在实践中加以验证和确认。目标管理（MBO）活动是组织管理中的一项最为重要的活动。立靶子”不能简单地认为只是目标的确认和分解过程，应包括确定和分解目标、实时监测、汇总统计、差异分析、业绩评价以及必要时实施目标调整等环节。只有这样，才能使“靶子”发挥应有的作用。

三、一把“梳子”：梳理过程网络和管理思路在立“靶子”的同时，管理团队必须仔细地梳理过程网络和管理思路，理顺工作关系和工作接口，清理并评估现有文件，确定资源需求。只有对上述各方面梳理到位，组织的管理才能变得系统和透明。用一个好的过程管理来确保得到的好的结果，才是管理者所期望的。ISO9000族标准为组织梳理过程网络和管理思路提供了非常有价值的方法，尤其是能够帮助组织迅速识别有关体系控制、管理职责、资源管理、产品实现和测量改进等方面的过程及过程网络，并帮助理清管理思路，并帮助理清管理思路、明确管理要求。对于一个组织来说，贯标是否成功，关键不是仅看其能否通过认证获得证书，而应判断其最高管理者及管理团队是否将ISO9000族标准的原则、原理、方法、概念和要求等理论精髓与管理者的管理思路、组织实际以及组织的企业文件相融合。对于一个贯标组织来说，简单的“对标”或套用标准可能是有害的。“梳子”的作用发挥好了，管理的有效性和效率才有保证，否则就

一定会直接影响具体

工作绩效。

四、一根“钉子”：明确各方面的要求过程网络和管理思路梳理清楚后，就该对

过程网络的各个环节“钉钉子”——明确要求。这个“钉钉子”的过程，就是明确职责、确定管理要求的过程。该明确的必须加以明确，做到“板上钉钉，落地有声”，从而将顾客要求、法规要求、组织自身的要求等各相关方的有关要求转换为组织的各项规定（包括岗位职责、工作/作业标准/资源要求、工作记录要求、测量/检验规程或检查办法、绩效考核要求等）。人们常说，“组织中80%以上的问题是由管理原因造成的”。IS09000族标准为组织的管理提供了一个质量管理操作平台”框架，它是由组织结构、规章、程序、作业指导书和惯例、资源等构成的。

五、一个“台子”：要想发挥“台子”的效能，不仅要求管理人员必须熟练掌握平台操作技能，更要求管理人员在平台操作时及时发现和改进平台本身的缺陷，持续改进，早日使平台由三级向四级迈进，以不断提高组织的管理水平。另一方面，一旦内外部环境或相关方面要法语发生变化，适时地对“台子”进行调整、改进和完善，则是保持和提高“台子”作用的关键。可是，许多组织的管理者们却在“台子”建好之后，仍旧习惯于脱离“平台”而仅凭自己的经驵和直觉判断进行管理和决策，不习惯“平台作业”，及喜欢或习惯于在遇到一些新的情况时，仅站在“本位”角度制订若干“规定”或“暂行办法”指导工作（这种做法可称之为“扔砖头”）而不愿意站在系统性角度修订“台子”。结果是“台子”即便建好了，也会很快被“砖头”砸得支离破碎。日常工作不实施“平台作业”就已经使“平台”的作用大大减小，而为获得或保持

IS09000证书，在迎接审核时制造”一些平时平台作业”的证据，这样的“台

子”不仅变成了一件摆设，还给管理活动增加了许多“迎审工作”。这样，“台子”就只有负作用了。

六、一条“链子”：建立互惠的“供方——增值供应链组织在寻找和确定了目标顾客之后，必须选择好关键供货商，与其相互依存、互惠互利、共同理解和满足顾客要求，以建立互惠的“供方——组织——顾客” 增值供应链，直至在组织与供方、顾客之间形成战略使用伙伴关系，使各方共同增值。这条“链子”的模型告诉我们，一个组织要想持续地满足和超越顾客要求，仅关注自身的经营管理是不够的，必须在识别和增进自身的核心竞争力的同时，选择和培育与组织发展密切关联的供方，明确对其评价和控制的要求；同时，组织应“停止在进货或服务商时只考虑价格的做法，相反，只从一个供货商处进货，借此最大程度地缩减总成本”（爱德华?戴明）。那种“以三流的价格，采购二流的原材料或服务，努力向顾客提供一流的产品”的采购政策，会对组织的持续发展产生负面影响。“共同增值和发展”才是成功组织的明智选择。

IS09000标准所提出的，供方一一组织一一顾客”这一供应链模型为级制订发展战略、营销策略和管理标准提出了非常有价值的经营管理理念。

七、一根鞭子”：提高各种监视测量活动的有效性严格要求、狠抓落实”是管理者经常使用的口号”，可实际情况往往是要求”不易，狠抓落实”更难，而落实”的一个关键环节监视测量。监视测量的目的在于控制活动过程、及时发现和处理问题、防止各项活动及活动结果出现不符合（不合格）、确保结果满足要求。一个有效监视测量系统，对于各种不符合要求的对象来说，犹如一根鞭