项目管理9大领域常见问题、原因及解决办法
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理领域
常见问题
表现形式
项目机会选择不当 选择了不该做的项目
项目的实施方式选择 不妥
实施起来事倍功半
立项管理 可行性研究不充分
没有全面分析项目的 可行性，没有一份科 学合理的可行性研究 报告
主要原因
解决方法
附注
没有正理解市场需求
正理解市场需求
对政策的方向把握不准
提前预判政策的方向
未能充分利用技术发展成果
1、须请到公正且权威的第三方机 构来做项目评估 2、评估机构保持客观、公正 3、灵活使用多种评估方法
高层领导需要加强组织级项目管理 的学习
要理解“凡事预则立，不预则废” 的意义 尊重客观规律，用滚动式计划的理 念来编制项目管理计划 培养全局观，让相关干系人充分参 与计划的编制过程 项目经理应当懂一点技术，或配备 懂技术的助手来协助管理，加强监 控，提升自已的控制力
1、外行领导内行 2、项目经理缺乏控制力 3、对计划的监控不到位
没有阶段评审机制
质量等问题得不到及 1、管理不规范
时发现
2、盲目抢进度
1、随意性变更太多
2、没变更请求没有记
变更控制不规范
录与评估
1、过份害怕客户
3、没有成立相应的 2、没有建立整体变更控制流程或者虽有但没遵照执行
CCB
4、变更后没有及时通
与整体变更控制的情 况类似
范围蔓延
客户不断要求增加合 1、过于害怕客户 同与计划以外的工作 2、范围说明书不严谨或未得到客户认可
在客户面前有理有据有节，并且要 制定一份经过客户等相关干系人认 可的项目范围说明书
缺乏可行的进度管理 计划，或有计划但未 执行
项目管理无章可循， 随意性大
制订切实可行的进度管理计划
1、对质量控制不重视 2、无法灵活运用各种控制工具 没有认识到质量保证的重要性
忽视了技术评审的重要性
没有安排专门的质量 程序员自已测试自已 保证与质量控制人员 写的程序
充分利用技术发展成果
对公司长远发展没有总体规划
对公司长远发展进行总体规划
对各种实施方式（外包开发、联合开发、自已开发、购 对各种实施方式的优缺点了如指
买 只成 考品 虑软 了件 以） 下的 某优 一缺 个点 或理 某解 几不 个够 方面的可行性：经济可行 掌，才能选择最合适的实施方式。
性 技术可行性 运行环境可行性（管理体制、工作习惯 、人员素质等 ） 其他方面的可行性(法律可行性、社 会可行性等 )
1、没有相关经验 2、没有充分考虑到资源日历与资源数量的限制
在项目管理实践中积累经验，并充 分考虑资源日历与资源数量的限制
1、没有考虑项目
进度计划不准确
项目进度超过预期或 2、过于乐观或悲观的估算
过短
3、项目周期拖得太长
确保估算的合理性与现实性，并参 考项目日历
4、项目周期不现实
进度控制不力
无法按照进度计划完 成项目
缺乏可行的成本管理 计划，或有计划但未 执行
项目管理无章可循， 随意性大
估算不准
成本估算值过高或过 低
成本管理
预算中没有进行储备 遇到突发事件时，没
分析
有足够的费用来应对
成本失控导致超出预 无法在预算成本内完
算
成项目
缺乏可行的质量管理 计划，或有计划但未 执行
项目管理无章可循， 随意性大
质量控制工作没做好
1、没有掌握WBS分解的各项原则 2、对项目的工作内容缺乏足够的了解
熟练掌握WBS分解的各项原则，同 时
核实范围流于形式
1、客户不签字 2、检查走过场
1、客户怕担责任 2、项目经理过于相信客户 3、未能及时提供说明可交付成果的文档资料
不签字确认，此时不能往下走，但 要想办法与客户沟通解决。
范围变更控制不规范
要认识到评审对于项目的重要性
在客户面前有理有据有节，同时建 立起一套行之有效的整体变更控制 流程并遵照执行
项目收尾时没有形成 今后的类似项目仍然 有效的组织过程资产 犯类似的错误
整个组织的各级管理人员都要培养 公司高层不重视，项目经理没有组织级的项目管理意识 组织级的项目管理意识，为组织作
长远打算。
项目管理无章可循， 随意性大
项目管理人员象盲人摸象，跟着感觉走
项目管理计划不准 计划流于形式，起不 1、高层领导拍脑袋思想
确，大而全
到实际作用
2、计划编制人员没有理解项目的渐进明细性这一特点
项目管理计划的各个 各个管理目标相互冲
子计划太孤立
突
项目经理缺乏全局观
整合管理
指导项目执行工作不 力
计划无法有效实施
活动顺序排列不合理
没有准确把握各活动之间的依赖关系
把各活动之间的依赖关系搞清楚， 并且利用进度网络模板
活动资源估算不准确 资源浪费或不够用
1、没有相关经验 2、WBS分解不够细。
在项目管理实践中积累经验，准备 合理、详细的WBS。并灵活运用多 种估算方法。
时间管理
活动历时估算不准确
估算活动历时过长或 过短
必须充分对各个方面的可行性进行 分析，并且采用科学、规范的步骤 来制订可行性研究报告。
项目评估流于形式 盲目上马新项目
1、没有请到公正且权威的第三方机构来做项目评估 2、评估机构受了建设方的影响 3、评估的方法不妥
1、项目经理权威不够
缺乏项目章程
2、成员不清楚自已的 组织管理体系不健全
职责
没有项源自文库管理计划
测试不充分，漏洞百 出
只有质量控制，没有 舍本逐末，无法解决
质量保证
根本问题
质量管理 缺乏有效的技术评审 可交付成果的质量达
机制
不到要求
1、没有考虑风险因素 2、对关键路径没有进行有效的控制 3、没有及时发现偏差并采取合理的措施 4、项目经理的执行力差
1、经验不足，过于乐观或悲观 2、WBS分解不够细 3、估算方法使用不当 4、没有考虑间接成本的影响 对项目的风险考虑不足 1、对信息系统项目认识不足 2、组织制度不健全 3、方法问题 4、技术制约
项目经理需要明白口说无凭的道
范围说明书不严谨
给客户留下了很大的 1、过于相信与客户的关系
想象空间
2、不负责任的工作态度
理，在定义范围时，一定要本着严 谨认真的态度，把产品范围与工作
范围都写明白，以免影响将来的验
范围管理 WBS分解有缺陷或不 够细致
1、遗漏项目管理工作 与分包出去的工作 2、工作包太大或太小
缺乏可行的范围管理 计划，或有计划但未 执行
项目管理无章可循， 随意性大
制订切实可行的范围管理计划
产品范围描述有缺陷
生产的产品不是客户 真正需要的
1、需求不完整 2、未取得客户的签字 3、遗漏关键干系人的需求
识别出所有主要的干系人，并使用 多种方法获取他们的需求，并形成 正式的需求文件，最终请客户签字
常见问题
表现形式
项目机会选择不当 选择了不该做的项目
项目的实施方式选择 不妥
实施起来事倍功半
立项管理 可行性研究不充分
没有全面分析项目的 可行性，没有一份科 学合理的可行性研究 报告
主要原因
解决方法
附注
没有正理解市场需求
正理解市场需求
对政策的方向把握不准
提前预判政策的方向
未能充分利用技术发展成果
1、须请到公正且权威的第三方机 构来做项目评估 2、评估机构保持客观、公正 3、灵活使用多种评估方法
高层领导需要加强组织级项目管理 的学习
要理解“凡事预则立，不预则废” 的意义 尊重客观规律，用滚动式计划的理 念来编制项目管理计划 培养全局观，让相关干系人充分参 与计划的编制过程 项目经理应当懂一点技术，或配备 懂技术的助手来协助管理，加强监 控，提升自已的控制力
1、外行领导内行 2、项目经理缺乏控制力 3、对计划的监控不到位
没有阶段评审机制
质量等问题得不到及 1、管理不规范
时发现
2、盲目抢进度
1、随意性变更太多
2、没变更请求没有记
变更控制不规范
录与评估
1、过份害怕客户
3、没有成立相应的 2、没有建立整体变更控制流程或者虽有但没遵照执行
CCB
4、变更后没有及时通
与整体变更控制的情 况类似
范围蔓延
客户不断要求增加合 1、过于害怕客户 同与计划以外的工作 2、范围说明书不严谨或未得到客户认可
在客户面前有理有据有节，并且要 制定一份经过客户等相关干系人认 可的项目范围说明书
缺乏可行的进度管理 计划，或有计划但未 执行
项目管理无章可循， 随意性大
制订切实可行的进度管理计划
1、对质量控制不重视 2、无法灵活运用各种控制工具 没有认识到质量保证的重要性
忽视了技术评审的重要性
没有安排专门的质量 程序员自已测试自已 保证与质量控制人员 写的程序
充分利用技术发展成果
对公司长远发展没有总体规划
对公司长远发展进行总体规划
对各种实施方式（外包开发、联合开发、自已开发、购 对各种实施方式的优缺点了如指
买 只成 考品 虑软 了件 以） 下的 某优 一缺 个点 或理 某解 几不 个够 方面的可行性：经济可行 掌，才能选择最合适的实施方式。
性 技术可行性 运行环境可行性（管理体制、工作习惯 、人员素质等 ） 其他方面的可行性(法律可行性、社 会可行性等 )
1、没有相关经验 2、没有充分考虑到资源日历与资源数量的限制
在项目管理实践中积累经验，并充 分考虑资源日历与资源数量的限制
1、没有考虑项目
进度计划不准确
项目进度超过预期或 2、过于乐观或悲观的估算
过短
3、项目周期拖得太长
确保估算的合理性与现实性，并参 考项目日历
4、项目周期不现实
进度控制不力
无法按照进度计划完 成项目
缺乏可行的成本管理 计划，或有计划但未 执行
项目管理无章可循， 随意性大
估算不准
成本估算值过高或过 低
成本管理
预算中没有进行储备 遇到突发事件时，没
分析
有足够的费用来应对
成本失控导致超出预 无法在预算成本内完
算
成项目
缺乏可行的质量管理 计划，或有计划但未 执行
项目管理无章可循， 随意性大
质量控制工作没做好
1、没有掌握WBS分解的各项原则 2、对项目的工作内容缺乏足够的了解
熟练掌握WBS分解的各项原则，同 时
核实范围流于形式
1、客户不签字 2、检查走过场
1、客户怕担责任 2、项目经理过于相信客户 3、未能及时提供说明可交付成果的文档资料
不签字确认，此时不能往下走，但 要想办法与客户沟通解决。
范围变更控制不规范
要认识到评审对于项目的重要性
在客户面前有理有据有节，同时建 立起一套行之有效的整体变更控制 流程并遵照执行
项目收尾时没有形成 今后的类似项目仍然 有效的组织过程资产 犯类似的错误
整个组织的各级管理人员都要培养 公司高层不重视，项目经理没有组织级的项目管理意识 组织级的项目管理意识，为组织作
长远打算。
项目管理无章可循， 随意性大
项目管理人员象盲人摸象，跟着感觉走
项目管理计划不准 计划流于形式，起不 1、高层领导拍脑袋思想
确，大而全
到实际作用
2、计划编制人员没有理解项目的渐进明细性这一特点
项目管理计划的各个 各个管理目标相互冲
子计划太孤立
突
项目经理缺乏全局观
整合管理
指导项目执行工作不 力
计划无法有效实施
活动顺序排列不合理
没有准确把握各活动之间的依赖关系
把各活动之间的依赖关系搞清楚， 并且利用进度网络模板
活动资源估算不准确 资源浪费或不够用
1、没有相关经验 2、WBS分解不够细。
在项目管理实践中积累经验，准备 合理、详细的WBS。并灵活运用多 种估算方法。
时间管理
活动历时估算不准确
估算活动历时过长或 过短
必须充分对各个方面的可行性进行 分析，并且采用科学、规范的步骤 来制订可行性研究报告。
项目评估流于形式 盲目上马新项目
1、没有请到公正且权威的第三方机构来做项目评估 2、评估机构受了建设方的影响 3、评估的方法不妥
1、项目经理权威不够
缺乏项目章程
2、成员不清楚自已的 组织管理体系不健全
职责
没有项源自文库管理计划
测试不充分，漏洞百 出
只有质量控制，没有 舍本逐末，无法解决
质量保证
根本问题
质量管理 缺乏有效的技术评审 可交付成果的质量达
机制
不到要求
1、没有考虑风险因素 2、对关键路径没有进行有效的控制 3、没有及时发现偏差并采取合理的措施 4、项目经理的执行力差
1、经验不足，过于乐观或悲观 2、WBS分解不够细 3、估算方法使用不当 4、没有考虑间接成本的影响 对项目的风险考虑不足 1、对信息系统项目认识不足 2、组织制度不健全 3、方法问题 4、技术制约
项目经理需要明白口说无凭的道
范围说明书不严谨
给客户留下了很大的 1、过于相信与客户的关系
想象空间
2、不负责任的工作态度
理，在定义范围时，一定要本着严 谨认真的态度，把产品范围与工作
范围都写明白，以免影响将来的验
范围管理 WBS分解有缺陷或不 够细致
1、遗漏项目管理工作 与分包出去的工作 2、工作包太大或太小
缺乏可行的范围管理 计划，或有计划但未 执行
项目管理无章可循， 随意性大
制订切实可行的范围管理计划
产品范围描述有缺陷
生产的产品不是客户 真正需要的
1、需求不完整 2、未取得客户的签字 3、遗漏关键干系人的需求
识别出所有主要的干系人，并使用 多种方法获取他们的需求，并形成 正式的需求文件，最终请客户签字